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任務2：調整各種商品的定價，讓銷售額最高！

燒餅、油條、饅頭、豆漿還有其他商品，定價的部分是不是調高一些，還是低一些，還是維持不變，賣得貴買得人少，賣得便宜有可能虧錢，你也可以考慮一部分商品的定價作為吸引客人上門的引流犧牲品，但是整體來說，必須要設法讓銷售額更高一些。

注意看”預估本月最大營收”的數字，是不是和你想的很接近，如果不是，再調整看看，

或者，我們來做個頭腦體操，思考一個簡單的算術遊戲，

X + Y = 2，這個X或Y應該是多少呢？

1 + 1 = 2，對了，直覺就是這樣，當然以下幾種組合都是正確的答案，例如，

8 + (-6) = 2

8 ÷ 4 = 2

2 X 1 = 2

算術公式得到2的答案，可以有非常多非常多種組合，各位可以參考同樣的思考方式，調整「小永和豆漿」的定價和商品組合來獲得最高的銷售收入。

正式營業前先問自己的六個問題：

1.一個月需要賺多少錢？

2.要賺這些錢需要多少客人？

3.產品定價要定多少？

4.產品要賣給誰？誰會跟你買？

5.店要開在哪裡？那裡有多少潛在客戶？

6.怎麼讓潛在顧客知道我的店，我的產品？

如果你可以毫不猶豫的給出答案，恭喜你已經跨入了成功的第一步，或者你還有很多的疑問和擔心，歡迎你試試看挑戰模擬經營。

會有人要買麼? 或者反過來問，賣得出去麼？

如果是開早餐店，賣燒餅油條豆漿，不要太難吃，大概就賣得出去，但是幾個關鍵的問題必須看清楚，

首先是消費人口，一般來說就是這個商圈內，有沒有足夠的消費族群，會來早餐店消費的，這些人口數和消費金額，能不能支撐你和你的競爭者加起來的營業規模。

其次就是競爭，代表性的說法就是性價比，價格、產品的精細程度，是否滿足消費者的口味，衛生清潔、布置裝潢和廣告宣傳等等，比起競爭對手，綜合評價的結果是高還是低，還是差不多。

再來就是成本，包括了原料費用、人工費用和許多基本的開銷，像是房租、水電、瓦斯費等等，如果再需要推廣一下，印刷費用廣告費用，也都是成本。錢花出去了，賺得回來麼？

想一想，你家周圍的商店，他們的營業收入怎麼樣，競爭很激烈麼？最重要的是，應該撐得下去吧？

把價格調高1%，好嗎？

調高銷售價格，通常是不討人喜歡的事情，客戶可能不高興，公司內部也會擔心，這樣會丟掉多少生意？

我們先做一個簡單算數，

100 – 60 – 5 – 10 – 15 – 5 = 5

5 X 1,000 = 5,000

100元的商品，進貨價格是60元，包裝是5元，人事費10元，租金雜支等是15元，運費5元，淨利大概接近5元，一個月賣出1,000個，淨利潤是5,000元。

假設銷售數量不變，銷售單價提高1%，101元，同樣的計算方式，

101 – 60 – 5 – 10 – 15 -5 = 6

6 X 1,000 = 6,000

這會兒，淨利就從5千元，變成6千元了，足足提高了20%，很神奇吧！

反之，銷售單價降低1%，99元，同樣的計算方式，

99 – 60 – 5 – 10 – 15 – 5 = 4

4 X 1,000 = 4,000，對比定價100元，淨利跌掉了20%，知道厲害了吧！

以上是簡化的說明，當然，提價或降價多少都會影響銷售量，但是對利潤的影響，可能比你想像的更大些，價格調整必須要小心謹慎。

如果你的公司裡囤積了超過三萬件商品，每件商品的定價究竟是否合理？

由此可能會引起超過三萬個問題。「小永和豆漿」只有十個商品組合，但是我想對於定價的問題，你可能超過10個以上，很多的教科書提到定價的法則有幾個方面，主要包括：(1)成本導向定價法；(2)競爭導向定價法；(3)顧客導向定價法，這些可以在課本裡，或者網路上，你都查得到許許多多的說明和案例，我想有個幾百種或者幾千種的說法，基於不同的基礎或者產業背景，或者細分化，或者抽象化，在此，不打算延伸或者詳細說明，回到做中學的精神，我們來看看「小永和豆漿」，先找一個參考指標，往前推一期或兩期，找到業務功能的銷售報表，然後點擊期數的地方，往前推兩期，到負二期，依照你的直覺或者經驗，決定要提高一點價格，或者降低一點價格，然後在決策功能的地方輸入你認為合適的數字，也就是你決定的定價。

