İş Yaşamında Proje Yönetimi: Temel İlkeler ve Uygulamalar

Hızla değişen bir dünyadayız. Kurumlar da bu değişime ayak uydurabilmek için değişmek zorunda kalıyor. Artık değişim hayatımızın bir parçası oldu. Değişimleri ise projelerle yönetiyoruz, hayata geçiriyoruz.

Proje ve proje yönetimine bakış, kullanılan teknikler son 50 yılda önemli gelişmeler kaydetmiş olsa da insanlık tarihi kadar eski bir kavram.

Her bir proje ayrı bir organizasyonel yapıyı gerektiriyor. Koşulları, hedefleri, kaynakları farklılık gösteriyor.

Proje herkesin üzerine konuşabileceği, genelde hepimiz için tanıdık bir kavram, yine de proje tanımının   şirketin özel koşullarına göre uyarlanması gerekiyor. Bu çabaların değer yaratabilmesinde yönetim ekibinin projelere ve proje yönetimine bakışı, desteği çok önemli. Yönetimin sahiplenmediği hiçbir yaklaşımın şirket içerisinde değer yaratması mümkün değil. Bu durum proje yönetimi için de geçerli.

“Başarmak” sözcüğü “Bir işi istenilen bir biçimde bitirmek” olarak ifade edilmiş. Ne istendiğinin açıkça ortaya konması, başarıyı değerlendirmek için bir ön koşul.

Bir projenin yarattığı başarı algısı, bu tanımın ne kadar iyi yapıldığıyla oldukça ilişkili. Proje yöneticisi tanımlanan kapsamı, belirlenen zamanda, belirlenen bütçe ile ortaya çıkarmaya çalışır. Buna karşılık bir projenin kapsamının zamanında, bütçesinde tamamlanması projenin başarılı olmasında her zaman yeterli değildir.

Bir proje kötü yönetilmiş olsa da ortaya başarılı bir ürün çıktıysa sorun yaşanmıyor. Yönetim başarılı ürüne odaklanıyor ve proje yönetimindeki zafiyetler göz ardı edilebiliyor. Bunun tersi durumlarda yönetim aynı anlayışı genelde göstermiyor. Projede müşterinin, yönetimin istediği tasarım, seçtiği ürün beklenen başarıyı sergilemiyorsa proje ekibinin projeyi başarıyla yönetmiş olması bir anlam ifade etmiyor.

Bir projeden beklenen faydanın elde edilmesinde yönetimsel roller ve sorumluluklar önemli. Projenin nasıl seçildiği, projenin nasıl önceliklendirildiği, projeden beklentilerin ne kadar açıklıkla ortaya konduğu, proje yöneticisinin nasıl belirlendiği, projenin yönetim nezdinde nasıl temsil edildiği nihai başarıyı etkileyen unsurlar.

Portföyün, projelerin nasıl yönetildiği, şirket yönetimiyle projeyi yönetenler arasındaki işbirliğinin, iletişimin düzeyi projelerin performansını, başarısını belirliyor. Proje yöneticilerinin deneyim, yetkinlik seviyeleri proje başarılarında oldukça etkili.

Çıktı ve sonuç kavramları “output” ve “outcome”, üretkenlikle ilişkili ve doğal olarak iş dünyası için önemli kavramlar. Bunlar proje yönetiminde de önemli ve aktiviteler, teslimatlar da bu kavramların alt parçaları.

Tepe yönetimin, sponsorun ve proje yöneticisinin her birinin projeden beklenen değerle ilgili bir tanımı, düşüncesi vardır. Tepe yönetimin tanımı belirleyici olandır. Buna karşılık projenin yarattığı değeri projenin sonucu belirler. Bunu da şekillendiren proje yöneticisidir. Bu nedenle tepe yönetimin projeden beklentilerinin ne olduğunun proje yönetim ekibi tarafından ne kadar anlaşıldığı, içselleştirildiği oldukça önemli.

Proje ekip üyeleri aktivitelere, teslimatlara, proje yöneticisi teslimatlara ve çıktıya, sponsor ise çıktıya ve sonuca bakar. Yöneticinin pozisyonu yükseldikçe odak değişir. Tepe yönetim hiç kuşkusuz sonuca bakar ancak bu arada yeni bir kavram daha gündeme gelir. İngilizce “Impact” olarak ifade edilen “Etki”.

Projenin hemen tamamlanması sonrasında elde edilen sonucun orta veya uzun vadede yarattığı etkidir “Impact”. Tepe yöneticinin asıl odaklandığı taraftır.

Çıktı ve sonuç proje yönetim performansının, etki ise portföy yönetim performansının göstergesidir. Çıktıları beklendiği gibi oluşturmak, projede başarılı bir sonuç almak şirket performansında beklenen etkinin yaratılmasını garanti etmez. Üzerinde çalışılan proje şirket için yanlış bir proje olabilir.

Projede, çıktı, sonuç ve etki arasındaki ilişkileri kavrayan, proje performanslarını bu kavramlar ışığında değerlendiren organizasyonlar gelişim yolculuklarında daha hızlı yol alıyorlar.

İster bir araba tasarlayın, isterseniz bir köprü inşa edin, isterseniz bir ofisi bir yerden farklı bir yere taşıyın hepsinde ortak olan, belirli sıralarda yapılması gereken faaliyetler vardır. Bu sırayı izlemezseniz, ya da belirli bir adımı atlarsanız, bu size sıkıntılar yaşatabilir.

Tüm bu faaliyetleri ve ilgili süreçleri 4 ana başlıkta, başlatma, planlama, yürütme ve kapanış olarak gruplayabiliriz.

PMI PMBOK Proje yönetimi bilgi birikimi kılavuzunda bu 4 ana gruba bir de izleme ve kontrol süreçlerini içeren bir 5. Grubu daha dahil ediyor. Bu beş mantıksal grup PMI yaklaşımında proje yönetimi süreç gruplarını oluşturuyor.

Bir proje veya bir projenin bir fazı üzerinde yapılan çalışmalar farkında olsanız da olmasanız da bu süreç gruplarını gündeme getirir. Bu süreç gruplarının farkında olmak, projeyi veya sorumluluğunu aldığımız fazı bunların ışığında yönetmek yapılan işte başarı şansını artırır.

PMI PMBOK kapsamında aynı zamanda bilgi alanları kavramını gündeme getirir ve 10 farklı bilgi alanı tanımlar. Bunlardan entegrasyon yönetimi hariç diğerleri, hepimizin aşina olduğu kavramlardır. Kapsam, zaman, maliyet gibi.

PMI PMBOK içerisinde 49 farklı süreç tanımlamıştır. Bu süreçlerin tamamının her projede kullanılması gerektiği anlamına gelmez. Her bir proje içinde bulunduğu koşullara göre değerlendirilir, hangi süreçlerin kullanılması gerektiği, şirket koşullarına nasıl uyarlanacakları belirlenir ve projenin yönetim planının omurgası oluşturulur. Bu bir projenin başarılı olmasında rol oynayan önemli adımlardan birisidir.

Mümkün olan koşullarda projeyi anlamlı aşamalara bölmek proje ekiplerinin hayatlarını kolaylaştırır. Bu aşamalar sektörden sektöre değişkenlik gösterir. Her sektör için farklı yaşam döngüleri tanımlanabilir.  Belirli sektörlerde, belirli projeler için yaşam döngüsünü tanımlamak, projeleri bu yaşam döngüsüne göre yönetmek projenin başarı şansını artırır.

Proje yaşam döngüsü ve ürün yaşam döngüsü farklı kavramlardır. Her ürünün bir yaşam döngüsü vardır.  Farklı projeler ürünün olgunlaşmasına hizmet eder. Piyasa koşulları doğrultusunda bu ürünün alternatifi bir başka ürün piyasaya sürülür ve ürüne artık yatırım yapılmaz, belirli bir aşamadan sonra destek de verilmez. Tüm bu aşamalar ürün yaşam döngülerini oluşturur. Bu hemen hemen her bir ürün için söz konusudur.

Organizasyonel proje yönetimi şirket yönetimince öngörülen faydaları ortaya çıkarmaya çalışır. Bu faydayı portföyü, programları ve projeleri şirketin yönetim tarzı ile uyumlu bir şekilde üst seviyeden yöneterek elde eder. Stratejik bir yaklaşımdır.

Portföy yönetimi organizasyonel stratejileri kullanarak doğru proje ve programların seçilmesini, önceliklendirilmesini, ihtiyaç duyulan üst düzey kaynakların temin edilmesini sağlar.

Program yönetimi program ve projelerin bir uyum, ahenk içerisinde yürütülerek değer yaratılmasına odaklıdır. Stratejiyi destekleyen faydaların elde edilmesini sağlayacak şekilde kısımlar arasındaki bağımlılıkları kontrol eder, yönetir.

Proje yönetimi ise kendisine verilen görevi yerine getirir. Bir portföyün veya bir programın ortaya koyduğu hedefi gerçekleştirmeye çalışır. Belirlenen kapsam doğrultusunda bir planın geliştirilmesini ve yürütülmesini sağlar.

Bu 3 ayrı kavramla tanımlanan faaliyetlerin, sorumlulukların uyumu belirlenen stratejileri destekler, değer yaratır. Organizasyonel proje yönetimi bunu güvence altına almaya çalışır.

Günümüz koşullarında projeleri başarıyla sonuçlandırabilmek, kaynakları etkin, verimli kullanabilmek için artık sadece iyi proje yöneticilerine sahip olmak yeterli değil. Proje yönetiminin de bir fonksiyon olarak ele alınması, süreçlerinin yapılandırılması, geliştirilmesi çoğu şirket için artık bir zorunluluk. Tıpkı satın alma, satış, üretim gibi geleneksel fonksiyonlarda olduğu gibi.

Organizasyonel proje yönetimi de bu çabalara, girişimlere destek olabilecek, göz ardı edilmemesi gereken önemli araçlardan birisi.

Proje Portföy yönetimi şirketin operasyonel faaliyetleriyle proje yönetimi arasındaki köprü olarak tanımlayabiliriz.

