Planification et Contrôle de projet - Niveau Avancé

Cette session explique la différence entre une méthode et une technique puis elle présente les méthodes et les techniques les plus courantes qui seront étudiées dans les sessions suivantes.

Cette session présente la "Méthode du Diagramme de précédence". Cette approche est à la base de toutes nos façons de planifier les projets (à l'exception des projets en mode Agile). Nos outils de planification appliquent les principes élaborés dans cette méthode. C'est pourquoi il est important de les connaître afin de maîtriser le plus possible votre logiciel de planification et de comprendre ses comportements parfois déroutants !

Cette session présente la méthode dite "Méthode du Chemin critique", qui s'appuie sur le Diagramme de précédence (étudié dans la session précédente) pour déterminer le chemin critique du projet et calculer les marges (marge libre et marge totale). Le chemin critique et les marges constituent des outils essentiels pour faire face aux inévitables enjeux de planification de tous les projets.

Cette session présente la méthode de la Chaîne critique. Elle est dérivée de la méthode du Chemin critique en ajoutant la prise en compte simultanée des contraintes de dépendance des tâches entre elles (liens de dépendance prédécesseur-successeur) avec la disponibilité des compétences/ressources nécessaires pour accomplir les activités. Elle cherche à limiter les impacts de plusieurs «freins» à l'exécution du projet, comme le multitâche ou les réserves cachées de temps. Elle optimise ainsi la planification en vue de réduire la durée d'exécution des projets.

Cette session explique le quoi, le pourquoi et le comment du Plan de travail. Vous y trouverez, en détail, ce que contient généralement un bon Plan de travail. Après avoir étudié les 3 "méthodes" de planification les plus courantes, donc l'approche théorique de la planification, je vous présente ici les 4 "techniques" utilisées dans les projets. Après avoir vu ces techniques, vous aborderez alors les sessions "pratico-pratiques" consacrées à "Créer un Plan de travail" et " Mettre à jour le Plan de travail et l'analyser". Alors prenez le temps nécessaire pour bien digérer ces concepts importants avant de plonger dans la mécanique de planification.

Cette section présente la technique de planification dite du «Diagramme PERT». Il est important de bien comprendre la logique de cette technique pour bien maîtriser les techniques plus modernes qu'on utilise aujourd'hui et qui reposent toutes (à l'exception des approches Agiles) sur les mêmes principes mais avec des variantes de représentation graphique. Avec la puissance de nos ordinateurs actuels, les outils de planification permettent d'économiser beaucoup du travail fastidieux mais nous éloignent parfois un peu trop des fondements de la planification. C'est ce qui nous amène parfois à ne plus comprendre certains résultats de nos logiciels. En retournant à la logique à la base de toutes ces techniques, vous serez capables de mieux cerner certains problèmes de votre logiciel, de corriger certains données et ainsi de maintenir votre plan en bonne santé !

Cette session présente la technique de planification dite du «Diagramme de Gantt». Monsieur Henry Laurence Gantt, ingénieur en mécanique et consultant en management, a mis au point en 1917 (d'autres sources mentionnent 1910) le diagramme qui porte son nom et qu'on utilise abondamment aujourd'hui encore. Vos outils de planification actuels sont tous en mesure de créer un diagramme de Gantt à partir des données que vous lui fournissez. Ce diagramme sera le reflet graphique de vos données. La qualité du diagramme sera donc dépendante de la qualité de vos données.

Cette session présente la technique de planification dite «en vagues roulantes». Elle est apparue lorsque l'on a constaté, notamment en développement de logiciels, que la planification originale même parfaite ne pouvait être exécutée telle quelle, d'un bout à l'autre. On comprenait alors que le projet devenait de plus en plus clair au fur et à mesure qu'on avançait et que la planification originale ne pouvait être respectée. Il est alors apparut plus astucieux de planifier des parties plus petites du projet, de les exécuter et ainsi de mieux comprendre la suite à donner. La planification de l'étape suivante était alors plus facile et surtout plus réaliste et plus utile. Étape après étape, comme les vagues qui roulent sur la plage...

Cette session présente les «Approches Agiles». Il s'agit d'un survol qui vous permettra de distinguer ces approches des autres techniques. Pour en savoir plus, vous pouvez chercher sur le net ou bien, si cela vous tente, prendre un cours Agile !