這可不是無俚頭隨便亂做的，這是決策理論中會提到的「定錨理論」，在一片混沌或者狀況不清楚的時候，我們很難下定決心，例如價格到底要訂多少才合適，這時候選擇一個基準點，依據這個基準點，增加一些或者減少一些，或者維持不變，然後看看結果怎麼樣，再做新一輪的決策調整，這樣反覆幾次，也許就能訂出最合適的價格。

所以，「小永和豆漿」的定價，就請你先按「做中學」的精神，大膽的送出決策，多做幾輪，觀察結果和你期待的是否接近，然侯再反思，(1)成本導向定價法；(2)競爭導向定價法；(3)顧客導向定價法等等的定價原則。

這樣大膽假設、決策、觀察、反思，然後做出調整，再觀察和反思，一方面優化你的決策，一方面參考各種理論，你就會慢慢會悟出定價的道理。

一個簡單的銷售收入計算方式，就是P乘以Q，如果「小永和豆漿」有十項商品，這十項商品，各別的單價乘以各別的數量，加總之後就是總收入，讓總銷售收入最高，簡單吧？

不是把價格P提高，就是把銷售量Q增加，或者兩者都增加，那麼自然總收入就會增加了。

調整產品組合，策略性地讓部分商品價格提高，維持銷售量，或者將部分商品的價格降低，增加銷售量，都有可能讓總銷售收入最高，看起來像是玩數字遊戲，但這就是非常重要的技巧，讓我們思考如何定價才是對公司經營最有利的。

再用一個簡單的算術式，請大家思考，怎麼讓「小永和豆漿」銷售收入總和最大！

P1 X Q1 + P2 X Q2 + P3 X Q3 + …… + P10 X Q10 = TR (total revenue)

TR就是銷售收入的總和。

任務3：保住銷售額，讓總成本最低！

降低成本，不降低品質；降低成本，不降低收入；還有減少浪費、不要承擔太多負債、改善改善經營預測的準確度，或是運用損益兩平來衡量比較好的營業規模等等，方法有千千萬萬種，在這裡請你仔細思考，盡可能做到接近上次一樣的銷售額，但是成本可以下降，系統化檢視並找出合適的方法，你可以反覆測試，那一種的效果最好。

成本指的是什麼，銷售收入減掉成本，剩下來的就是利潤，很簡單是吧。

在製造的行業裡面有一種簡單的演算法，成本主要是由料、工、費這三類組成的，那什麼叫做料，指的就是原料或者是我們買進來的各種成品或者半成品，那麼這個工呢，不單只是指的勞工，而是凡是跟用人有關的這種人事支出，我們都算在裡面。而費呢就是指的各種的租金、電費、水費、廣告費、運費、餐飲等等開銷，我們把這個料、工、費加起來就叫做成本，所以在實務上呢，如果我們在銷售業，或者是服務業，我們分析成本的這個問題就會比較簡單，當然如果你問會計師或者問財務人員，他們會給更多更複雜的說明，當然也會更規範一點。

不過我們就一般的經營管理來看，如果我們能夠弄明白實際上的料工費跟他們的問題點，其實就足夠了，用一個簡化的例子來說，如果說下個月我們的收入是50萬，那麼相對我們購買的這個材料20萬，我們用人的費用是10萬，其他的花費是10萬，那麼這個總成本的加一加就是40萬，淨利就是10萬塊，如果用比例的來表達呢，我們就會說毛利率60% (註： (50-20)/50)，淨利率呢20% (註： (50-40)/50)，所謂的利潤其實就是收入減掉成本。

「小永和豆漿」的料工費是那些呢？我們用這個損益表舉例，銷貨成本和消耗損失就是”料”，薪資費用就是”工”，營業費用扣除薪資費用的”餘額”就是”費”。這些都是成本的一部分。

「銷貨成本」會受到收入的影響，會和「銷貨收入」連動的費用，就稱為「變動成本」。

假設商品進貨成本是70元，售價是100元。銷貨成本就占了占70%。

「固定成本」是和「銷貨收入」沒有關係，是生意做得好或者是不好，都一定需要支出的費用。例如房租、職工的薪資等等，這是每個月都得支出的固定費用，再往下展開，雖然臨時人員的薪資，會和支出成正比，水電瓦斯也會隨營業的時間和收入而變動，但我們可以簡化計算列入「固定成本」，假定「銷貨成本」為「變動成本」，其他都是「固定成本」，這樣理解起來比較容易。

以「小永和豆漿」為例，從損益表的觀點來看，「銷貨成本」為「變動成本」，「營業費用」則為「固定成本」。

金錢的時間價值

現在存入99.91元，如果年利率是10%，一年後就變成了100元，如果年利率還是10%，以複利計算，現在你只要存入82.64元，兩年後就變成了100元，很神奇吧，這就是金錢的時間價值。

