【超入門】新任マネージャー・リーダーのためのメンバーマネジメントの基礎

このセクションで学ぶことを説明します。

• 「期待通りに動いてくれない」をもう少し言語化する

ワークシートの利用方法を学びます。

「期待通りに動いてくれない」を具体的に言語化します。

まずは自分が具体的に何に困っているのかを言語化しましょう。

添付資料に記入欄があるので記載してみてください。

このセクションのまとめ

このセクションで学ぶことを説明します。

• 問題の原因が「メンバーへの仕事の依頼の仕方」である場合の解決策を学ぶ

原因を分解します。

「仕事の依頼の仕方に原因がある」と一口に言っても具体的にはどんな原因が考えられるでしょうか。

ここでは2つの原因について考えてみましょう。

• 仕事の依頼の仕方に原因がある

  • 指示が曖昧で何をして欲しいのか伝わっていない

  • 認識がすりあっているのか確認できていない

指示が曖昧で何をして欲しいのか伝わっていない場合の対策を学びます。

曖昧な指示とはどういう指示でしょうか。

具体的な指示とはどういう指示でしょうか。

実際にメンバーと会話する例を交えながら理解を深めましょう。

ポイントは以下です。

• 5W3Hで伝える

• メンバーが自分で考えることを支援する

• どこまで伝えるかを設計する

認識がすりあっているのか確認できていない場合の対策を学習します。

実際にメンバーと会話する例を交えながら理解を深めましょう。

ポイントは以下です。

• どういう認識になったかを確認する

• 複雑な内容なら書面で補完する

チェックリストを活用してセルフチェックしてみましょう。

このセクションのまとめ

このセクションで学ぶことを説明します。

• 問題の原因が「メンバーとの仕事の進め方」である場合の解決策を学ぶ

原因を分解します。

「仕事の進め方に原因がある」と一口に言っても、具体的にはどんな原因が考えられるでしょうか？

ここでは2つの原因について考えてみましょう。

• 仕事の進め方に原因がある

  • 進め方がすり合っていない

  • リーダー自身が進め方を描けていない

進め方がすり合っていない場合の対策を学習します。

仕事の進め方がリーダーとメンバーの間ですりあっていない場合について考えてみましょう。

これによってメンバーが間違った進め方をしてしまうケースです。

そもそも「進め方」とは？「すり合わせ」とは？という基本から学びましょう。

また、進め方をすり合わせるタイミングとその際のポイントについても学びます。

進め方のすり合わせタイミング-開始について学習します。

認識を合わせる内容は以下です。

• 仕事内容の理解度を確認

• どう進めて欲しいのか/どう進めようと思っているのかを確認

• 段取り、スケジュール等

開始時点で進め方を大外しすると後のリカバリが大変なので、初動でしっかりと認識を揃えておくことが重要です。

上記以外にも、開始時点でリーダーが最初に見立てておくべき内容についても触れます。

進め方のすり合わせタイミング-中間地点について学習します。

この時点で認識を合わせる内容は以下です。

• これまでの進め方（過去）

• 現在の状況（現在）

• 今後の見立てと進め方（未来）

中間地点では、このままで目的やゴールに向かって辿りつけそうかを判断し、必要な軌道修正を行います。

この中間地点とは、いわば「チェックポイント」です。

チェックポイントを適切に設計し、過不足のない報告とコミュニケーションを取ることで、メンバーが仕事を進められるよう支援します。

チェックポイントの設計方法についても学びましょう。

進め方のすり合わせタイミング-完了について学習します。

認識を合わせる内容は以下です。

• 仕事が完了基準を満たしているか

仕事が完了に足る量や品質に至っているかを最終確認するタイミングです。

このタイミングですり合わせをするためには、事前に完了基準を明確にしておく必要があります。

また完成版を最後に1度確認するのではなく、プロトタイピングで確認を進める重要性についても学びましょう。

リーダー自身が進め方を描けていない場合の対策を学びます。

リーダーにとっても未知の仕事である場合、そもそもリーダーが仕事の進め方をイメージできない場合があります。

進め方をイメージして伝えられないからといって、リーダーが全ての仕事を巻き取ったりメンバーに丸投げするのは悪手です。

そのようなケースにおいて、どのようにメンバーと仕事を進めていけばよいのかを学びます。

リーダーの役割を学習します。

そもそおリーダーやマネージャーの役割は何でしょうか？