Proje yöneticisinin odağı ise kendisine verilen görevi yerine getirmektir. Projenin kapsamını, mutabık kalınan bütçeyi kullanarak, zamanında tamamlamaktır. Bu anlamda proje yöneticisi kendisine verilen işi doğru yapmaya çalışır. Özetle, Portföy yönetimi doğru işleri yaptırmaya, proje yönetimi ise tanımlanan işleri doğru yapmaya odaklıdır.

Proje portföy yönetimi bir şirketin vizyonu, misyonu ve stratejileriyle uyumlu bir harita oluşturur. Şirketteki değişim çabalarını, projeleri bu haritanın üzerinde tanımlar. Bu harita stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerdeki roller ve sorumluluklar için ortak bir anlayış oluşturur.

Doğru projeleri seçmek, önceliklendirmek, beklenen değeri yaratamayacak projeleri öngörmek, durdurabilmek her geçen gün daha da önem kazanıyor.

Şirketlerin değişime adaptasyonlarında, rekabetçi olmalarında ve ayakta kalabilmelerinde proje yönetimi önemli bir araç. Bu aracın etkin kullanılabilmesi için gerekli koşulların oluşturulması gerekiyor. Portföy yönetimi bu ekosistemi oluşturan, yöneten en önemli unsur.

Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasında sadece iyi bir proje yönetim ekibi ve metodolojisi yeterli değil. Portföy yönetimini şirket içinde görünür kılmak, temel süreçleri, rolleri, sorumlulukları tanımlamak gerekiyor. Portföy yönetimi yaklaşımını, metodolojisini oluşturmadan bir şirketin günümüz koşullarında projelerde sürdürülebilir bir başarıyı yakalaması mümkün değil.

Program tek tek yönetilirken sağlanamayan faydaları elde etmek amacıyla, koordineli bir şekilde yönetilen ilgili projeler, alt programlar ve program aktiviteleri grubudur.

Yapısı uygun olan girişimleri program yaklaşımıyla yürütmek girişimin başarı şansını artırıyor. Büyük bir işi küçük kısımlara bölmek yönetmeyi, planlamayı, kontrol etmeyi her zaman kolaylaştırıyor. Program yönetimi bu anlamda da değer yaratan bir yaklaşım.

Program yönetimi projelerin zamanında, bütçesinde tamamlanmasının ötesinde iş değeri yaratmaya odaklı bir yönetim tarzı izler. Program yönetimi girişimi sahiplendirir. Ortaya çıkarılması beklenen faydaya odaklıdır ve bu konuda hesap verebilirliği sağlar.

Kurumunuzda program yönetim yaklaşımına dair hiçbir ön çalışma, farkındalık olmasa da, bireysel olarak program yönetiminin sunabileceği faydaları araştırmak, bu yapıyı gerektiren projelerin yönetiminde bu deneyimleri dikkate almak, uyarlamak da değer yaratacaktır.

Metodolojiyi organizasyonun projeleri yönetmek amacıyla oluşturduğu, çalışanların uyum sağladığı, tekrarlanan süreçlerden oluşan bir sistem olarak ifade edebiliriz. Bu sistemin prosedürler ve politikalarla yazılı olarak desteklenmiş olması ise şirketin kurumsallık düzeyinin, proje yönetimi olgunluk seviyesinin bir göstergesidir.

Portföy ve proje yönetim metodolojilerini birbirinden bağımsız düşünmek mümkün değil. Bu metodolojileri şirketin önüne çıkan fırsatları değere dönüştürme yetkinliğini geliştiren birer araç olarak değerlendirmek gerekir.

Ölçemediğimiz bir süreci geliştirmemiz mümkün değil. Performansımızı geliştirebilmek için öncelikle bir standardımızın, referansımızın olması gerekir. Bunun sonrasında ölçmeye başlayabiliriz. Ölçümler gelişim alanlarımızı göstermeye başlar ve bizi bir gelişim yolculuğuna çıkarır.

Organizasyon genelinde mutabık kalınmış, içselleştirilmiş ve dokümante edilmiş bir metodoloji olmaksızın performansın ölçülebilmesi, gelişimin yönetilebilmesi mümkün değil. Bu nedenle metodolojinin hazırlanması bu gelişim yolculuğunda atılacak önemli adımlardan birisi.

Proje dünyasında genellikle organizasyonlar fonksiyonel, matris ve proje temelli olarak 3 temel kategoride değerlendirilirler.

Fonksiyonel yapılarla yönetilen projelerde gerçek anlamda bir proje yöneticisi yoktur, hatta proje organizasyonu net değildir. Proje, yönetim kademesinde gücü olan kişiler tarafından koordine edilir.

Şirketler büyüdükçe, proje sayıları arttıkça, fonksiyonel yaklaşımla proje yönetimi şirket yönetimini yormaya başlar. Yöneticiler işlere yetişemez olur, projelerde gecikmeler yaşanmaya başlar. Buna çözüm olarak da fonksiyonel yöneticiler bazı projelerin koordinasyon görevlerini alt kadrolara delege etmeye başlarlar. Böylelikle fonksiyonel yönetim yapısından matris yönetim yapısına geçilmiş olur.

Çok sayıda projenin aynı anda yönetildiği şirketlerde, her karar gerektiren durumda yönetime danışıldığında, bu model hem yönetimi yorar hem de projelerin hızını keser. Yönetim güven duyduğu, o güne kadar koordinasyon görevlerini başarıyla yerine getirmiş çalışanlara daha fazla sorumluluk vermeyi tercih edebilir. Bu tercihle beraber proje üzerinde belirli yetkileri, gücü olan bir proje yöneticisi gündeme gelir. Böylelikle proje yönetimin modeli dengeli matris yapıya dönüşür.

Dengeli matris yapıda proje yöneten çalışanlar üzerindeki iş yükleri arttığında, aynı anda iki sorumluluğu birden yürütememeye başladığında, yönetilen projelerin hem sayısı hem de zorluğu arttığında bu yapıyı sürdürmek zorlaşabilir. Proje yöneticileri sorumlu oldukları projeleri veya asli görevlerini sık sık ihmal etmek zorunda kalabilirler. Bu durumda proje yöneticiliği doğrudan, asli bir görev olarak tanımlanabilir. Bu yaklaşım tercih edildiğinde şirkette işi sadece proje yönetmek olan pozisyonlar tanımlanır. Bu pozisyonlar bir yöneticiye bağlanır ve proje yönetim ofisleri gündeme gelir. Bu yapı ise proje yönetim anlayışında güçlü matris olarak ifade edilen yönetim tarzını gündeme getirir.

Proje temelli yönetim yaklaşımı proje yöneticisi projenin her şeyinden sorumludur. Ekibi, çalışanları buluşturan, bir araya getiren projedir. Proje bazlı yönetim yaklaşımında proje tamamlandığında ekip de dağılır. Film yapımları, dizi filmler de bu tür projelere verilebilecek örneklerdir.

Ülkemizdeki projeler sıklıkla matris organizasyonel yapılarla yönetilirler. Matris yapı etkin kullanıldığında verimli bir model sunar. Çalışanların potansiyellerini, yetkinliklerini, birikimlerini çok yönlü olarak kullanır. Buna karşılık uygulaması kolay değildir.

Güçlü hiyerarşik yapıları olan şirketlerde, farklı departmanların katkılarını gerektiren projeler gündeme geldiğinde matris yapılar ortaya çıkar. Projelerde görev alan çalışanlar operasyonel işlerinde fonksiyon yöneticilerine raporlamaya devam ederler, geçici olan proje işlerinde ise proje yöneticilerine karşı sorumlu olurlar. Bu ortamda yönetilen projelerde sıkıntılar baş gösterdiğinde fonksiyonel yöneticiler şirket çıkarlarından önce departmanları için risk yaratabilecek taraflara odaklanma eğilimindedirler.

Matris yapılarda yönetilen projelerdeki işler, sorumluluklar genellikle performans sistemleriyle ilişkilendirilmezler, bu nedenle projelerde yaşanan başarısızlık hikayelerinin ört bas edilmesi göreceli olarak daha kolaydır.

Matris organizasyonel yapılarda operasyonel işler yönetim ve çalışanlar tarafından genellikle daha öncelikli olarak ele alınırlar. Bu yaklaşımlar günlük yaşama odaklanma kültürünü besler ve kaynak sıkıntısı yaşanmayan durumlarda dahi, departman yöneticileri projelerin gerektirdiği işleri üstlenmekte çok istekli olmazlar.

Bu nedenlerle matris organizasyonlarda yönetilen projeler zorlu projelerdir. Proje yöneticisinin gücü zayıf matristen güçlü matrise doğru yükselse de, güçlü matris yapıda dahi proje yönetimi çok kolay değildir. Bu tür yapılarda proje yöneticisinin özellikle iletişim ve paydaş yönetimlerinde deneyimli ve yetkin olması projenin başarılı olma şansını artırır.

Proje yönetim ofisi en genel ifadesiyle projenin yönetişim süreçlerini geliştiren, şirket içinde kullanılmasını destekleyen, projelerde kaynak paylaşımını, metot, araç ve tekniklerin kullanımını kolaylaştıran organizasyonel bir yapıdır.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre, şirketin büyüklüğüne, kültürüne ve proje yönetimi olgunluk seviyelerine göre oldukça farklı proje yönetim ofisi yapılanmaları mevcuttur. PMI bu yapılanmaları destekleyici, kontrol edici ve yönetici olmak üzere üç ana kategoride tanımlar.

Proje yönetim ofisleri genel olarak şirketin proje portföyünün, program ve projelerinin, şirketin stratejileri ve hedefleri ile uyumlu olarak yönetilmesine destek olurlar.

Etkin, değer yaratan bir proje yönetimi ofisi kurulumu hem insan hem de finansal kaynağı gerektirir. Proje yönetim ofisinin kurulumu uzun soluklu bir süreçtir ve üst yönetimin desteği olmaksınız hayata geçirilmesi, başarıyla sürdürülmesi mümkün değildir.