相同的概念，用在企業做投資判斷時，其中一種方法就是淨現值(net present value, NPV)，就是投資項目投入使用後的淨現金流量，按資本成本或企業要求達到的報酬率折算為現值，減去初始投資以後的餘額，聽起來很彆扭，一般來說，企業要求達到的報酬率肯定高於銀行利息或者債券利息，因為企業經營有風險，努力經營的結果，當然希望比放在銀行幾乎沒有風險比較，一定要多賺一些的。

NPV (凈現值) = 未來現金淨流量現值 - 原始投資額現值

我們把現在的價值推算為未來的價值

FVn = PV * (1+i)^n

FV: Future Value，終值；PV：Present Value，現值；i : 利率； n: 期數

假設利率為10%

今天$100的未來價值=100(1.10)^ n

即5年後:

FV5 = 100 * (1.10)^5

FV5 = $161

折現計算：

剛好與複利計算相反,把未來價值折合成今天的價值.

5年後的$161相當於今天的$100

PV = FVn / (1+i)^n

淨現值(NPV)是所有「項目收入」的現值，再減去所有「專案支出」的現值，或者是減去「投資支出」的現值，如果感覺不好理解，或不好計算，可以直接用Excel表的公式/財務/NPV計算，利用Excel來計算NPV會起到事半功倍的效果，輕鬆之間就省去了繁雜手工計算的煩惱。

總結，淨現值法是企業作為投資的評估方法之一，淨現值法要求比較各個可行投資方案的淨現值，並選擇可達成淨利最大化的投資項目，其他評估方法還有內部報酬率、會計報酬率等等方法。

如果以上這段說明，還是不太明白，沒關係，請記住早點賺錢就是好事情，和你分享這具古話：「年怕中秋人怕老；早日成功早日好」。

成為大老闆，成為成功的企業家是很多人的夢想，可你知道大老闆們每天裡裡外外要有多少讓人操心的事情，如果沒有“以簡馭繁”的能力，肯定是熬不過太多的日子的，以下介紹日本著名管理學家、經濟評論家，在他的成名之作“企業參謀”中提到一個外行人怎麼能夠快速理解、分析解決企業問題的思考路徑，這位就是大前研一先生，下面這個圖看起來很簡單，可是真正能夠幫助一個菜鳥顧問，或者菜鳥經營者立馬成為專家，希望對你也有所幫助。

這是一個分析公司利潤變化，和找出問題的簡單方式，

就是，

利潤 = 銷售收入 * 銷售數量 - 成本

銷售收入 = 銷售單價 * 銷售量

成本 = 變動成本 + 固定成本

變動成本 = 單位變動成本 * 銷售量

找出那個方塊地方不合理，例如是銷售量呢，還是固定成本呢？ 只要用加減乘除就能立馬發現問題，接著當然就是要把問題想辦法改善。

常常聽到的毛利和淨利，這兩個名詞是有很大差別的，當有人說他是賺錢的，請再問清楚一點，他說的是營業收入，還是毛利，還是淨利。新聞媒體常以聳動的標題說某某人賺了好幾千萬，請你再看清楚一些，那是營業收入，還是毛利，還是淨利。

9萬 – 6萬 = 3萬 (毛利)

3萬 / 9萬 = 33% (毛利率) 9萬是銷售收入；6萬是商品成本；3萬是毛利；毛利率是33%。

9萬元收入減掉進貨成本6萬元，所以淨賺3萬元，錯，這3萬是毛利，不是淨利。更糟糕的是新聞媒體常常誤導閱聽者，以營業收入為標題，說某個人賺了9萬元。

有個朋友很高興得告訴我說上個月，就是她創業公司的第一個月，銷售了九萬多塊錢，利潤大概有個三萬吧，真是比上班好太多了，我問她進了多少貨，她說好像是二十萬左右，我開始有些替她擔心了，我說，聽起來毛利率大概是33%左右，是還不錯，但是這樣子就表示庫存可能在16萬塊左右，你有把握都能賣得掉麼…？如果最後賣不出去，又或者賣出去的價格比現在低很多，各位可以從3C產品很快跌價的特性，感受到存貨賣不出去的壓力吧？如果市場價格跌得很快，賣方很可能之前賺到的錢，還不夠後面賠，最後結算就是賠錢。