Cette session présente les 8 étapes (en 8 sessions qui suivent) dans le but de créer le Plan de travail. L'objectif est de décrire la chronologie des étapes nécessaires pour bâtir un bon Plan de travail.

Cette première session de la section "Créer un Plan de travail" décrit des composants importants du Plan. Ainsi, on va découvrir le rôle et l'utilité des jalons, puis on apprendra à créer une structure de découpage du travail (SDP/WBS) qui conduira à l'élaboration des lots de travail. Finalement, on expliquera ce qu'est un "dictionnaire de la SDP" et sa raison d'être.

Dans cette seconde session de "Créer un Plan de travail", vous différencierez les différents types de liens de dépendances possibles entre deux tâches. Bien comprendre les avantages de certains liens et les risques d'autres vous permettra d'optimiser votre Plan de travail en limitant les risques d'y introduire des pièges dans lesquels vous allez vous-mêmes vous faire prendre. De la même façon, bien saisir la distinction entre contraintes fixes et contraintes flexibles vous donne des outils additionnels pour ajuster votre plan à la réalité de votre projet. La session se termine par 3 vues différentes des dépendances dans un Plan de travail sous un logiciel de planification de projet ainsi qu'une vue exécutive du plan destinée aux présentations à la direction et/ou au client du projet.

À la fin de cette troisième session de "Créer un Plan de travail", vous serez capables de bâtir un plan en ordonnançant adéquatement les activités en respectant les contraintes de dépendances ainsi que les contraintes flexibles et fixes. Vous disposerez également  de différentes approches couramment utilisées dans les équipes de projet pour évaluer les durées des activités.

À la fin de cette quatrième session de "Créer un Plan de travail", vous serez en mesure d'utiliser l'approche probabiliste pour évaluer la durée des activités, tout particulièrement celles qui présentent des difficultés particulières. En parallèle, cette approche probabiliste vous permettra de mieux gérer le risque de sous-évaluer la durée des activités (ou de la surévaluer).

À la fin de cette cinquième session de "Créer un Plan de travail" vous pourrez ajuster votre Plan en prenant en compte les contraintes liées à la disponibilité des ressources et des compétences nécessaires à la réalisation des tâches. Vous serez alors plus attentif aux impacts que cette contrainte de ressources impose à l'exécution du projet, surtout à son échéancier mais parfois aussi à son budget.

Cette sixième session de "Créer un Plan de travail" fait la distinction entre les événements imprévus mais plus ou moins attendus (les petits pépins en cours de projet) et ceux, imprévisibles, dont l'origine est extérieure au projet, notamment des changements ou des ajouts demandés par le client du projet. Vous y découvrirez aussi des astuces pour insérer de façon simple et efficace des réserves (provisions, contingences) dans votre Plan.

Dans cette septième session de "Créer un Plan de travail", vous apprendrez comment calculer un budget basé sur le Plan de travail, incluant toutes les activités et la provision pour aléas. Ce calcul a plusieurs utilités. La première est de valider si l'enveloppe budgétaire accordée pour réaliser le projet couvre les coûts calculés selon le Plan de travail. Ensuite, il servira de guide pour le choix des ressources, les efforts et la gestion de la provision.

Cette huitième et dernière session de "Créer un Plan de travail" porte sur l'enregistrement de la référence du Plan de travail, appelé "référencement" (baseline en anglais). Vous y découvrirez l'importance et le rôle de ce référencement tout au long de la vie du projet.

Cette première session de "Mettre à jour le Plan de travail et l'analyser" porte sur les enjeux de la mise à jour du Plan. La collecte des heures travaillées et des "reste-à-faire" peut-être plus compliquée lorsqu'on ne dispose pas d'un système intégré de gestion de projet où ces informations sont collectées directement à la source, c'est-à-dire saisies par les membres de l'équipe. En l'absence d'un tel système, il faut alors adopter un mécanisme plus manuel qui est source d'erreurs et passablement chronophage. Peu importe, en bout de ligne vous devez maintenir parfaitement à jour votre Plan de projet (dont vous êtes le/la gardien-ne ! ).

Cette seconde session de "Mettre à jour le Plan de travail et l'analyser" porte sur les points spécifiques qu'il faut analyser après la mise à jour du plan. Ces analyses permettent de détecter des anomalies du plan ou des situations nécessitant des actions afin de limiter les dérives du projet. Le PCO SENIOR est le plus apte à réviser le plan en vue d'identifier ces situations.