Bir projenin, programın veya portföyün faaliyetlerinde, kararlarından etkilenen veya etkilenme ihtimali olan herkesi paydaş kapsamında değerlendirebiliriz. Hatta etkilenme ihtimali olmasa bile, etkilenebileceğini düşünen kişiler, gruplar, organizasyonlar paydaş olarak tanımlanır.

Projelerde paydaş yönetimi çoğunlukla, proje yöneticisinin inisiyatifleriyle gündeme gelir. Bunda proje yöneticisinin, proje yönetim ekibinin deneyim seviyesi, yetkinlikleri önemli rol oynar. Paydaş yönetimi önemlidir, buna karşılık bir çok projede göz ardı edilir.

Her paydaşın farklı ihtiyaç ve beklentileri söz konusudur. Bazı paydaşlar için bu proje bir fırsat, bazıları içinse bir tehdit oluşturabilir. Bazı paydaşlar için ise projeniz hiçbir anlam ifade etmeyebilir. Proje yönetim ekibinin önemli paydaşları belirlemesi, proje için nasıl bir destek vermesi gerektiğini öngörmesi ve paydaşın katılımını ona göre yönetmesi önemlidir.

Sponsoru genel olarak proje için kaynak, destek sağlayan ve projenin yaratacağı değerden sorumlu olan kişi veya grup olarak tanımlayabiliriz. Projenin nihai başarısının elde edilmesi konusunda sorumluluğu üstlenmiş, yönetim adına projeyi izleyen, yönlendiren kişidir. Projeyi başlatmak kadar, gerektiğinde proje tamamlanmadan sonlandırmak da sorumlulukları arasındadır.

Sponsorluk pozisyonu güç gerektirir. Gücünü sadece ünvanından almayan, deneyimli, güçlü liderlik yetkinlikleri olan ve organizasyon genelinde itibarı yüksek bir sponsor bir proje yöneticisi için çok değerlidir.

Sponsor da projenin önemli bir paydaşıdır. Proje yöneticisi sponsorunu tanımalı, güçlü yönlerini keşfetmeli, projeye verebileceği maksimum desteği elde etmenin yollarını bulmalıdır.

En genel tanımıyla proje yöneticisini, projenin hedeflerine ulaşmasından sorumlu olan kişi olarak tanımlayabiliriz. Proje yöneticisi proje başlangıcından, sonuna kadar geçen süre boyunca projeyi yönetir, ilgili ekibe liderlik eder. Bir projenin başarısını belirleyen kritik rollerden birisidir.

Bu rol, şirketin kültürü, organizasyonel yapısı da dikkate alınarak, yönetilecek projenin gereksinimlerine göre uyarlanmalıdır.

Bir uçta fonksiyonel proje yönetimi, diğer uçta ise proje temelli yaklaşımlarla yönetilen projelerin gerektirdiği proje yöneticisi profilleri arasında önemli farklılıklar var. Bir yapıdan diğer yapıya geçişi, yetkinlik gereksinimlerini siyah beyaz çizgilerle ayırmak da mümkün değil. Örneğin zayıf matris yapıdaki proje yöneticisi bütçeden sorumlu değildir desek de, her proje yöneticisi atılan adımın maliyete olan etkisini bir şekilde öngörür ve kararlarını etkiler. Zayıf matris yapıda dahi proje yöneticisi inisiyatif kullanarak bütçenin şekillenmesinde, kullanımında etkili olabilir.

PMI proje yöneticisinin yetkinliklerini teknik proje yönetimi, liderlik, stratejik yönetim ve iş yönetimi olmak üzere 3 ana başlıkta ifade ediyor.

Proje yöneticisinin içinde bulunduğu organizasyonel yapının farkında olması, projesini bu kültürel yapıyla ters düşmeyecek, buna karşılık projenin de gereksinimlerini karşılayacak şekilde, inisiyatifler kullanarak yönetmesi önemlidir. Projelerdeki bu tür yönetimsel belirsizlikler zorlayıcıdır, buna karşılık proje yöneticisine organizasyon içerisinde kendini gösterme fırsatlarını da sunabilir. Bu fırsatlar yanında kariyerini etkileyebilecek olumsuzluklar da yaşatabilir. Proje yöneticisinin bu fırsat ve tehditlerin farkında olarak projesini yürütmesi hem projesinin başarı şansını artıracak hem de kendi gelişimine destek verecektir.

Bir projeyle ilgili görevlendirmeler yapılırken, organizasyonel iklimin dikkate alınması, görevin proje yöneticisine bu farkındalıkla delege edilmesi projenin daha etkin yönetilmesine destek verecektir.

Organizasyonda değişimi, dönüşümü gerektiren projeler güçlü liderleri gerektirir. Bu tür projeleri sürükleyen, yönlendiren kişilerin yönetim tarzları, liderlik stilleri projenin nihai başarısı üzerinde etkili olur. Kimi projelerde bu liderler doğrudan “Proje Yöneticisi” olarak görevlendirilir. Kimilerinde ise ön planda çabalayan ve gücü olmayan, “Proje Yöneticisi” olarak ilan edilmiş kişilerin arkasında projenin gerçek yöneticileri vardır. Projeyi onlar sürükler, yönetir. Bu durum metodolojilerden bağımsız, çevik yaklaşımların kullanıldığı projelerde dahi söz konusu olabilir.

Proje yöneticiliği ve orkestra şefliği rolleri ve sorumlulukları, aradaki benzerlikler nedeniyle, sıklıkla kıyaslanır.

PMI proje yöneticisinin yetkinliklerini 2015 yılında üç ana başlıkta tanımladı. Teknik proje yönetimi, liderlik ve stratejik ve iş yönetimi olarak belirlediği bu üç yetkinlik alanını yanda gördüğünüz görselle paylaşmaya başladı.

PMI zaman içerisinde, biraz geç de olsa çevik yaklaşımlara ağırlık vermeye başladı. Üç ana başlıkta özetlediği yetkinlik setini, hem genişleyen PMI portföyünü hem de içinde yaşadığımız dünyadaki hızlı değişimi yansıtacak şekilde güncelledi.

Teknik proje yönetimi “Çalışma Şekilleri”, liderlik, “Güç Becerileri”, stratejik ve iş yönetimi ise bir tür iş zekası olarak çevirebileceğimiz “Business Acumen” olarak değiştirildi. Yeni kavramlar hiç kuşkusuz öncekileri zaten kapsıyor.

Proje yönetim dünyası uzun yıllar boyunca proje yöneticilerini bu üçgenin ilk boyutuyla, yani projelerin araç, teknik ve süreçleriyle ilişkilendirdi. Sonrasında insan ilişkileri, paydaş yönetimi, liderlik boyutu ağırlık kazanmaya başladı. Proje yönetiminin 10 bilgi alanından birisi olan paydaş yönetimi PMI tarafından ancak 2013 yılında yayınlanan PMBOK 5 ile tanımlandı. Çevik yaklaşımlarla beraber, proje yöneticiliği kavramı iş dünyasıyla bütünleşen bir role evrildi.

Özetle, başarılı bir proje yönetim profesyoneli olabilmek için süreçleri, araçları, teknikleri ve farklı yaklaşımları bilmek önemli. Liderlik yetkinlikleri ve iş dünyasını tanıyor olmak da teknik taraf kadar önemli. Uzun iş kariyerimde yaşadıklarım bana şunu gösterdi. Projeler büyüdükçe, birlikte çalışan ekip sayısı arttıkça, bu yetkinlik üçgenindeki 2. ve 3. boyutlar daha fazla önem kazanıyor. O nedenle, proje yönetim alanında ilerlemek isteyen profesyonellerin kendilerini bu alanlarda da geliştirmek için çaba göstermeleri bir zorunluluk.

Proje yönetimi günümüz iş dünyasında gittikçe önem kazanan bir alan. Bu alanda başarılı olabilmeniz için proje yönetiminin teknik altyapısına, süreçlerine araç tekniklerine hâkim olmanız gerekiyor.

Bunun yanında iş dünyasının değerlerini, temel kavramlarını bilmeniz bir zorunluluk. Hizmet ettiğiniz şirketin sektörüne, vizyonuna, stratejilerine hâkim olmanız, yönetimle onların anlayabileceği bir dilden konuşabilmeniz de önemli.

Bunlardan da önemli olan, gittikçe daha önem kazanan bir alan da liderlik yetkinlikleriniz. İnsanlarla iletişim, yönetim becerileriniz.

Proje yönetimi çok farklı disiplinlerde yetkinlikler gerektiriyor ve yönettiğiniz her projenin sizden beklediği yetkinliklerin düzeyi de farklı olacaktır. Siz kendinizi geliştirdikçe, deneyim kazandıkça, kariyerinizde mesafe kat ettikçe hiç kuşkusuz yönettiğiniz projelerin karmaşıklıkları, zorluk dereceleri de artacaktır. Bu nedenle, proje yönetiminde gelişimin, diğer pek çok konuda olduğu gibi, sonu olmayan bir yolculuk olduğunu söyleyebiliriz.

Planlama ve yürütmeye oranla daha kısa bir süreç olmasına karşılık başlangıç safhası da önemlidir. Kimi zaman projenin kaderini belirler. Başlangıç her projede belirsizliğin en yüksek olduğu aşamadır. PMBOK’a baktığınızda başlatma aşamasında 2 süreç yer aldığını görürsünüz. Bunlar proje başlatma belgesinin geliştirilmesi ve paydaşların belirlenmesidir. Bu kısımda sadece 2 süreç yer almasına karşılık proje yönetiminin hemen hemen tüm unsurları bu aşamada da gündeme gelir. Kapsam her zaman ön plânda olmasına karşılık projenin niteliğine, koşullarına göre maliyet, zaman, kalite, risk veya tedarik süreçleri ön plâna çıkar.

İş yaşamında projeler her zaman net bir kapsam, beklenti sunmaz. Çoğu proje bilinmezliklerle başlar. Kimi projelerde projenin ortaya çıkaracağı ürün bile tanımlanmadan şirkette yaratması beklenen etkiler ifade edilir. Yeni ürün geliştirme projelerinde genelde yaşanan durum budur.