所以有人說賺錢的時候，請確定一下，說的是哪一種利益？

營業收入，毛利，還是淨利？

說的是這一筆的交易或者這一個月的交易，還是這一年的交易，就像上面說的，在還沒有完全清空庫存之前，是不是叫賺錢，可能沒有辦法下結論。

營業收入：企業因銷售產品或提供勞務而取得的各項收入

營業收入是企業尚未扣除任何成本和費用前的收入

毛利 = 營業收入 - 銷貨成本

銷貨成本是銷售商品或提供勞務的直接成本， 但不包含租金、水電、廣告費、研發費...等營運產生的間接費用。

營業利益 = 營業收入 - 銷貨成本 - 營業費用

營業利益代表著公司夠除掉一切營運成本費用後，本業帶來的利益。

稅前淨利 = 營業利益 + 業外損益

業外損益是指非公司主要營運業務所帶來的收入和費用， 例如：投資收入損失、利息收入支出、匯兌收入損失...等。

稅後淨利 = 稅前淨利 X (1-所得稅率)

稅前淨利扣除所得稅後的淨利，是公司最後的盈餘，這才是真正的獲利，可以分配給股東們的利益。

然後我們一步一步來，好，我們開始做加減乘除小白經營法，9萬減掉商品成本6萬，剩下3萬，這就是毛利，3萬除以銷售收入9萬，得到33%，也就是毛利率是33%。有人說我賺了200%的利潤，這是錯誤的說法，正確的計算是銷售收入永遠是分母，加減乘除簡單算數告訴我們，即使成本只有0.001元，毛利率也不會大於100%。

接著我們來算，毛利3萬塊，注意這不是淨利3萬，毛利之後，還需要支付工資、房租、廣告、還有其他等等支出，如果有剩，那就是有盈利了，也就是淨利。

目前台灣的企業所得稅率是17%，如果年度稅前淨利賺了100塊，就需要繳交17塊的企業所得稅，當然實務上更複雜些，這邊先給大家做個提醒，所謂稅前淨利還得減掉企業所得稅，才是公司實際可以分配的利潤，也就是稅後淨利。

談到各種利潤的比率，各位一定就知道了。

毛利率(%) = (營業收入 - 銷貨成本) ÷ 營業收入

營業利益 = (營業收入 - 銷貨成本 - 營業費用) ÷ 營業收入

稅前淨利 = (營業利益 + 業外損益) ÷ 營業收入

稅後淨利 = 稅前淨利 X (1-所得稅率) ÷ 營業收入

所有的分母都應該是營業收入。

健康的庫存

庫存費用是產品銷售過程中重要的成本之一，為了減少這部分成本有的人說可以儘量讓庫存為零，可是一旦庫存為零，如果供應鏈破壞，產品銷售經營的風險就會增大；而且頻繁小量配送，在價格上不但沒有優勢，還可能會額外產生費用。庫存多了不好，少也不好，究竟要什麼樣的庫存才算是比較合適呢，也就是我們所說的健康庫存，維持健康的庫存是運營工作中非常重要的一部分，健康的庫存就是要控制好“商品周轉率”，所謂商品周轉率是指商品從入庫到售出所經過的時間和效率。可以從周轉數量和周轉金額兩方面判斷。

「商品周轉率數量法」：

商品周轉率 = 商品出庫總和 / 平均庫存數

「商品周轉率金額法」有三種計算方法：

商品周轉率=全年純銷售額（銷售價）/ 平均庫存額（購進價）

商品周轉率=總進價額/平均庫存商品購進價

商品周轉率=銷售總額/改為銷售價的平均庫存額

舉個例子，年初庫存100箱速食麵（每箱進價150元，售價200元），進貨1,060箱，全年銷售1,120箱，年末庫存60箱。

用商品周轉率數量法計算{1,120÷【（100+60）÷2】}周轉率是140

用商品周轉率金額法計算{224,0000÷【(150 X 100 + 150×60)÷2】}周轉率是18. 7

由此可以看出，商品周轉率數值越大說明商品周轉的慢，庫存大；這時候你會問，商品周轉率多少才是“健康的庫存”呢？這可是大學問了，“健康的庫存”商品周轉率是多少，得看具體的企業，具體的行業，一般水準是多少，自己的企業是比行業水準高或者低，另外也要考慮公司的財務或戰略方向，比較簡單的方法是比較自己公司過去一段時間的商品周轉率，是變好了，還是變壞了。

其實很簡單喔，就是 = 淨利除以投入的本金，舉個例子：

「小永和豆漿」有2個經營方案，

A方案：投資80萬，1年可賺得40萬

B方案：投資30萬，1年可賺得20萬

所以應該選擇哪一個投資計劃呢?

