Top-BOSS企業管理的10項理論活用

你遇到過這樣的情況嗎？剛好忘記帶傘的那一天，就下雨了；從自動售貨機裡買東西時就是會卡住；剛好手機送修的那一次，好朋友傳過來最重要的資訊；總之，倒楣的事情一定會接二連三的來，越害怕發生的事情，一定會發生。

這就是我們要說的墨菲定律。墨菲說如果一個人有可能會犯錯的話，他一定會犯錯的，常見的四種情況是： 任何事都沒有表面看起來那麼簡單、所有的事都會比你預計的時間要拖得更長、會出錯的事總會出錯、如果擔心某個情況會發生，那麼它就更有可能發生。

不論是生活、工作各種事情，影響的變數非常多，例如人員突然更換、原料供應商臨時無法按時供貨等，這些問題隨時都有可能發生，與其擔心問題出現，不如好好思考「墨菲定律」，試著先弄清楚擔心的原因，看看能不能事先預防，為可能發生的問題做好備案(Plan B)，這麼一來就不用太過擔心了。比如出門常常忘記帶鑰匙的人，不妨學習美國人在家門前藏一支備用的；如果擔心專案管理的進度會延誤，不妨多留下一些緩衝的時間。

彼得原理說：領導都是笨蛋？哈哈，相信這時候你也在心裡默默點頭了吧。乍看像個玩笑，有點酸葡萄的黑色幽默，但是直到放眼職場的四周，才發現彼得說得有道理，因為並不是每位員工都適合升任管理職。

為了探究「彼得原理」的真實性，有三位美國經濟學教授──明尼蘇達大學的Alan Benson、麻省理工學院的Danielle Li和耶魯的Kelly Shue──共同進行了一項研究，長期追蹤214家美國企業5萬多名業務員，在6年期間的業績變化和升遷歷程，並在2018年發佈了結果，結果顯示獲得升遷的幾乎都是超級業務員，而這些人當上主管後，幾乎都因為缺乏管理能力而表現不佳，竟然和彼得原理所預測的一樣。

彼得原理內容說的是“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此匯出的彼得推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”由此可以看出每一個職工最終都將達到彼得高地。

帕金森定律也可稱為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業病”，源自於英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》一書的標題，用來解釋官場的形形色色。

比如，審查超過幾個億的建築工程，與修建停車場遮雨棚幾千元預算相對比，多數的領導因為自身專業不足或事前準備不夠充分，沒辦法在工程興建工作審查上有所貢獻，所以草草結束，但對於更新停車場遮雨棚卻頗有想法，甚至連使用的材料都錙銖必較，結果花了一個上午的時間討論，以稍低於原本的預算通過，還因此沾沾自喜，這也叫“芝麻綠豆定律”，也就說一群委員對於較小的議案要再三討論，議而不決；對較大的議案反而快速通過，如此犯了決策大忌。類似情況國內外都有數不完的案例，這和是不是先進國家沒什麼關係，這是官僚架構的特色之一，避免承擔事情失敗的責任。

要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度上，問題才能得到解決。

古往今來，佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競天擇、馬克斯提出階級鬥爭、愛因斯坦提出相對論，他們都是都把複雜的世界單純化。說得更清楚一點，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純，重視事物本質，其他一切都置之度外，這就是我們說的刺蝟型的人。

狐狸效應源自古希臘的一則寓言：在狐狸和刺蝟的鬥爭中，狐狸聰明狡猾、敏捷靈活，想要贏得整片森林，他不斷地尋找新的方法，採用新的技術；相反的，刺蝟非常的簡單，只會用一種策略，而且把它發揮的淋漓盡致，不管狐狸用什麼技倆，刺蝟只會用最擅長的策略來對付狐狸的攻擊，就是把自己卷成一個天衣無縫的球，結果勝利的總是刺蝟。

放在企業經營中來看，能推動優秀公司前進的領導人或多或少都屬於刺蝟型，他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則。對照公司一般領導人則比較像狐狸，從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢，反而總是一心多用，前後矛盾。

2017年8月26日，耶魯大學官網刊登校長彼得·沙洛維（Peter Salovey）對新生的演講“我們應該成為狐狸還是刺蝟？”狐狸尋求廣泛的知識，刺蝟向內追尋世界的根本原則，狐狸和刺蝟成為兩種對稱出現的學習者代表，「狐狸觀天下之事，刺蝟以一事觀天下」，我們要如何尋求自己的求知之路？耶魯校長講給大學新生的這番話，值得每一個人深思。