Her bir projenin içinde bulunduğu koşullar projenin gidişatını da şekillendirir. Bir projenin sorumluluğunu üstlendiğimizde veya bir proje ekibinin içinde yer aldığımızda öncelikle bu koşulları fark etmek, bunlardan özellikle projeye önemli etkileri olabilecekleri netleştirmek, kayıt altına almak projeye doğru bir başlangıç yapılmasını sağlar. Çok genel olarak tarif ettiğim bu faaliyetler özetle Proje Başlatma Belgesinin hazırlanma sürecini oluşturur.

Proje başlatma belgesi, projenin gerekçesini, yönetimin beklentilerini kavramak, varsa üst seviye risklerini ve yönetim açısından önemli görülen diğer unsurları ortaya çıkartmaya hizmet eder. Yönetimle işbirliğini geliştirmek, yönetim nezdinde güven oluşturmak açısından da fırsatlar sunar.

Projeyi başlatırken bir diğer önemli süreç paydaşlarla ilgilidir. Projenin başında özellikle kritik paydaşları belirlemek, proje ile ilgili ilişkilerini, düşüncelerini anlamak gerekir. Projeyi etkileme gücü olan ve projeyi bir tehdit olarak gören bir paydaşın fark edilememesi sonradan vahim sonuçlar doğurabilir. İlk izlenimler her zaman önemlidir ve sonradan değiştirilmesi çok daha fazla çaba gerektirir.

Projeler çok farklı şekillerde gündeme gelebilir. Örneğin yeni bir ilaç geliştirme projesi ve çalışan memnuniyetini geliştirme projesinin başlatma süreçleri birbirinden oldukça farklıdır. Her sektörün kendine özgü bir yapısı vardır. Bu yapının neresinde yer aldığına göre projelerin ortaya çıkış süreçleri de değişir.

Kimi şirketler işlerini projelerle yürütürler, projeler işin doğal bir parçasıdır, projelerle para kazanılır. Bu tür projelerde talep dışarıdan gelir. Esas müşteri şirket dışındadır, arada proje yönetimini bağlayıcı imzalanmış sözleşmeler vardır. Bu tür projelerde çoğunlukla finansal konular önemlidir, projenin başarısı, başarısızlığı şirketin karlılığına etki eder. Bu nedenle üst yönetimler bu tür projeleri yakından takip ederler. Örneğin danışmanlık, mimarlık alanında hizmet veren şirketlerin hemen hemen her bir işi bir proje olarak değerlendirilebilir.

Kimi projeler ise şirketin ana iş kolu için ürünler, hizmetler üretir. İlaç sektöründe faaliyet gösteren bir şirket için yeni bir ilacın geliştirilmesi, ya da beyaz eşya sektöründeki bir şirketin yeni bir buzdolabını geliştirmesi bu tür projelere verilebilecek örneklerdir. Bu tür projeler şirket içinden doğar, ortaya çıkarılan ürün doğrudan şirkete hizmet eder, karlılığına etki eder.

Bu saydığımız iki kategori kapsamındaki projelerin şirketlerin stratejik hedefleriyle ilişkileri çoğunlukla nettir. Bu projeler üst yönetimlerin ilgi odağındadır, organizasyonel yapılar bu projelere hizmet verecek şekilde yapılandırılmışlardır.

Bazı projeler ise şirket içinden çıkan kararlarla, yönetimin tercihleriyle gündeme gelir. Projenin dış paydaşları olabilir ancak esas müşteri şirket içindedir. İş süreçlerinin iyileştirilmesi, verimliliğin artırılması, bilgi teknolojileri ilişkili projelerin önemli bir kısmı bu kategoriye örnek gösterilebilir. Genelde bu kategoride çok sayıda proje yer alır. Şirket yönetimlerinin bu projeler arasından bir seçim yapması, bunları önceliklendirmesi gerekir. Bu tür projeler arasında yasal düzenlemeler nedeniyle zorunluluktan başlatılan projeler de olabilir.

Bu son kategorideki projeler ağırlıklı olarak matris organizasyonel yapılarda yönetilir. Proje ekip üyelerinin genellikle başka görevleri vardır, proje faaliyetleri bu asli görevlere paralel olarak yürütülür.

İlk iki kategoriyle kıyaslandığında, yönetimler bu üçüncü kategorideki projelere kaynak ayırmakta daha cimri davranırlar. Üçüncü kategorideki projelerin bütçeleri göreceli olarak daha düşüktür.

Bu farklı kategorilerdeki projeler genel iş koşulları nedeniyle farklı başlatılırken, projelerin kendilerine özgü koşulları da başlatma sürecine etki eder. Projeler her zaman kontrollü ortamlarda başlatılamaz. Örneğin, şirketin pazar payını tehdit edebilecek bir ürün rakip şirket tarafından piyasa sürüldüğünde, bir anda, çok hızlı bir şekilde bir karşı ürün projesi başlatılabilir. Veya Corona Virüs gibi bir pandemi uzaktan çalışmaya geçiş gibi, hiç gündemde olmayan bir projeyi çok ani bir şekilde başlatabilir.

Kimi projeler ise bir fikir olarak başlar, yıllar içerisinde olgunlaşır, bir çok detaylı analiz, değerlendirme sonrasında nihai karar vericiler ikna olur ve proje başlatılır. Bunlar genellikle önemli kaynaklar gerektiren, stratejik projelerdir.

Farklı yapıları olan projeler, farklı yaklaşımlarla başlatılırlar. Bu projeler genellikle farklı portföyler altında yönetilirler. Proje yönetim metodolojileri de farklıdır. Bu nedenle proje yönetimi bilgi birikimi projelere uyarlanırken, öncelikle içinde bulunduğunuz yapıyı anlamanız gerekir. İçinde bulunulan sektör, şirket kültürü, organizasyonel yapı, projenin kendine özgü koşulları dikkate alınmadan uygulanmaya çalışılacak, şablon bir proje yönetim yaklaşımını şirket bünyesi kabul etmeyecektir. Bu yaklaşım nedeniyle başarısız olmuş bir çok proje yönetim metodolojisi girişimi bulabilirsiniz.

Bir proje yöneticisinin, ya da proje yönetim ofisi yöneticisinin çalıştığı sektörün koşullarına, şirketinin kültürüne, projelerin hangi kanallardan ne şekilde gündeme geldiğine hâkim olması beklenir. Bu konuda zafiyetler varsa genellikle projeler proje yöneticilerini yönetir.

Proje başlatma belgesi proje sponsoru veya o rolü üstlenen kişi veya grup tarafından yayınlanan, projeye resmiyet kazandıran, proje yöneticisini yetkilendiren bir belgedir. Bu belge bir anlamda yönetimle proje yöneticisi arasında oluşturulan bir ön mutabakattır.

Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi proje yönetiminin temel süreçlerinden birisidir. Bu belge yönetim adına projeyi izleyen, yönlendiren, yönetimsel gücü olan bir kişi tarafından onaylanarak yürürlüğe sokulur. Bu kişinin proje yönetim dünyasındaki pozisyonu sponsor olarak tanımlanır. Proje başlatma belgesi çoğunlukla sponsorun görüşleri, yönlendirmeleriyle proje yöneticisi tarafından hazırlanır. Bu süreç proje yöneticisine projeyi gündeme getiren gerekçeleri, projenin hedeflerini, projeden beklenen faydaları kavramasını, içselleştirmesini sağlar. Proje yöneticisi ile sponsor, projeyi talep eden taraf arasındaki işbirliğini güçlendirir.

Projenin niteliğine göre proje başlatma belgesini hazırlamak için gerek duyulan girdiler de yönetimin karar süreci de farklılaşır. Örneğin bir kaç sunucunun yenileneceği bir teknik altyapı projesi, yönetim tarafından 5-10 dakika içinde hızlıca karara bağlanabilirken, yeni bir ürün geliştirme projesini başlatmak ayları bulabilir.

Özellikle stratejik projelerin karar süreçleri genellikle uzundur, verilen kararlar iş gerekçesi, fayda yönetim planı gibi ön çalışmaları gerektirir. Bu nedenlerle özellikle stratejik projelerde bu belgenin projeye resmiyet kazandırmanın, proje yöneticisini yetkilendirmenin ötesinde anlam taşıdığını görürüz.

Proje başlatma belgesinin kapsamı projeden projeye değişse de bazı bilgiler hemen hemen her projede gereklidir. Örneğin projenin amacı, kapsamı her projede tanımlanır. Bunların yanında, proje sınırlarının ne olduğu, başarı kriterleri, projeyi gündeme getiren koşullar, projenin temel teslimatlarının tanımlanması da proje ekibinin projeye hakimiyetini artırır.

Bu saydığım bilgilere başkalarını da ilave etmek mümkündür. Detaylara inmeyen bir proje zaman çizelgesi, projeye aktarılabilecek finansal kaynakların sınırları, genel proje riskleri, kritik paydaşlar, projenin tamamlanma kriterleri ve atanan proje yöneticisinin, sorumlulukları, yetkileri de proje başlatma belgesinde yer alabilir.

Yönetim ekibinin proje yöneticisine duyduğu güven, projenin başarısına destek veren unsurların başında gelir. Yönetim ekibinin proje yöneticisiyle ilgili görüşleri öncelikle proje başlatma belgesi çalışmalarında hissedilir.

Kimi projeler gizlilik içerebilir ve yönetim, projeyi gündeme getiren gerekçelerin organizasyonla paylaşılmasını sakıncalı bulabilir. Bu tür bilgiler aslında projenin doğru, etkili bir şekilde yönetilmesine hizmet eder, proje yöneticisinin gözünde projenin anlamını oluşturur. Proje yöneticisinin bu tür kritik bilgilerden mahrum kalması işi zorlaştırır. Bu tür kritik bilgilerin proje yöneticisiyle paylaşılmaması, yönetimle arasında bir güven sorunu olduğuna işaret eder. Proje yöneticisinin bunu fark etmesi, o kaygının nelerden kaynaklandığını keşfetmesi, yönetimle ilişkilerini güçlendirmenin yollarını araması gerekir. Bunu başardığı oranda performansının da geliştiğini görecektir. Proje yöneticisi ve yönetim arasında güvene dayalı bir işbirliği projenin başarısına doğrudan etki eder.