我們可以計算一下投資報酬率(%)

A：40/80 = 50%

B：20/30 = 66.6%

我們可以由投資報酬率來看，顯然應該要選擇B才是比較好的選擇。

就是這麼簡單喔！

不過大企業一般會採用更複雜的投資評估方式，利如：ROE、ROI、NPV、IRR、EVA，還要考慮政治和環境風險等等，我們就直接省略不談了！

任務5：經營一個月，找出損益平衡點的銷售額。

當有人提起「你的公司有沒有賺錢？」你可能知道要翻出公司的損益表，看看最下方的淨利數字是否為正。但是當老闆問你「這次產品要賣出幾件，才能打平成本」，你知道該怎麼算嗎？

其實，你需要找出的就是─損益平衡點（Breakeven point）。當公司的淨利「剛好等於零」的狀態，就稱作「達到損益平衡」，

為簡化說明起見，假定變動費等於銷貨成本，則（1-變動費率）就是毛利率。

以下是改善[營業收入]或者降低[營業費用]的思考方向，

毛利率=毛利/營業收入*100%

37.3%=3.132/8,396

假設毛利率不變，仍然是37.3%，營業費用（15,326.68）等於固定費用，則需要達到損益平衡點的營業收入，就是要高過41,090.29元。

損益平衡點的營業收入計算是，

41,090.29=15,326.68/37.3%

假設營業收入不變（8.396）,毛利率不變（37.3%），則需要達到損益平衡點的營業費用（固定費用）就不能超過

損益平衡點的營業費用計算是，

3,131,71=8,396*37.3%

對於沒有做過老闆，或者沒有獨立處理過投資業務的人來說，直覺的想法就是少花點錢，公司應該就會賺錢吧？先舉兩個例子，請大家思考一下。

推廣費用花的值嗎？

首先給大家說一個情境：某次活動，公司投入了10,000元推廣費，結算後發現這次的活動，的確收入比平常多了20,000元，總的毛利也比日常平均多了8,000元，請問這次的推廣值得嗎？

從短期財務觀點分析，乍看之下，花了10,000元推廣費，收入增加了20,000元，毛利增加了8,000元，真是非常值得，但是仔細一看會發現，這次的活動收入增加不少，但是投入了10,000元的活動費用，毛利卻只增加了8,000元，多收到的毛利金額，還不夠付推廣費用，非常可能這次的廣告活動是虧本的，收入增加了，通常也代表著其他的費用或成本也增加了，雖然是因為做活動帶來了人潮，但辦活動導致水電費、臨時用人費、加班費、運費等等的增加，這些如果在規劃推廣的時候沒有考慮到，很容易導致廣告活動增加了收入，最後不一定賺錢，甚至是虧錢了。

但從長期擴大用戶量的觀點看，短期的財務損失，換來了更多的忠實客戶，這是假定產品的消費體驗很好，推廣所吸引來的許多人，因為第一次接觸後，成為了我們品牌的粉絲，那這就是一次美好的推廣活動。美國的寶潔公司一百多年來，很重要的一個推廣方法就是試用，大方的讓潛在客戶接觸產品，獲得好的消費體驗後，得到的是客戶的終身價值，這些以後我們會陸續說明。

推廣費用花的值嗎？必須有長期和短期的考慮，而不同期間的考慮要有許多面向的分析。

要再多雇傭三個人嗎？

如果你是老闆，你的員工跑來說，最近工作太累了，人手不夠，非得再加三個人，你的回答是什麼？

一般來說，做老闆的還是比較機靈些，直接說不行，恐怕被批評是血汗工廠，說沒問題，加就加唄，下個月發工資，會不會嚇到自己，有沒有好一些，科學點的方法，做出是不是多雇傭員工的決定？這裡介紹“勞動分配率”會是一個好辦法。

怎麼算？ 勞動分配率(%) = 人事費 / 附加價值 * 100

人事費容易理解，怎麼又多出來一個附加價值呢？不要怕，這個理解起來很簡單，附加價值就是多雇傭了員工，他或是他們幫忙多帶來的毛利，毛利之前說過了，肯定知道吧，比如，多雇傭了三人，生意每個月多增加了10萬元，毛利率假設是30%，所以這三人的附加價值就是3萬，若勞健保、勞退及福利津貼占工資的50%，如果三個人平均工資是每月6千元，那麼，

人事費是6,000元 X 150% = 9,000元；9,000元 X 3人 = 27,000元

附加價值是30,000元，

勞動分配率(%) = 人事費 / 附加價值 * 100 = 27,000 / 30,000 = 90%，

白話的意思就是多掙了些錢，老闆拿一成，夥計拿九成，當然還有其他風險要考慮，還有多10萬的銷售也是假設，我們可能沒有辦法就這麼來決定要不要多雇傭人，但是勞動分配率是一個對老闆或是員工，都比較容易理解的分析方式，提供各位參考。

「天下沒有白吃的午餐」，用在企業經營也是一樣，如果都不投資，就不可能有任何收穫，投資可能是直接拿現金出來買原料或者付給外包商，也可能是一部分員工辛勤工作好幾個月，這些其實都是投資，一定程度也可以換算成金錢，少花錢是一個相對的概念，更重要的是錢要花在刀口上，也就是投資效益要高，這些我們會再接下來的課程說明。