リーダーは「チームの目標を達成すること」のほかに、「チームを育て達成できる目標を大きくすること」が求められます。

つまりリーダーは自分で成果を出しつつ、メンバーの育成もやらなければいけないのです。

このような状況で、リーダー自身のリソースをどのように使うのかについて整理してみましょう。

メンバーと伴走するために重要なことを学びます。

リーダーにとっても未知の仕事では、不確実性が高くなります。

以下をきちんと設計することが重要になります。

• 伝える情報の設計

• 役割分担

• チェックポイントの設計

チェックリストを活用してセルフチェックしてみましょう。

このセクションのまとめ

このセクションで学ぶことを説明します。

• 原因が「メンバーの育成方法」である場合の解決策を学ぶ

原因を分解します。

「メンバーの育成方法に原因がある」と一口に言っても具体的にはどんな原因が考えられるでしょうか。

ここでは3つの原因について考えてみましょう。

• メンバーの育成方法に原因がある

  • 考える力を育てられていない

  • 実行する力を育てられていない

  • やり抜く力を育てられていない

考える力を育てられていない場合の対策を学習します。

「考える力」とは、メンバーが自分で進め方を考える力の事です。

メンバーに仕事を丸投げしたり、やること全てを指示していたら、メンバーの考える力は育ちません。

本コースの中でも「メンバーに考えてもらうことで成長を促す」と説明していますが、そもそも考える力はどう育てればよいのかを学びましょう。

PDCAと余白を生む問いを学習します。

重要なのは、メンバーが自分自身でPDCAを回すことを支援することです。

その中で、メンバーが自分で考える『余白』を残し、思考を促す問いをします。

ここでは、実際の会話の例を交えながら重要なポイントを学んできましょう。

実行する力を育てられていない場合の対策を学習します。

「実行する力」とは、進め方を決めた後、実際に成果を出すために必要な実務遂行能力のことです。

実務遂行能力はどのように身に着けてもらえば良いでしょうか。

必要な能力の種類は職種や任せる仕事によって異なるため、画一的には語れません。

しかし、「能力の伸ばし方」はある程度の一般化が可能です。

ここではメンバーの能力の伸ばし方を学びましょう。

成長の段階に合わせた支援を学習します。

実行する力を育てるためには4つの段階が必要になりｍさう。

メンバーに任せる仕事（または今後任せたい仕事）を考えるときにてメンバーが今どの段階にいるかを考慮する必要があります。

• 成長段階

  • 学習：知る

    • 見て学ぶ

    • 研修や本で学ぶ

  • 実践：体験する

    • サポート下で実務を遂行する

  • 定着：再現する

    • メンバーが主体的にひとりでやってみる

  • 応用：工夫する

    • より高い難易度の業務や、学びを活かせる別の業務に挑戦する

やり抜く力を育てられていない場合の対策を学習します。

「やり抜く力」とは、困難を乗り越え、失敗から立ち直り、自ら行動し、最後まで仕事をやり遂げる力の事です。

考える力や実行する力があっても、やり抜く力がなければ最後まで業務を遂行することはできません。

やり抜く力はGRITとも呼ばれます。

ここではメンバーのGRITを伸ばす方法を学びましょう。

• Guts：困難に立ち向かう力

• Resilience：失敗から立ち直る力

• Initiative：自ら行動する力

• Tenacity：最後までやり遂げる力

GRITを伸ばす方法-興味関心について学習します。

嫌な仕事を最後まで続けることは、誰にとっても難しいことです。

メンバー自身が興味関心を持つ事に取り組むことで、やり抜く力を育てることができます。

興味関心がある仕事を直接アサインできれば簡単ですが、メンバーの興味関心と直接的に異なる仕事を担当してもらうときはどうすれれば良いでしょうか。

ここではメンバーに興味関心を持ってもらうための動機付けについて詳しく学びましょう。

GRITを伸ばす方法-成功体験について学びます。

成功体験は、メンバーの成長にとって極めて重要な要素です。

小さな成功体験の積み重ねが、自信につながりGRITを伸ばします。

メンバーに失敗経験ばかりさせていては、いつまでたっても自信が付きません。

仕事の中でメンバーに成功体験を積んでもらうためにはどうすればよいでしょうか。

ここでは、メンバーの成功体験を後押しするメンバーとのコミュニケーションや、リフレーミングを活用したフィードバックの方法について学びましょう。