Tedarikçi ve müşteri arasında düzenlenmiş bir sözleşme çoğu projenin proje başlatma belgesi olarak kullanılır. Buna karşılık sözleşmeler başarılı bir yönetim için yeterli değildir. Sözleşmeler tedarikçi ve müşteri arasındaki ilişkiye odaklıdır, o ilişkinin koşullarını belirler. İmzalanmış bir sözleşme kapsamında müşteri için gerçekleştirilen bir projeden, bu proje hizmetini veren şirketteki yöneticilerin de beklentileri vardır. Proje yöneticisi projeyi sadece müşterinin değil, kendi yönetiminin de beklentilerini karşılayacak şekilde yönetmesi gerekir. Bu durum kendi yöneticileriyle de bir mutabakatı gerektirir. Proje şirketi o sözleşmeyi imzalarken farklı beklentiler içinde olabilir. Bu tamamen kâr etmeye odaklı bir iş de olabilir, zarar etmenin dahi göze alındığı başka niyetler de içerebilir. Örneğin proje şirketi bu işi şirkete referans yaratacak, deneyim kazandıracak bir fırsat olarak görmüş olabilir. Veya zarar edilerek tamamlanacak bu iş çok daha büyük bir projenin alınmasını sağlayabilir.

Bu hassas bilgiler imzalanan sözleşmeler içinde yer almaz, ancak bunların bir şekilde proje yöneticisiyle paylaşılması gerekir. Proje başlatma belgesi buna da hizmet eder, şirkete özel bir dokümandır.

Proje başlatma belgesi önemli, değer yaratan bir belge olsa da bu süreç şirketin proje yönetim yaklaşımlarında yer almayabilir. Bu durum uygulamada proje yöneticisine zorluklar yaşatabilir. Proje başlatma belgesi gibi bir formun uygulanmasında proje yöneticisi yönetimin yeterli desteğini alamazsa bu belgenin işlevini görecek şekilde, şirket kültürüne uygun farklı bir araç, farklı bir yaklaşım tercih etmelidir.

Her proje için “neden”, “ne” ve “nasıl” sorularının cevapları önemlidir. “Neden” sorusu projenin yaratacağı değeri sorgular. “Ne” sorusu ise bu değeri oluşturacak bir ürün, hizmet, sonuç arar. “Nasıl” sorusu ise bu sonucun nasıl elde edileceğine odaklıdır, sorunun cevabı proje yönetim plânıdır.

Projenin yaratması beklenen değeri projenin en başında müşterinin tanımlaması beklenir. Projenin başarısını doğrudan etkileyen bir girdidir. “Neden bu projeyi yapıyoruz?” sorusunu cevaplayan bu tanım, proje ekibi için aslında bir kutup yıldızıdır.

Projenin sonunda ortaya çıkarılması beklenen ürün, hizmet, sonucun müşteri tarafından tanımlanması beklenir. Ne sorusunun cevabı olan bu tanımı müşteri her zaman kolaylıkla yapamaz. Bu tanım çoğunlukla projenin yaşam döngüsü içinde olgunlaşır. Bu nedenle ne sorusunun cevabı oluşturulurken proje ekibinin katkısı önemlidir.

Plânlama doğrudan proje yöneticisinin sorumlu olduğu, projenin önemli, zorlu aşamalarından birisidir. Plânlama süreci proje ekibine “nasıl?” sorularının cevabını buldurur. Projede nasıl bir yaşam döngüsünün kullanılacağı, kapsamın, zamanın, maliyetin, risklerin, kalitenin, paydaşların nasıl yönetileceği planlamada şekillenir.

Projelerde sıklıkla yaşanan sorun, müşterinin de proje ekibinin de Ne sorusuna, yani doğrudan çıktıya odaklanmalarıdır.

Projede neden sorusunu sormayan, nasıl sorusuna yeterince kaynak ayırmayan proje ekipleri projelerinde sıkıntı yaşarlar.

Konuları daha iyi kavramanıza yardımcı olması için anlatılanları bir vakada ele alacağız. Eğitim boyunca, anlatılan konuları, söz edilen formları bu vaka üzerinde uygulayacağız.

Vakamız A şirketinin taşınma projesi. A şirketi sahalarda kullanılan el cihazlarına bakım, destek hizmetleri veriyor. İstanbul Avrupa yakasında, Maslak’ta kiralanmış olan, 4 katlı bir binada çalışan 150 personeli var. Bunun yanında sürekli ofis dışında, sahada hizmet veren 50 çalışanı var. Şirket yönetimi Avrupa yakasındaki binadan Anadolu yakasında, Gebze’deki kendi binalarına taşınmaya karar veriyor.

A şirketinin personel sayısı artmakta. Genel müdür Maslak’taki kiralık binanın yakın bir gelecekte ihtiyaçlarını karşılamayacağını düşünüyor. Maslak ofislerinin kira kontratının süresi 31.08.2020 tarihi itibariyle sonlanacaktır, bina sahibi kiraya enflasyon oranının çok üzerinde bir zam talep etmiştir.

Bunun yanında şirketin Gebze’de, içinde kiracı olan bir mülkü vardır ve kiracı mart ayı sonunda binadan çıkacağını bildirmiştir. Kiracıyla imzalanmış kontrat 31.03.2023 tarihinde sonlanacaktır. Gebze’deki bina Maslak ofisinden çok daha geniştir ve şirketin gelecekteki ihtiyaçlarını da karşılayacak kapasitedir.

Bu koşullarda genel müdür şirketin ofislerini Gebze’deki kendi binasına taşımaya karar verir, satınalma müdürünü çağırır, gerekli hazırlıkları yapmasını, bir an önce işi başlatmasını ister.

Satınalma müdürü acilen, önceden iş yaptığı, güvenini kazanmış olan B şirketinin yöneticisini çağırır. B şirketi inşaat sektörüne hizmet veren bir mimarlık şirketidir. Yeni binaların veya yenilenen binaların mimari projelerini hazırlamakta, anahtar teslimi tadilat işleri de almaktadır. B şirketinin, yerinde yaptığı incelemeler, yoğun görüşmeler sonucunda yaklaşık 2 hafta içinde sözleşme oluşturulur ve imzalanır. Sözleşme karşılıklı güvene dayalı olarak, fazla teknik detay içermeden, ağırlıklı olarak ticari konulara odaklı olarak hazırlanmıştır.

Bunun yanında binanın bilgi teknolojileri altyapısı ve sistem odası için ayrıca destek alma gereği de ortaya çıkar. Satınalma müdürünün daha önceden iş yaptığı, bilgi teknolojileri alanında işletim ve bakım hizmetleri veren C şirketi yöneticisiyle görüşülür. Kısa süre içinde anlaşma sağlanır, yeni binanın sistem odasının hazırlanması, bina iletişim altyapısının oluşturulması ve sunucuların yeni binaya taşınması bu şirket tarafından üstlenilir ve bu kapsamda hazırlanan sözleşme de imzalanır.

Satınalma müdürü 01.03.2023 tarihinde genel müdüre bu taşınma sürecinin bir kişinin liderliğinde yönetilmesi gerektiğini belirtir. Genel müdür bu fikre sıcak bakar ve proje yöneticisi olarak aklına hemen Mehmet Bey gelir. Mehmet Bey şirkette 6 ay önce Teknik Müdür olarak göreve başlamıştır, PMP sertifikası vardır. Genel müdüre ve icra komitesine sürekli şirket projelerindeki sıkıntıları gündeme getirmekte, proje yönetimine yatırım yapmaları gerektiğini belirtmektedir.

Genel müdür sekreterine hemen Mehmet beyi çağırmasını söyler. Hiçbir şeyden haberi olmayan Mehmet bey odaya girer. Genel müdür ve satınalma müdürü gelişmeleri, beklentileri kısaca özetler:

Proje için toplam öngörülen maliyet 20 Milyon TL dir ve bu rakam aşılmayacaktır.

Maslak’tan Gebze’ye taşınmanın çalışanlar üzerinde yaratabileceği muhtemel olumsuz etkileri nedeniyle taşınma süreci çalışanlar üzerinde memnuniyet yaratacak şekilde yönetilecektir.

Taşınma sırasında Maslak bina yönetimiyle arada sıkıntı yaşatılmayacaktır.

Müşteriler ve tedarikçilerle ilişkilerin ve şirket faaliyetlerinin taşınma sürecinden etkilenmemesi sağlanacaktır.

Operasyonun Maslak’tan Gebze’ye taşınması sadece bir hafta sonu, 2 günlük hizmet kesintisiyle gerçekleştirilecek şekilde organize edilecektir.

Bu bilgilendirme sonrasında 01.03.2023 tarihinde genel müdür tarafından görev Mehmet beye delege edilir, imzalanmış olan sözleşmeler verilir. Genel müdür Mehmet beye, bir ön çalışma yapmasını, projenin önemli hususlarını ve nasıl yöneteceğini 2 gün sonra yapacakları bir görüşmede özetlemesini ister. Mehmet bey odadan çıkar ve 2 gün sonra yapılacak toplantıya nasıl hazırlanması gerektiğini düşünmeye başlar.

Şimdi sizden, kendinizi o kapıdan çıkan proje yöneticinin yerine koymanızı isteyeceğim. Bu toplantıya nasıl hazırlanırdınız? Bir sonraki bölüme geçmeden önce vakayı ders notlarından indirmenizi, bir kez daha okumanızı, kendinizi Mehmet beyin yerine koyarak 2 gün sonraki toplantıya nasıl hazırlanabileceğiniz üzerine düşünmenizi isterim.