工作中，開業務會議討論時，某一個人的意見和大家不同，那他很可能放棄自己原來的想法，而追隨大家的意見；生活中，我們看到一個商店有很多人在排隊購物，於是就改變了自己原本的購物計畫，實際上我們對這家商店或商品並不是真的瞭解，只是從眾效應發揮了作用。很多商家因為掌握了人們的從眾心理，便雇傭很多“托”進行促銷，網路行銷有著更多這樣的案例。

“從眾”是一種比較普遍的社會心理和行為現象。通俗地解釋就是“人云亦云”；大家都這麼認為，我也就這麼認為；大家都這麼做，我也就跟著這麼做。從眾效應或樂隊花車效應是指人們受到多數人的一致思想或行動影響，而跟從大眾的思想或行為，常被稱為「羊群效應」。從眾效應是訴諸群眾謬誤之基礎。

現實中，我們要揚“從眾”的積極面，避“從眾”的消極面，努力培養和提高自己獨立思考和明辨是非的能力；遇事和看待問題，既要慎重考慮多數人的意見和做法，也要有自己的思考和分析，從而獲得正確的判斷，並以此來決定自己的行動。

1968年美國科學史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）提出“馬太效應”這個術語，用以概括一種社會心理現象，是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。

羅伯特·莫頓歸納的“馬太效應”認為：任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面，例如金錢、名譽、地位等獲得了成功，就會產生一種積累優勢，會有更多的機會取得更大的成功和讚賞。比如，相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常會得到更多的聲望，即使他們的成就是相似的，在同一個研究項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，即使主要工作都是另外一個年輕的研究助理所完成的。這個術語後來也被經濟學界所借用，反映“貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃”這種收入分配不公的現象。

對企業經營而言，馬太效應告訴我們要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大，著名商界傳奇人物前通用電氣董事長傑克·韋爾奇徹底發揮馬太效應，他的經營理念就是：數一數二市場原則，唯有佔據最大最多的市場位置，才能立於不敗之地，任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。全世界互聯網的競爭，更清楚的讓我們看到“弱肉強食“和“大者恒大”的殘酷結局。

1966年羅森塔爾（Robert Rosenthal）設計了一項實驗，他告訴某個學校的老師們有18名學生經過科學測定智商很高，經過半年之後，羅氏又來到了該校，發現這18名學生的表現的確超過其他學生，事實上這18位所謂智商高的學生名單，半年前是從學生名單中隨機挑選出來的，他們和其他學生智商並沒有顯著的不同。但是這結果意味著，教師自己的期待微妙地傳給了學生，使他們感受到來自教師的熱愛和期望，變得更加自信，這裡有老師們的威信，也有被期待者自認為實現可能性較大的原因，老師因此設計較為艱難的課程給這些孩子，也花比較多的時間回答孩子們的問題，教學更為認真，使得這群學生最後的成績優於其他人。

再舉個例子，俄羅斯海軍司令納塞馬齊要公爵有一次作戰慘敗，不少大臣都認為女皇葉卡特琳娜二世會嚴厲處罰這位敗將，但女皇卻寫信說：“人的一生中誰沒有過重大的失敗呢？難道最偉大的統帥就沒有過不幸的戰鬥嗎？……公爵，請記住您在南方和北方取得的勝利，您一定會克服最近的困難，重新去迎擊敵人，我不需要另外任命一位元海軍司令。”公爵看過信之後，深受感動，決心萬死不辭奪取勝利以報答女皇的信任。由此可見，充分運用激勵的方法，是有可能極大地調動下屬潛能的。

羅森塔爾效應是一種期待效應，是期望心理中的共鳴現象，運用到企業管理中，領導如果對下屬很關心、有期望，再加上合適的誘導，就容易激勵下屬發揮積極性和創造性。例如，領導在交辦任務時，對下屬說：“我知道你一定能辦好”、“我想你會比其他人做得更好”，很可能下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在這種期待中得以成長。

古人云：入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡，然後知生於憂患而死於安樂也。

翻譯後的意思是：一個國家，如果在國內沒有堅守法度的大臣和足以輔佐君王的賢士，在國外沒有實力相當、足以抗衡的國家和來自國外的禍患，這樣的國家常常會走向滅亡；這樣以後才知道憂慮禍患能使人或國家生存發展，而安逸享樂會使人或國家走向滅亡。