簡單除法，計算損益平衡

毛利率是30%，固定成本是3萬元，那麼損益平衡點就是3萬除以30%，答案是………….10萬元，對了。

為了維持一家店至少需要多少「銷貨收入」呢？為了生存，一定要有能夠負擔商店營運費用的收入，當商店「淨利」為零的時候，也就是所謂的「損益平衡點」。

「損益平衡點」的計算方式是先將「支出」分成「變動成本」和「固定成本」。

「銷貨成本」會受到收入的影響，會和「銷貨收入」連動的費用，就稱為「變動成本」。假設商品進貨成本是70元，售價是100元。銷貨成本就占了占70%。

「固定成本」是和「銷貨收入」沒有關係，是生意做得好或者是不好，都一定需要支出的費用。例如房租、職工的薪資等等，這是每個月都得支出的固定費用，再往下展開，雖然臨時人員的薪資，會和支出成正比，水電瓦斯也會隨營業的時間和收入而變動，但我們可以簡化計算列入「固定成本」，假定「銷貨成本」為「變動成本」，其他都是「固定成本」，這樣理解起來比較容易。

「小永和豆漿」從損益表的觀點來看，「銷貨成本」為「變動成本」，「營業費用」則為「固定成本」。

「銷貨收入」減「銷貨成本」，等於「毛利」，
「銷貨成本」除以「銷售收入」等於「成本率」，

「毛利」除以「銷貨收入」等於「毛利率」。

簡單地說，「損益平衡點」就是「淨利」為零，也是「毛利」等於「固定成本」。

例如：

商品一個100元，毛利30元，一年的固定成本為300萬元，一年要銷售100萬個商品才能打平。
(毛利30元/個 x 銷售數量) – (固定成本300萬元) = 0

「損益平衡點」的銷售數量 = 300萬元/(30元/個)=10萬個

若要計算「損益平衡點」銷售額，可將「固定成本」除以「毛利率」即可算出。所以，為了計算出商店的損益平衡點，必須先瞭解商店的毛利率，以及固定成本（營業費用）。

例如：

「損益平衡點」的銷售額=固定成本300萬元/(毛利率30%)=1000萬元

雖然「毛利率」會因為商品的種類而有所不同，但一定要掌握平均毛利率，若不知道毛利率，可以把公司損益表中的「稅前淨利」，除以「銷貨收入」，即可算出「毛利率」。

「固定成本」可從公司損益表的「營業費用」，算出商店的平均費用，特別要提醒的是，「損益平衡點」是為達成業績的「最低限度」而非目標，若「銷貨收入」低於此數字，商店便無法維持而進入虧損了。

任務6：經營一星期，讓現金最多。

產生現金的遊戲

單價1,000元，銷貨成本750元，毛利是250元，如果賣100個，銷售金額就是10萬元，銷貨成本是7萬5千元，毛利就是2萬5千元。

假如銷售單價可以提高3%，就是1千零30元，那麼就算銷售量降低10%，只要賣90個，銷貨金額就是10萬3千元，銷貨毛利就是2萬5千2百元，少賣了10個，毛利還多出2百元。

如果銷售單價降低15%，就是850元一個，因此增加銷售量20%，就是120個，那麼銷售收入就是10萬2千元，成本是9萬元，毛利就是1萬2千元。比上面說的提高3%銷售單價的情況，毛利反而少了1萬3千2百元。

如果這些都是現金買賣，你會做怎麼樣的決定？

這個決定看起來簡單，其實這就是銷售管理每天每一小時在做的事情，必須要在各種可能性中做出決定，結果可能是好的，也可能是不好的。這些都和財務報表、經營決策和風險管理有著密切的關係，但是最基本也是最重要的邏輯，就是上面介紹簡單的加減乘除，加上概率和決策風格。

馬雲有句名言：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人都死在明天晚上。」他的意思是，想要成功創業，除了產品或服務本身必須夠出色，創業者的氣還得夠長，才能撐過路途上無法預期的難關。

想讓公司走得更長遠，關鍵之一就是現金流的管理。因為現金就是公司的血液，各種固定、變動支出，包括辦公室租金、員工薪水、開發生產成本、行銷費用等等，都來必須靠現金來支持。

就先說到這裡，可以「小永和豆漿」試試你自己的決策能力，同時請注意現金流量表中的淨現金流量是正數還是負數，淨現金流量是期末現金餘額減去期初現金餘額。

「好野人」還是「有錢人」

同學是公認的「好野人」，在中部附近的城市，幾條街都有他的房產，光收租就得雇專人管理，錢幾輩子都花不完，真是祖上積德啊！

有次另外的同學因為做生意周轉，需要向「好野人」借個20萬，「好野人」面露難色，而且很坦白的打開手機APP出示他的銀行帳戶，結果只有8萬元，之後這個故事就成為同學之間的笑柄，