Güçlü veya gelişim gerektiren yönlerimizi bu tür uygulamalarla daha iyi fark ediyoruz, bilgi birikimimizi pekiştiriyoruz. Bir konu hakkında bilgi sahibi olmak her zaman o bilgileri gerçek yaşamda başarıyla kullanmayı garanti etmiyor. Bu konuda yazılmış bir kitabı da ilgilenenler için burada paylaşmak isterim. Bilmek ve bildiğimizi uygulamak arasındaki mesafe sandığımız kadar az değil. Yıllar önce yazılmasına karşılık hala geçerliliğini koruyan bu konu bu kitapta iki yazar tarafından ele alınmış. Ders notlarında bu kitapla ilgili muhtelif yorum linklerini bulabilirsiniz.

Mehmet beyin bu 2 günlük süreçte yaptığı hazırlıkları ben ön planlama olarak adlandırıyorum ve bir sonraki bölümde ön planlama üzerine konuşacağız. Şimdi siz de kendinize biraz zaman tanıyıp, kursu izlemeye ara verip, bu konu üzerine düşünüp, benzer bir durumda siz nasıl hareket ederdiniz onu hayal edebilirsiniz.

Projelerin her aşaması önemlidir. Göreceli olarak çok daha kısa süren bir aşama olmasına karşılık başlatma süreci de önemlidir. Projeye yeterince hâkim olmadan, yönetimin hassasiyetlerini anlamadan, kritik paydaşları tanımadan atılan yanlış adımlar, sonradan telafisi oldukça zor algılar oluşturabilir. Bu nedenle bu sürecin de planlanması gerekir.

PMBOK projelerin başlatma aşamasında temelde 2 süreçten bahsetse de projenin niteliğine, boyutuna göre bu süreçler oldukça kapsamlı çalışmaları gerektirebilir. Birazdan sıralayacağım çalışmalar her proje için anlamlı olmayabilir, bu nedenle projenin başında hangi çalışmaların değer yaratabileceğini değerlendirmek, bu çalışmaları da planlamak, projeye etkin ve doğru bir başlangıç yapılmasına imkan verir.

Proje yöneticileri her zaman projenin ön çalışmalarında yer almayabilirler. Bazı projelerde projeye nihai onay verilene kadar geçen sürede proje ile ilgili önemli çalışmalar yapılabilir. Bu bilgiler proje yöneticisine her zaman gerektiği şekilde aktarılmayabilir, bu kimi zaman kasıtlı, kimi zamanda farkında olunmadan gerçekleşir. Bu nedenle proje yönetim tarafından onaylanana kadar geçen süreçte yapılmış, yönetime sunulmuş çalışmaların, hatta geçmişte benzer projelerin yaşanıp yaşanmadığının araştırılması gerekir.

Bu aşamada değerlendirilmesi gereken bir başka konu da projenin fazlandırma gereksinimidir. Projenin fazlandırmaya ihtiyacının olup olmadığı bu aşamada belirlenir. Büyük bir projenin fazlandırılmadan, küçük parçalara bölünmeden yönetilmesi proje yönetim ekibi için oldukça zorlayıcı olabilir.

Üst seviye gereksinimlerin, kısıtların, varsayımların, risklerin ortaya konmasında, yapılmış fizibiliteler, varsa fayda yönetim planları çok değer yaratır. Buna karşılık, yapılmış bu tür çalışmaları incelemek hem zaman hem de bazı uzmanlıkları gerektirir. Proje yöneticisinin projeden beklenen değerle, projenin ortaya çıkaracağı ürün veya hizmetle ilişkisini kavrayabilmesi, varsa tutarsızlıkları tespit edebilmesi önemlidir. Bu tespitlerin projenin en başında yapılması hem proje yöneticisinin projeye hakimiyetini hem de sponsor, müşteri nezdinde proje yöneticisine duyulan güveni geliştirir.

Projenin başında yapılması gereken bir başka çalışma da projenin kapsamına girebilecek mevcut kontratların gözden geçirilmesidir. Kimi projelerin kapsamı, mevcut kontratların bazılarında kapsam değişikliklerini, hatta kontratların iptal edilmelerini gerektirebilir. Bunların önceden fark edilmesi, bu süreçlerin gerektiği şekilde yönetilebilmesini sağlar.

Saydığım bu çalışmaların tamamını gerektiren projeler de vardır, bunlardan çok azını gerektiren de. Ancak bu işlerin projenin başlatılması aşamasında gerçekleştirilmesi çok daha başarılı bir proje yönetim planının oluşturulmasına hizmet eder. Bu çalışmaların da bu nedenle planlanmasında fayda vardır. PMBOK’ta ifade edilen planlama aşamasıyla karıştırılmaması için bunu ön planlama olarak adlandırıyorum.

Bu ön planlamanın çoğu kez farkında olunmadan gerçekleştirildiğini gözleyebilirsiniz. Bu çalışmanın bir metodoloji kapsamında tanımlanması, proje yöneticilerinin bu konuda yönlendirilmeleri, projeye etkili ve doğru bir başlangıç yapılmasını sağlar.

Proje yöneticisi bu ön planlamayı kapsamlı, büyük projelerde uzmanlığına güvendiği kişilerden oluşan çekirdek bir ekiple gerçekleştirir. Ufak projelerde ise bunu genellikle tek başına yapar. Proje yöneticisi ve yanındaki çekirdek yönetim ekibi ön planlama çalışmasıyla proje üzerinde hakimiyet kazanır, ekip olarak varsa zayıf yönlerini belirler, güçlendirir. Oluşturulan bu bilgi birikimiyle yönetim ile aralarında güçlü, etkili bir iletişim kurma fırsatı elde eder.

Bu açıklamalar sonrasında, vakadaki proje yöneticisinin yerine kendinizi koyarak düşündüklerinizi tekrar gözden geçirebilirsiniz.

Hiç beklemediğiniz bir toplantıya aniden çağrılıp, bir işin size delege edilmesi genelde hoş karşılanmaz. Buna karşılık bu tür olaylar çoğu şirkette yaşanır, özellikle yönetimsel zafiyetlerin olduğu organizasyonlarda daha sık yaşanır.

Bu tür durumlarda, eğer sürekli gelişmeler sizi yönetiyorsa, sürekli acil, plansız kararlar almak zorunda kalıyorsanız ortada iyi gitmeyen şeyler var demektir. Mümkün olduğunca sürecin yöneten tarafında olmak hem başarılı olma şansını artırır hem de yönetimle aranızdaki güveni geliştirir.

Mehmet beyin yaşadıklarına dönelim ve onun neler yaptığına bakalım.

Mehmet bey ofisine döner ve 2 gün sonraki toplantıya kadar yapılabilecek, toplantıya değer katabilecek çalışmaları listelemeye başlar. Bu aslında minik bir planlama çalışmasıdır. Hazırlık için 2 günü vardır.

Öncelikle satınalma müdürüyle görüşmeyi planlar. İlk toplantıda gündeme getirilmeyen ancak projede hassasiyet yaratabilecek başka konuların olup olmadığı, kontrat imzalanan şirketlerle ilgili güçlü / zayıf yönlerin neler olduğu, her bir şirketteki sözleşmelerden sorumlu kişilerin iletişim bilgileri, şirket içinde geçmişte benzer taşınma projelerinin yaşanıp yaşanmadığıyla ilgili bilgi almayı planlar. Satın alma müdüründen bu taşınmadan etkilenecek sözleşmelerin listesini de talep edecektir.

Projede BT ilişkili epeyce iş vardır. Özellikle sistem odası ve sunucuları BT müdürünün desteği olmaksızın taşımanın mümkün olmadığını düşünür. BT Müdürünü projenin yönetim ekibine davet etmeye karar verir, bu konuyu da kendisiyle yüz yüze görüşmeyi planlar.

Satınalma müdüründen alacağı iletişim bilgileriyle sırasıyla B ve C şirketleriyle görüşecektir. Bu görüşmeler şirketlerde projeden sorumlu olacak kişilerin deneyim ve yetkinliklerini öğrenme fırsatını verecektir.

Taşınma kararının çalışanlar üzerindeki etkilerini görüşmek için İnsan kaynakları müdürüyle de görüşmenin faydalı olacağını düşünür.

Mehmet bey Gebze binasını hiç ziyaret etmemiştir, binanın mevcut durumunu, yerleşim alanı ve çevresini dolaşmayı plânlar. Aynı zamanda yaklaşık 1 ay içerisinde çıkmayı taahhüt eden kiracı ile de bir görüşme organize edecektir.

Bu görüşmeler sonrasında da genel müdüre yapacağı sunumu hazırlayacaktır. Hazırlayacağı bilgileri genel müdüre sunmadan önce, satınalma müdürüyle de paylaşmanın faydalı olacağını düşünür. Genel müdürü iyi tanıyan, genel müdürün bu taşınma sürecinden beklentilerini en iyi bilen kişi satın alma müdürüdür. Bu amaçla satın alma müdürüyle de bir görüşme planlar.

Satınalma müdürünün sunumla ilgili görüşlerini aldıktan sonra 4 Mart tarihinde genel müdüre sunumunu yapacaktır.

Mehmet bey ön planlama çalışmasını sonuçlandırır. Bu plan için yaklaşık 1 saatini harcamıştır.

Mehmet bey ilk görüşmesini satınalma müdürüyle yapar. Şirketin Maslak binasına 4 yıl önce taşındığını, bu taşınma sürecini şirkette halen satış müdürü olarak görev yapan kişinin yönettiğini öğrenir. Satınalma müdüründen B ve C firmalarındaki ilgili kişilerin isimlerini ve Gebze binasındaki kiracı yetkilisinin iletişim bilgilerini alır. Bu kişilerle hemen görüşmeleri planlar. Aynı zamanda satış müdürü ile yapılacak bir görüşmeyi de plana ilave eder.

