組織・業務・プロジェクトを改善する理論を学ぼう！プロマネが教える『TOC/制約理論』～集中の5ステップと思考プロセス編～

このセクションで学ぶことを説明します。

• TOC(Theory of Constraints)/制約理論の概念や基礎的な知識を学ぶ

  • TOCとは

  • TOCの基本的な考え方

  • 全体最適と部分最適

  • 制約の種類

  • 依存的事象と統計的変動

TOC(Theory of Constraints)とは何かを学習します。

TOCはマネジメント理論です。

自然科学における『理論』と同じレベルで証明された、つまり再現性があるものとして作られました。

そのため『Method（手法）』等ではなく『Theory（理論）』と呼びます。

• システム
  システムとは『系』のことです。
  相互に影響を及ぼしあう要素から構成される、まとまりや仕組みの全体を指します。

• つながりとばらつき
  システムにはつながりとばらつきがあります。

  • つながり：要素と要素の依存関係

  • ばらつき：要素と要素の能力差

• 制約
  システムのパフォーマンスを決定づける部分。
  ボトルネックとも言います。
  TOCでは制約に集中した改善を行います。

TOCの基本的な3つの考え方を学習します。

前半では以下の考え方について解説します。

1. システムは目的を持ち、その目的を達成するために部分が存在する

2. システムのパフォーマンスは、ひとつまたは複数の限られた制約によって決定されている

3. 全体（システム）は部分（要素）の合計にはならない

TOCの基本的な3つの考え方を学習します。

後半ではビジネス上のイメージがわくように、サプライチェーンをシステムに見立てて考え方をおさらいします。

『全体最適』 『部分最適』を学習します。

TOCでは部分最適ではなく全体最適を目指します。

企業の目的が「更なる利益を上げること」であるならば、「企業全体の利益を向上させるために改善を行うこと」が全体最適です。

反対に、各部署が自分の部署の生産性や効率など指標を追いかけることが部分最適です。

これらが本質的に何が異なるのかを学びましょう。

『制約』の種類を学習します。

3つの制約について学びましょう。

• 物理制約

• 市場制約

• 方針制約

『依存的事象』 『統計的変動』を学習します。

つながりとばらつきを掘り下げると、依存的事象と統計的変動が見えてきます。

この2つについて例を交えながら解説します。

• 依存的事象

  • ある要因と別の要因が従属関係にある状態のこと

  • 作業工程の前後関係がこれにあたる

• 統計的変動

  • 体調不良、事故、故障、災害など、確率的に発生する作業パフォーマンスの変動のこと

  • 確率的に発生する事象なので通常回避できない

このセクションのまとめ。

このセクションで学ぶことを説明します。

• 組織やシステムの継続的改善プロセスのフレームワークである、『集中の5ステップ(Five Focusing Steps)』を学ぶ

  • 制約条件を特定する

  • 制約を徹底活用する方法を決める

  • 上記の決定にすべてを従属させる

  • 制約の能力を高める

  • 惰性に注意しながら最初から繰り返す

現場で起こりがちな問題を見てみましょう。

集中の5ステップ Five Focus Stepsの概要を学習します。

『集中の5ステップ』とは、制約を継続的に改善するための5つのステップです。

『5段階集中ステップ』等とも呼ばれます。

制約条件を特定する方法を学習します。

また、特定する際の視点についてヒントを学びます。

制約を徹底活用する方法を決める方法を学習します。

活用方法の例についても学びます。

上記の決定にすべてを従属させる方法を学習します。

従属させる考え方の例についても説明します。

大きなバッチサイズの問題点を学習します。

仕事の流れを意識する上でバッチサイズの概念は非常に重要です。

是非考え方を抑えて皆さんの日頃の仕事に活用してください。

制約の能力を高める方法を学習します。

注意点についても説明します。

惰性に注意しながら最初からくり返す方法を学習する。

制約を改善すると次の制約が生まれます。

継続的改善を続けましょう。

このセクションのまとめ。

このセクションで学ぶことを説明します。

• 組織やシステムの変革のフレームワークである、『思考プロセス』を学ぶ

TOC思考プロセスの考え方を学習します。

TOC思考プロセスは人間の心理的抵抗や、その原因となっている思い込みを取り除きながら、合意形成をして問題を解決する、体系的な問題解決アプローチです。

まずは考え方をしっかり抑えましょう。

一般的な問題解決思考プロセスとTOC思考プロセスの違いを学習します。

通常の問題解決でありがちな不を理解しと、TOC思考プロセスではなぜそれを防ぐことができるのか例を交えて学びます。

TOC思考プロセスの全体像を学習します。

• 改善のための3つの質問

• 抵抗の6階層

• 合意の6階層

• 思考プロセスのツール

改善のための3つの質問を学習します。

改善に取り組む際にこの問いを考える必要があります。

• 何を変えるのか

• 何に変えるのか

• どのように変化を起こすのか

人間の抵抗の6階層と合意の6階層を学習します。

改善を進めるためにはステークホルダーとの協力や合意が不可欠です。

しかし、人は変化に対して抵抗します。

どのような思い込みから人々が抵抗するのか、どのような合意を得る必要があるのかを6段階で解説します。

• 抵抗の6階層

  • 問題の存在に合意しない

  • 解決策の方向性に合意しない

  • 解決策が問題を解決できることに同意しない

  • 解決策を実行するとネガティブな副作用がある

  • 解決策を実行するのに障害がある

  • 結果的に起こる未知の問題や障害を恐れる

• 合意の6階層

  • 問題が存在すると合意する

  • 解決策の方向性に合意する

  • 解決策が問題を解決できることに合意する

  • ネガティブな副作用を防げることに合意する

  • 障害を回避できることに合意する

  • 未知の問題や障害のリスクを取り実行することに合意する

思考プロセスのツールを学習します。

TOC思考プロセスでは5つのツリーを使います。

• 現状構造ツリー
  中核問題を特定する。

• 対立解消ツリー
  対立を発見し解決する。

• 未来構造ツリー
  解決策が問題を解決できることを確認する。

• 前提条件ツリー
  障害を克服する中間目標を検討する

• 移行ツリー
  具体的な計画を立てる

現状構造ツリー CRT: Current Reality Treeを学習します。

「何を変えるのか」を考える際に使うツリーです。

対立解消ツリー CRD: Conflict Resolution Diagramを学習します。

「何に変えるか」を考える際に使うツリーです。

マルチタスクによる弊害を学習します。

直前のレクチャーで触れた「マルチタスクが生産性を下げる」様子をモデル化して理解しましょう。

未来構造ツリー FRT: Future Reality Treeを学習します。

「何に変えるか」を考える際に使うツリーです。

前提条件ツリー PRT: Prerequisite Treeを学習します。

「どのように変化を起こすのか」を考える際に使うツリーです。

移行ツリー TrT: Transition Treeを学習します。

「どのように変化を起こすのか」を考える際に使うツリーです。

このセクションのまとめ。

最後に講師からひとこと。