GRITを伸ばす方法-共に行動する事について学習します。

実は、GRITが高い人と一緒に行動すると、考え方や価値観を吸収して真似するようになります。

OJTやメンターなどを活用して、GRITが高いメンバーと共に行動してもいましょう。

もちろん、リーダーやマネージャー自身がGRITを持った振る舞いをすることも大変重要です。

チェックリストを活用してセルフチェックしてみましょう。

このセクションのまとめ

このセクションで学ぶことを説明します。

• 原因が「メンバーとの関係性」である場合の解決策を学ぶ

原因を分解します。

「メンバーとの関係性に原因がある」と一口に言っても、具体的にはどんな原因が考えられるでしょうか。

ここでは2つの原因について考えていきましょう。

• メンバーとの関係性に原因がある

  • リーダーと会話したいと思われていない

  • リーダーに話しかけられない

リーダーと会話したいと思われていない場合の対策を学習します。

非常にさみしい話ですが、現実として上位者とメンバーの関係では良くある話です。

一度自分がメンバーだった頃を思い出して、「リーダーと会話したくない」と思うメンバーの心理状態を想像してみよう。

ここでは、メンバーが上位者と会話したいと思う場面を4つ考えます。

そんな場面で自分がNG行動をしていないかを振り返っていきましょう。 

• 状況を知っておいて欲しいのに・・・

• 提案やすり合わせがしたいのに・・・

• 課題を解決したいのに・・・

• サポートが欲しいのに・・・

理由1-リーダーに聞く気がない場合の対策を学習します。

あなたはメンバーの話を真剣に聞けていますか？

どのようなポイントに気を付けなければいけないのかを考えてみましょう。

理由2-リーダーが話したことを覚えていない場合の対策を学習します。

あなたはメンバーとの話をきちんと覚えていますか？

リーダーやマネージャーは多くの仕事を抱えているため、メンバーと会話したことの全てを覚えていない事もあるでしょう。

そんな時に、どのようなポイントに気を付けなければいけないのかを考えてみましょう。

理由3-リーダーに話しても全部否定される場合の対策を学習します。

メンバーが持ってきた提案が成果物について、リーダーから見て筋が悪い、品質が期待に届いていないということは良くあります。

そんなときに、気持ちのよいコミュニケーションができているでしょうか？

否定ばかりして、メンバーのやる気や自信をあなた自身が壊していませんか？

適切な問いかけを使いながら、相手に気付きを与えるコミュニケーションを学びましょう。

理由4-リーダーに話しても問題が解決しない場合の対策を学習します。

リーダーと話しても問題は解決しない、そんなことを思われていませんか？

メンバーからすれば、問題を解決してくれない/意思決定してくれない上位者との会話はただのムダです。

メンバーがそう思うきかっけとなるNG行動と、やるべき行動を学びましょう。

理由5-リーダーが助けてくれない場合の対策を学習します。

あのリーダーは相談しても助けてくれない、そんなことを思われていませんか？

メンバーからすれば、話を聞くだけ聞いて行動してくれない上位者との会話はムダです。

相談してきたメンバーに対してきちんと対応する方法を学びましょう。

メンバーがリーダーに話しかけられない場合の対策を学習します。

話したいのに話しかけられない状況は実はよくあります。

「リーダーに話しかけられない」というメンバーの心理状態とその状況を学びましょう。

ちょっとした工夫でメンバーと会話する機会を作ることができます。

理由1-忙しそうで遠慮してしまう／捉まらない場合の対策を学習します。

常に上司が忙しそうなので話しかけるのに遠慮したり、実際に席に全くおらず捉まらないケースが当てはまります。

こうした場合に、あなたはどのような行動や気配りが求められるのかを学びましょう。

理由2-未完成やアイデアが粗い状態で相談していいのかわからない場合の対策を学習します。

粗い状態でリーダーに相談していいのかわからず、メンバーが仕事を抱え込んでしまうパターンです。

考えても進まない状態のままでは時間がもったいないので、メンバーが早めに相談できるような対策が必要です。

理由3-シンプルに怖い場合の対策を学習します。

単純に雰囲気が怖くて話しかけづらい場合です。

忙しくてそっけない対応をしたり、普段からイライラした顔を見せていませんか？

メンバーとの関係性を構築するためのTipsを紹介します。

チェックリストを活用してセルフチェックしてみましょう。

このセクションのまとめ

最後に講師からひとこと。