Bir sonraki görüşmeyi BT Müdürüyle yapar. BT müdürünün C şirketi hakkında olumlu görüşleri vardır. C şirketinden bu projeyi yönetecek kişiyi de tanımaktadır, buna karşılık bu taşınma projesine mesafeli durmaktadır. Satın alma müdürü BT Müdürünü sözleşme sürecine pek katmamış, imzalanan sözleşmeyi kendisiyle paylaşmamıştır. BT Müdürü sözleşmeyle ilgili tüm bilgiyi C şirketinde tanıdığı proje yöneticisinden almıştır. Bu durumu BT Müdürü kabullenememiş, içten içe projeye fazla dahil olmamaya karar vermiştir. Mehmet bey BT Müdürüne bu projeyi kendisinin desteği olmaksızın başaramayacağını anlatır, desteğini rica eder. BT Müdürü bu yaklaşıma karşı duramaz, projede yer almayı kabul eder, C şirketiyle yapılacak görüşmenin organizasyonunu da üstlenir.

Mehmet bey bir sonraki görüşmeyi B şirketindeki ilgiliyle yapar. Görüştüğü kişi sözleşmenin imzalanma sürecini yürüten, ağırlıklı olarak ticari konularda bilgili bir kişidir, projenin teknik detaylarına hakim değildir. Kendisi projeyi yönetecek olan kişiye Mehmet beyi aratacağını söyler ve görüşme kısa zamanda sonuçlanır. Plana B şirketi proje yöneticisinden beklenen telefon görüşmesi de ilave edilir.

C şirketiyle yapılan görüşme BT Müdürünün katılımıyla oldukça samimi bir ortamda geçer. C şirketi proje yöneticisi, normal koşullarda paylaşmaktan sakınacağı bilgileri paylaşır ve B şirketiyle bir projede zorluklar yaşadığını belirtir, detayları aktarır.

Bu görüşme sonrasında B şirketi proje yöneticisinin telefonu gelir. Proje yöneticisi olarak atanan kişi şirkette göreve yeni başlayan, 1 sene önce mezun olmuş genç bir mühendistir. Mehmet beyin sorduğu bir kaç soruya verdiği yanıtlar Mehmet beyi tatmin etmez, proje yöneticisinin proje hakkında kısıtlı bilgisi olduğunu düşünür.

Mehmet bey Satış Müdürünü yerinde ziyaret eder, yüz yüze bir görüşme yapılır. Satış müdürünün anlatımından önceki taşınma projesinin çok sıkıntılı geçtiğini anlar. Satış Müdürü özellikle yerleşim planlarında yapılan sık ve ani değişikliklerin yarattığı sıkıntıları paylaşır. Birkaç kez yıkılan ve yeniden yapılan duvarlardan, değişen kapı yerlerinden bahseder. Elinden geldiğince Mehmet beye yardım edebileceğini belirtir.

Mehmet bey insan kaynakları müdürünü de yerinde ziyaret eder. İnsan kaynakları müdürü çalışanların %80’inin Avrupa yakasında oturduğunu ve bu durumun personel kayıplarına neden olabileceğini, taşınacak yeri bildiğini, etrafında yeme içme ve sosyal mekanların çok kısıtlı olduğunu, Maslak gibi bir yerden sonra bu durumun epeyce memnuniyetsizlik yaratacağını söyler. Mehmet bey, İK müdürünün konuşmasından, konuları aktarış tarzından kendisinin de bu taşınma projesine karşı olduğunu anlar.

Mehmet bey sunumu hazırlamadan önce en son olarak Gebze binasını ve kiracıyı ziyarete gider. Binanın dış cephesinin oldukça kötü durumda, bahçesinin de aynı şekilde çok bakımsız olduğunu görür. Bina oldukça eskidir, asansörler sık sık arıza yapmakta, havalandırma sistemlerindeki sorunlar ve rutubet nedeniyle çalışanlar binada sıkıntı yaşamaktadırlar. Mehmet bey öngörülen proje bütçesinde ve imzalanan sözleşmelerde bu konuların yer almadığını tespit eder. Bir başka kaygı duyduğu konu da kiracının belirlenen tarihte binayı boşaltıp boşaltamayacağıdır. Binanın boşaltılacağı tarihe bir aydan az bir süre kalmış olmasına karşılık, kiracının taşınacağı yere henüz karar vermediğini öğrenir.

Binanın çevresini dolaştığında, çevrede yürüme mesafesinde yemek yenecek, alışveriş yapılacak yerlerin olmadığını görür.

Mehmet bey, yaptığı yaklaşık 45 dakikalık, 5 yüz yüze ve üç telefon görüşmesiyle önemli bilgiler elde ettiğini düşünür. Bu bilgileri bir sunuma yerleştirmeye başlar. Hazırladığı sunumu Satınalma Müdürüyle yaklaşık yarım saatlik bir görüşmede paylaşır, geri bildirimlerini alır, gerekli revizyonları yapar. Artık Genel Müdürle yapacağı toplantıya hazırdır.

Mehmet bey bu ikinci toplantıda aslında proje başlatma belgesini sunacağını düşünmektedir. Şirkette proje yönetimi olgunluk seviyesi oldukça düşüktür. Genel Müdür için “Proje başlatma dokümanı” kavramı bir şey ifade etmeyecek, hatta kafasını bile karıştıracaktır. Bu nedenle sunumun adına değil, işlevine odaklanır. Bu nedenle sunumda proje başlatma belgesi kavramını hiç kullanmaz.

Bu aşamada tekrar size dönmek isterim. Siz Mehmet beyin yerinde olsaydınız ve şirketinizde “Proje Başlatma Belgesi” içeren bir proje yönetim metodolojiniz olsaydı, bu projenin proje başlatma belgesini nasıl hazırlardınız? Belgede, yanda listesini gördüğünüz başlıklarla sınırlı kalmamak üzere bir çok bilgiye yer verebilirsiniz. Detaylarda kaybolmadan, üst yönetim için anlamlı olabilecek bilgilerden hangilerini, nasıl paylaşırdınız?

Kursa bu aşamada bir mola verip, uygun bir zamanınızda bu proje için bir proje başlatma belgesi hazırlayabilirsiniz. Çalışmayı yapabilmeniz için sade bir proje başlatma belgesi şablonu ekte yer almaktadır.

Değişimin giderek hızlandığı iş dünyamızda bir proje yöneticisi olarak her şeyin kontrolünüzün altında olamayacağını en başta kabullenmekte fayda var. Benzer durumun size proje görevini delege eden yönetici için de geçerli olabileceğini düşünmek gerekir. Pazar koşulları, şirket ortaklarının beklentileri şirketin tepe yöneticisine de seçim şansı bırakmayabilir ve bir projeyi yeterince hazırlık yapılmadan gündeme getirebilir. Bu nedenle bu tür zorlu koşullarda şikâyet etmek, direnmek yerine, içinde bulunduğunuz koşulları anlamaya çalışmak, neler yapabileceğiniz üzerine odaklanmak gerekir. Bu yaklaşım, kabullenmeniz gereken ve aynı zamanda başarılı olabilmek için değiştirmeniz gereken konuları da ayırt etmenize, bunlar için neler yapabileceğiniz üzerine yaklaşımlar oluşturmanıza hizmet eder.

İletişim kurduğunuz kişilerin pozisyonları yükseldikçe görüşmelerin önemi ve kritikliği de artar. Üst yönetimle yaptığınız 1 saatlik görüşmede oluşturduğunuz algı tüm proje boyunca sizin ve yönetimle olan ilişkilerinize etki edebilir. Örneğin hiçbir yönetici karşısında kararlara direnen bir çalışan görmek istemez. Direnmek ve ön yargısız anlamaya çalışmak arasında önemli farklar vardır. Bu nedenle görüşlerinizi, tespitlerinizi nasıl aktardığınız, ne aktardığınız kadar önemlidir.

Bir projeye katkıda bulunabilecek ya da projeden etkilenebilecek kişileri doğru zamanda, uygun yaklaşımlarla projeye katmak önemlidir. Proje başlatma belgesi sadece yönetimle proje yöneticisi arasında bir mutabakata hizmet etmez. Paydaşlara da projeyle ilgili kritik bilgileri derli toplu sunar ve herkesin aynı sayfada olmasına hizmet eder. Bunun yanında her projenin kendine özgü koşullarının bu dokümanın içeriğini değiştirebileceğini bilmek gerekir. Kimi proje için bir iki sayfalık doküman yeterli olurken, kimi projelerde bu yüzlerce sayfalık dokümana dönüşebilir. Bu nedenle dokümana yerleştirilecek her bilgi dikkatle seçilmeli, yaratacağı değer sorgulanmalı, gereksiz bilgilerden kaçınılmalıdır.

Paylaştığım bu doküman A şirketi için anlamlıdır. Bu projenin önemli paydaşlarından birisi olan B şirketinin de ayrı bir proje başlatma belgesi hazırlaması gerektiğini unutmamak gerekir. Aynı proje için çalışmasına karşılık B şirketinin beklentileri, kapsamı, farklılıklar içerir. B şirketi için projenin kapsamı daha dardır, doğrudan tadilata yöneliktir.

İş gerekçesinde proje ekibi için önemli bir ayrıntı yer almaktadır. O güne kadar sadece mimari projeler hazırlayan B şirketi bundan böyle kapsamlı tadilat ve müteahhitlik işlerine de girecektir. Bu iş şirket için bir referans oluşturacaktır. Bu bilgi projeyi yöneten ekip için önemli bir mesaj içermektedir.

İletişim kurduğunuz kişilerin pozisyonları yükseldikçe görüşmelerin önemi ve kritikliği de artar. Üst yönetimle yaptığınız 1 saatlik görüşmede oluşturduğunuz algı tüm proje boyunca sizin ve yönetimle olan ilişkilerinize etki edebilir. Örneğin hiçbir yönetici, karşısında kararlara direnen bir çalışan görmek istemez. Direnmek ve ön yargısız anlamaya çalışmak arasında önemli farklar vardır. Görüşlerimizi, tespitlerimizi nasıl aktardığımız, ne aktardığımız kadar önemlidir.

Özellikle üst yönetimle görüşürken politik hassasiyetlere dikkat etmek gerekir. Örneğin bu vakada İK müdürünün taşınmaya sıcak bakmaması hassasiyet içeren bir konudur. Genel müdürle yapılan görüşmede bunu sadece ima eden bir ifade bile sonrasında hem İK müdürü ile arada sorun yaşatabilir, hem de genel müdürün keyfini kaçırır. İK Müdürünün bu tutumu önemli bir bilgidir ve bu konu için bir strateji oluşturmayı gerektirir.