閩南語的「好野人」，只是說他很富裕，泛指生活所需的一切不虞匱乏。「好野人」的同學，估計也超過20億以上的身價了，但是這並不表示口袋裡或銀行帳戶隨時有現金可以提取。

換個例子，有人缺錢，急著賣房子，急著賣車子，但今天或明天能拿得到現金麼？恐怕要靠運氣了，我遇過幾位創業的老闆，「人是英雄；錢是膽！」，缺一文錢就真會逼死人，雖然有著好幾十萬的應收帳款，但是下午到期要付的貨款，就是沒有現金。

黑字破產

黑字破產是指是企業帳面上有利潤，資產負債率也不高，就是帳戶裡沒有現金，企業陷入缺乏現金的危機中，既不能清償到期債務，又不能啟動下游生產，企業陷入倒閉的窘境。

自美國的次貸危機爆發後黑字破產就成了一個廣泛關注的問題。有資料顯示，發達國家的破產企業中，有85%的企業帳面上都有盈利，但由於現金流量不足，造成資金鏈斷裂，最終引發“黑字破產”。2008年上半年，大陸實行從緊的貨幣政策，使得很多企業特別是以來銀行貸款作為主要現金來源的企業一下子出現了現金斷流現象，結果招致6.7萬家的中小企業破產。當時，在國際金融危機的影響下，中小企業出現了破產潮，尤其是珠三角地區和長三角地區，大批企業出現了員工放長假、老闆甚至外逃的現象。雖然產品還是好產品，管理團隊還是好團隊，銷路和利潤都還正常，就是無法收回現金，或者回收的時間超出預期很久，從而出現了“盈利企業沒錢花”的尷尬現象，

所以，公司採用不是收現金的信用交易時，如果事先沒有前置時間的準備，一旦發生資金斷鏈，就會陷入帳面賺錢，卻黑字破產的情況。這是經營者要特別特別小心避免發生的情況。

簡單來說，看現金流量表知道公司是有錢還是沒錢，看綜合損益表知道公司是賺錢還是虧錢，這兩個財務報表表達的是不一樣的事情。

特別是對於中小企業而言，現金流就像企業的血液一樣，人如果大量失去血液就活不下去，企業失去血液就離倒閉不遠了。在財務報表中的現金流量表是個重要的報表，表達公司資金的回收及支出，資金的增加及減少，只有讓企業的「血液」順暢循環，企業才能健康成長。現金流有力地支撐企業存活和發展，現金流阻塞不順暢很可能就是企業倒閉的前兆，不可不慎重對待。

關於現金流，有幾個重要的觀察點，包括，

1. 有現金流量的獲利，才是真正的獲利。

2. 從營業活動回收的資金，才是最重要的資金來源。

3. 為了營收成長，產生巨額應收帳款，或讓帳款期間拉長，都會增加企業經營風險。

有人問：為什麼年年賺錢的公司也會倒閉？最可能的原因就是所謂的「黑字倒閉」，是企業在財務報表上雖然顯示有盈餘，卻因現金流量不足，導致周轉不靈而倒閉。

回到前面說的「好野人」不是「有錢人」，公司也是一樣，損益表上所列的營業收入與本期淨利並不是以現金基礎來做計算的，而收入有應收帳款，存貨成本有應付帳款，盈餘與現金流量通常不會一樣。如果綜合損益表上的淨利很多，但仍然是應收帳款，如果沒有在預定時間回收成為現金，很可能就會發生「黑字倒閉」的悲劇。

經營者要增加獲利只有兩個方法，一個是增加營業額，一個是減少支出。也就是我們經常說的開源節流；但是具體要從哪些地方入手呢，下面我們就來找一找真正的原因。

大家可以想像一下，先在紙上寫下我們的目的——“增加獲利”，再在下面分支兩個方法——“增加營業額”，“減少支出”。

其中順著增加營業額的分支上思考，可以分為“流量型”和“產量型”，為了增加這兩項指標，可以思考增加客戶、提升每位元客戶的消費金額、提升客戶購買頻率的方法；增加客戶還可以區分，例如增加新的客戶或者防止既有客戶的流失等。

有關「提升每位元客戶的消費金額」的思路，也可以再細分，例如，可以考慮採用「提高產品金額」、「設計一套讓客戶選擇較貴產品的方法」，「想辦法讓客戶一不小心就買了」等方式。

從「提升客戶的購買頻率」分支思考，如果銷售的產品是消耗品，就可以考慮減少每件商品的份量、設計一套讓消費者想起的方法…按照這種方式根據我們所提到的內容不斷的向下延伸，直到有一個確切的執行方案。