Introduction et présentation du contenu du Chapitre 3.

Dans cette section, vous apprendrez à calculer les principaux indicateurs et indices de performance que vous utiliserez dans l'élaboration du rapport d'avancement du projet (état de santé du projet). Pas de calculs compliqués, seulement des opérations arithmétiques simples (soustractions, divisions). Si votre Plan de travail a bien été mis à jour, ces indicateurs et indices indiqueront l'état du projet quant à la consommation du budget et de l'échéancier par rapport au référencement. La maîtrise de ces données reflète votre expertise et justifie tous les efforts investis dans la mise à jour rigoureuse du Plan de travail. Nous verrons plus loin que d'autres informations seront ajoutées aux indicateurs pour compléter le rapport d'avancement, comme le suivi des risques, des demandes de changement, de l'avancement des biens livrables et de leurs approbations .

Les approches traditionnelles de calcul des indicateurs de performance procurent des résultats exprimés en "argent". Ceci est parfait pour les indicateurs relatifs au budget mais assez "nébuleux" pour ceux relatifs à l'échéancier. Présenter à votre direction, ou à votre client, un retard ou une avance de x milliers de dollars ou d'euros ne lui signifiera rien. Ni à vous non plus d'ailleurs. Si un pourcentage ou un indice oscillant autour de 1 sont déjà plus significatifs, rien ne vaut un retard ou une avance exprimé en temps (jours, semaines ou mois). Heureusement, des chercheurs astucieux nous ont concocté une solution. C'est ce qui est présenté dans cette section.

Dans cette section, nous abordons les points essentiels d'une bonne gestion de risques, dans le cadre de projets traditionnels. Pour des projets où les risques sont importants et aux conséquences éventuelles graves (accidents, mortalité, pannes majeurs, etc.), des spécialistes en gestion de risque (dont c'est le travail quotidien) devront prendre en charge cet aspect du projet car cela sort des compétences d'un.e PCO Senior.

La production de Rapports d'avancement est une tâche importante du PCO Senior, en collaboration avec le chef de projet. L'information fournie doit être concise, précise et exacte (bien entendu !). Au-delà de l'aspect "photo instantanée du projet", le PCO doit s'assurer de montrer l'évolution au fil du temps, donc de rapport en rapport. Des graphiques sont certainement utiles mais trop de graphiques et trop de couleurs dans tous les coins embrouillent la compréhension plutôt que de la faciliter. Enfin, le PCO devra être prêt à répondre à toute question portant sur les calculs ou les données présentées dans le rapport.

Avec tous les événements inattendus qui surgissent en cours de projet, il est facile (et fréquent) de perdre la rigueur de suivi de toutes les dimensions du projet. On en rappelle quelques-unes des plus importantes qui ne devraient jamais être omises. C'est une responsabilité critique du PCO et un manque de suivi de ces aspects constitue un risque majeur pour le projet.

Rassurez-vous, ce n'est pas un cours de comptabilité, bien que celui-ci pourrait vous être fort utile aussi ! Cette session consiste plutôt à vous rappeler certaines activités du PCO Senior reliées à la comptabilité du projet. Comme cela dépend principalement de l'organisation et du contexte (projet vendu à un client ou projet interne), nous ne couvrirons que les incontournables quelque soit la situation. Je vous recommande de rencontrer le personnel de la comptabilité de votre organisation pour mieux cerner leurs attentes et de recevoir quelques précieux conseils.

Cette session couvre les tâches relatives à la fermeture du projet, à un moment où le PCO Senior se retrouve à peu près la dernière ressource active du projet. Néanmoins, cette activité est cruciale sur plusieurs aspects autant financiers que légaux ou pour la "mémoire d'entreprise".

Cette session propose un diagramme illustrant les interactions entre le chef de projet et le PCO Senior. C'est une piste intéressante pour bien positionner les rôles et responsabilités respectives de ces deux rôles.

Cette dernière session fait un bref retour sur le cours mais surtout vous propose une vision sur votre parcours et les options qui s'offrent à vous. Vous êtes le mieux placé pour savoir ce qui vous tient à cœur pour la suite de votre carrière. Mais le choix n'en sera que meilleur si vous envisagez toutes les possibilités. 

Cette session vous permet de bénéficier de rabais substantiels sur mes autres cours en ligne sur Udemy. Ne la manquez pas !