在挪威也有類似的故事，挪威市場裡鮮活的沙丁魚比急凍的要貴好幾倍，而當地長期以來只有一艘漁船能做到將鮮活的沙丁魚帶上岸。其中的秘密只有船長一人知道，而且始終沒透露過半句。船長離世後，漁民們在他的漁獲盛器中發現了一條游來遊去的鯰魚，其他沙丁魚為了閃避鯰魚而改變其一貫的惰性，不停遊動以求保命，最終得以存活下來。

企業經營中，來自美國亞特蘭大的可口可樂，從1886年起到今天，從把碳酸水加蘇打水製成深色的糖漿，第一份可口可樂售價5美分，每天賣出9杯，到稱霸全球飲料界，超過半個世紀之久，他們的行銷和經營理念，就是不會安逸的享受做市場老大的地位，面對外部的挑戰和內部的創新追求，百年來從不停歇。

被狗吠的人不一定是賊；留長鬍子的不一定是藝術家。但有了「偏」見，就會把「人」看「偏」了。比方說：「無奸不成商」、「女人都是爛駕駛」、「中國人都會功夫」、「猶太人都很吝嗇」、「法國人都很浪漫」.......等等。偏見是每個人多多少少都會有的，我們心中難免會有一套刻板的印象，並且用這個刻板的成見去解釋或評斷周遭的人事物。

當一個人留給別人正面的印象時，人們對他的言行舉止，往往會從正面的角度去解釋，認為他具有更多正面的特質。就像賞月時，雙眼看到的月亮大小並不是月亮真實的大小，而是包含月亮週邊的一圈光暈那樣，我們看到的月亮總是比實際上的月亮還要大。

美國心理學家愛德華·桑戴克於20世紀20年代發現了這個效應，並為它命名「Halo Effect」。是指當認知者對一個人的某種特徵形成好或壞的印象後，他還傾向於據此推論該人其他方面的特徵。當一個人被評為「聰明」時，那麼在勤勞、信賴度等正面特質上也會被評為高分。這表示我們在評斷一個人時，似乎具有將他人簡單歸類為「好」或「不好」的傾向。「暈輪效應」，又稱“光環效應”，本質上是一種以偏概全認知偏誤。

「暈輪效應」愈來愈多地被應用在企業管理上，我們學習瞭解到人會常犯的一些錯誤，若別人常犯的錯誤及習慣，能反過來運用恰當的話，會帶來許多看得到或看不到的利益，提高企業經營管理的水準，避開「暈輪效應」的誤區，制定更有利於人才培養的良好體制。

梅特卡夫法則是基於每一個新上網的用戶都因為別人的聯網而獲得了更多的資訊交流機會提出的。該定律指出，一個網路的使用者數目越多，那麼整個網路和該網路內的每台電腦的價值也就越大。根據梅特卡夫定律：「一個網路的價值等於該網路內的結點數的平方，而且該網路的價值與聯網的用戶數的平方成正比。」

梅特卡夫定律指出了從總體上看消費方面存在效用遞增，也就是需求創造了新的需求。如果世界上只有一部手機，那麼這部手機就沒有任何經濟價值，如果有兩部手機，根據梅特卡夫法則，互聯網的經濟價值等於手機數量的平方，也就是從0上升到2的平方等於4，如果再增加一部手機，那麼這個手機網路的經濟價值就上升到3的平方，即等於9，也就是說網路的經濟價值是按照指數級上升的，而不是按照算術級上升的。再譬如，微信業務的價值是和微信使用者的平方成正比，淘寶的價值、滴滴出行的價值、網路社群的價值，都是和用戶數的平方成正比的。

這也告訴我們，一個新的產品，新的服務，只有少數人在使用時，這種產品和服務產生的價值不會爆炸性地增長，但是當用戶數達到一定數量時，其價值就會發生跳躍式地提升，它顯示出價值指數級增長的特性。網路上，人與人的交際圈也有這樣的特性，一大批奪人眼球的“網紅”迅速如雨後春筍般紛紛湧現，網紅的粉絲數增加，互動圈子越大，互動頻度越高，這個交際圈子帶來的價值就越大，不斷增長而逐漸發展成龐大的網紅經濟。