再返回來看減少支出這個分支，同理不斷的將相關因素不斷延伸。首先，要把支出分成「固定費用」、「變動費用」，再就固定支出及變動支出，分別提出如何減少的方案。

聽到此處，相信大家都有所瞭解，不管什麼樣的公司、商品，不管怎麼千變萬化，要找出獲利的方法，就需要不斷的將問題向下延伸，找到可執行的具體方法。

通過以上這種形式，把問題當成出發點，找出問題的原因，接著再找出原因的原因，如果能以此步驟寫下來，就會寫成「樹狀圖表」。我們稱這個圖表為「議題樹狀圖」，所謂的議題，指的就是「問題、課題」。議題樹狀圖之所以便利，是因為它可以掌握目前面對的課題究竟是處於整個架構中的什麼位置。若能把原因寫進樹狀圖裡，就不會把問題集中在一個點上，比較容易找出解決對策。

議題樹狀圖是一種可以用來解決各種問題的工具，運用在公司的組織、思考究竟發生了什麼問題時，首先，一定要把「獲利」擺在最上頭，接著在第二列上寫下「營業額」以及「支出」，之後再思考其他細項。

舉個例子，假設會議的主題是如何減少固定費用，就要從最上面的獲利開始寫起。乍看之下，可能會覺得這麼做很沒有效率，但是一旦決定了起點，便能有效率地看到結果。

但是在商業現場並沒有所謂正確的問題，也沒有所謂正確的答案。因為很多時候設定的問題本身就是一個錯誤，所以，保持「現在想解決的問題是正確的嗎？沒有其他應該解決的問題嗎？」這樣的態度，是非常重要的。

一旦心裡懷有「總之，就是要減少固定費用就對了」這樣的想法時，說不定就會看不到其他的問題，比如忽視了因為辦公室狹小、或是因為縮減人員導致的士氣低落等問題。就像前面說明過的，一定是要有「讓獲利最大化」這樣的前提，所以才要減少固定費用。也因此，必須在議題樹狀圖的起點寫上「獲利」。

這同時也告訴我們在商場上有時必要時時提醒自己，不要忘了「一開始所設定的問題，其問題的根本究竟為何？」

門市經營績效分析重點

讓我們複習「小永和豆漿」所經歷過的經營重點分析，也是一般門市或電商經營最基礎需要的管理能力，簡單的從這三方面的能力來複習，一個是管理力，一個是行銷力，再來就是商品力，管理力的表現是在善用勞動分配率和損益平衡的技能，行銷力是在增進或調節營業收入的能力，商品力是操作各種比率的技術，相信你已經學會了個別的道理，接下來在你的工作中怎麼活用這些知識和技能。

經營管理有數字概念最重要！

一家企業從“野蠻生長”到進入快速發展期，如何利用財務來協同業務的發展，並且保證公司的運營是在安全的軌道上，這是企業轉型的關鍵所在，對於管理層來說，懂財務和懂業務一樣的重要，但是，創業者或是管理層經常是技術專業背景的，經營管理要有財務意識，但數字管理的概念更重要，數字管理的重點不是搜集多少專案，而是搜集數字的過程，是要理解數位與公司戰略、顧客期望、財務指標間的關係。

對非財會背景的人，看到會計財務報表都會有點頭疼、害怕，多數的管理層其實是需要“讀懂報表“，而不是“編制報表”。每個產業、每家企業，由於經營環境、商業模式與決策風格不同，即使是同樣的報表、同樣的會計科目，透露出來的資訊也會截然不同。舉例來說，同樣是金融業，但銀行或保險的行業特性大不相同，銀行的負債比九成，表示它如果手上有一百元，其中九十元是屬於存款戶的，如果有一天銀行同時有10％的存戶擠兌，它就有倒閉風險；但如果是保險業，同樣負債比九成，其中有相當比率是保險責任準備金，負債的性質並不一樣。再舉例來說，3C產品的生產廠家和超商的帳款變現速度有明顯不同，生產廠家的收現天數從幾十天到半年，但超商則是銷售當天就收到現金了。

許多優秀的經營者，雖然不擅長會計，卻懂得注意數位的變化，像零件供應價格、重要商品的庫存量，或是對手公司的商品種類和市場份額等等。其實只要注意重要數字即可，重點在於定期注意某些特定數字，冷靜思考分析，現在對我最重要的數字是什麼？我應該注意哪些數字的變化？

在企業內部以數位增進大家對實際情況的瞭解，縮小大家資訊的差距，而不需要抓著財務數位責備員工或部門。其實，要讀懂隱藏在數位背後的資訊，最重要的是要運用“邏輯”與“經驗”去讀懂財務報表，並且正確和及時的做出經營決策。