Taşınma projesi büyük ihtimalle çoğu çalışan üzerinde memnuniyetsizlik yaratacaktır. Bu durumu genel müdürün fark etmemesi mümkün değildir. Mehmet Bey bu konuyu da düşünmeli, yapabileceği ve yapamayacağı şeyleri belirlemeli, bir strateji oluşturmalıdır.

Bir projeye katkıda bulunabilecek ya da projeden etkilenebilecek kişileri doğru zamanda, uygun yaklaşımlarla projeye katmak önemlidir. Örneğin bu vakada BT müdürü proje için önemli bir kişidir. Mehmet beyin BT Müdürüyle projenin en başında görüşmesi, desteği olmaksızın bu projede başarılı olamayacağını samimiyetle ifade etmesi BT müdürünün projeye bakışını değiştirmiştir. BT Müdürünün proje başladıktan sonra, sıkıntılar baş gösterdiğinde projeye davet edilmesi BT müdüründe büyük ihtimal ile aynı etkiyi yapmayacaktır.

Geçmiş proje deneyimleri çoğu kez önemli bilgiler sunar. Bu vakada da satış müdürü 4 yıl önceki projede yaşadığı deneyimlerden önemli olanlarını paylaşmış ve Mehmet Bey’de önemli bir farkındalık oluşturmuştur. Bu bilginin hassasiyet taşıdığının da farkındadır. Bu konuyu önceki projenin başarısız taraflarından birisi olduğunu hatırlatmadan ele alacaktır. Önceki başarısızlıkların hatırlatılması hem genel müdürü hem de satış müdürünü rahatsız edebilir.

Süreçler, teknikler ve araçlar konusunda çok iyi olabiliriz. Ancak bunları nasıl uyguladığımız, nasıl paylaştığımız teknik boyut kadar önemlidir.

Proje başlatma belgesinin en önemli işlevi, projeyi talep eden taraf ile proje ekibi arasında hedefler, kullanılacak kaynaklar, riskler, sorumluluklar gibi konularda ortak bir anlayış, bir mutabakat oluşturmasıdır. Projelerde yaşanan sorunların, başarısızlıkların önemli bir kısmı yanlış anlamalardan, iletişim sorunlarından kaynaklanmaktadır. Proje başlatma belgesi hazırlanırken bu tür iletişim sorunlarını önlemeye odaklanılmalıdır.

Sorun yaratabilecek bu tür kritik konuların projenin en başında fark edilmesi, proje yöneticisi tarafından uygun şekilde gündeme getirilmesi, netleştirilmesi önemlidir.

Proje başlatma belgeleri kimi projelerde birkaç sayfalık sunum olarak, kimi projelerde ise yüzlerce sayfalık doküman olarak karşımıza çıkabilir. Bu belgeye yerleştirilecek her bilgi dikkatle seçilmeli, yaratacağı değer sorgulanmalı, gereksiz bilgilerden kaçınılmalıdır.

Tepe yönetime yapılan sunumların yönetim tarzlarıyla da uyumlu olması önemlidir. Çoğu tepe yönetici detay içermeyen, sadece önemli ve stratejik konuları gündeme getiren bir sunum bekler. Buna karşılık aynı sunumu tüm detaylarıyla görmek isteyen yöneticiler de olabilir. Bu nedenle her vaka için proje başlatma belgesi işlevi görebilecek sunumlar, dokümanlar için farklı seçenekler de söz konusu olabilir.

Bir önceki derste paylaştığım Proje Başlatma Belgesi örneği bu vakada A şirketi için hazırlanmıştır. Buna karşılık, aynı projeye hizmet vermesine rağmen, B şirketinin hazırlayacağı proje başlatma belgesinin kapsamı farklı olacaktır.

Aynı şekilde C şirketinin de proje başlatma belgesi farklı olacaktır. B ve C şirketlerinin proje başlatma belgesi örneklerini bu dersin notlarından indirip, inceleyebilirsiniz.

Proje başlatma belgesi hazırlamayı sadece prosedürel bir iş olarak gören ve değer yaratmayan, sadece kaynak tüketilmesine neden olan projelerin sayısı az değildir. Hazırladığınız belge sizin sorumluluk alanınızdaki sürecin bir parçasıysa, işlevini anlamak ve bununla değer yaratmanın yollarını aramak gerekir. Proje başlatma belgesi de bunlar arasında en önemlilerinden birisidir.

Projeyi talep eden, onaylayan, bazen karşı gelen, destekleyen kimi zaman kayıtsız kalan, projenin ortaya çıkardığı ürünleri, hizmetleri kullanan da paydaşlardır. Hem şirket içinden hem de şirket dışından oldukça geniş kesimleri ifade eder. Projelerin insana odaklanan tarafıdır ve diğer süreçlerle de yoğun ilişkileri vardır. Örneğin iletişim ve kaynak yönetimlerini paydaş yönetiminden bağımsız düşünmek mümkün değildir. Paydaş yönetiminin önemini PMBOK’ daki gelişmelerde de görebiliriz. 2013 yılına kadar aralara sıkıştırılan bu konu PMBOK 5 ile beraber ayrı bir bölüm olarak anlatılmaya başlanmıştır.

Bir önceki derslerimizde de paydaş yönetiminin önemi ve proje yöneticilerinin bu konuyu ele alışlarındaki farklılıklar üzerine konuşmuştuk. Her proje bir değişim yaratır demiştik, kimi zaman bu değişimlerin etkisi büyük olur. Örneğin sizin yönettiğiniz proje bazı çalışanlar tarafından tehdit olarak algılanabilir. Bir kısım personel bu proje sonrasında işini kaybedeceğini düşünebilir, hatta sizi yönetimin bir ajanı olarak dahi görebilir. Bu duygular içerisinde olan, ya da olabilecek tarafları önceden fark etmenin, yanlış anlamaları önlemenin en önemli adımlarından birisi paydaşların belirlenmesidir.

Proje yönetiminin temel amacı paydaşlarının gereksinimlerini ve projeden beklentilerini karşılamaktır. Aynı projede farklı paydaşlar tarafından oldukça farklı beklentilerin tanımlandığını gözleyebilirsiniz. Müşteriniz için bir ürün veya hizmet geliştiren bir firma olduğunuzu düşünün. Yönettiğiniz projede müşterinizin beklentileri hiç kuşkusuz önemlidir. Buna karşılık kendi şirketinizin de beklentileri vardır ve bu beklentiler arasında farklılıklar da söz konusu olabilir. Kendi departman yöneticinizin beklentisi müşterinin memnuniyetini önemserken, genel müdürünüz projenin kârlılığına çok daha fazla önem verebilir. Müşteri tarafındaki genel müdür mümkün olduğunca ucuz bir proje olmasına odaklanırken, ürünü kullanacak departmanın yöneticisi mümkün olduğunca kapsamı genişletmeye çalışabilir. Proje yöneticisi olarak büyük resmi görebilmek, güç dengesini iyi okuyabilmek, bu birbirleriyle çelişen beklentilerden herkesin mutabık kalacağı bir denge oluşturmak deneyim, beceri ve aynı zamanda efor gerektir. Paydaşların tanımlanması bu eforun en temel adımlarından birisidir.

Paydaşların tanımlanması paydaşların analiziyle baş başa giden çalışmalardır. Bir paydaş olarak nitelenen tarafı tanımadan, doğru aksiyonları almak da mümkün değildir. Bunlar bir sefer yapılıp bir tarafa konan süreçler de değildir. Projenin yaşamı boyunca aralıklarla tekrar etmek zorunda kaldığımız süreçlerdir. Yeni bir oluşum, projeye bambaşka paydaş, paydaşları gündeme getirebilir. Yıllar önce içerisinde yer aldığım bir şirket birleşme projesi, şirketlerden birinin bir başka şirket tarafından satın alınmasıyla proje ciddi şekilde yön değiştirmişti. Bu değişimin izlerini çok önceden paydaşlardaki değişimlerden fark etme fırsatını bulmuştuk.

Paydaşlarını gerektiği gibi yönetemeyen bir proje yöneticisinin proje sonunda bir başarı algısını yaratması çok kolay değil. Bu konuda iyi bir performans ortaya koyabilmenin ilk adımı da paydaşları tanımlamak ve tanımaya çalışmak.

Projeye doğru bir başlangıç yapılması proje ekibi için önemli bir avantajdır. Proje başlatma belgesinin geliştirilmesi süreci, projeye doğru bir başlangıcın yapılmasında proje yöneticisine önemli fırsatlar yaratır. Bu süreç proje yönetim ekibinin projeyi daha iyi kavramasına hizmet eder, yönetimle ilişkileri güçlendirir, projeye gereken ilginin, önemin verilmesini sağlar, proje yönetim ekibine güç verir.

Proje yöneticisi şirketin mevcut olgunluk seviyesini dikkate alarak başlangıç sürecini tasarlamalıdır. Şirketin yaklaşımlarında bu tür süreçler tanımlı değilse, proje başlatma belgesi gibi kavramlara yönetim yabancıysa proje yöneticisi bu süreci, şirketin koşullarını dikkate alarak yönetmelidir. Yönetimin etkin desteği olmaksızın, kişisel girişimlerle bu tür süreçlerin gündeme getirilmesi proje yöneticisi için oldukça zorlayıcı koşullar oluşturur, bu tür yaklaşımlarda sonuç alınmamış çok sayıda girişim de mevcuttur.

Bir proje başladığınızda sponsorla, yönetimle, kritik paydaşlarla ilk temasınızda yarattığınız algı genellikle proje boyunca geçerli olur.

Proje yöneticisi olarak çok başarılı bir sonuç elde ettiğinizi düşünseniz de projenin nihai başarısını paydaşların algısı belirler. Projenin ortaya çıkaracağı ürüne gösterilen özen yanında paydaşların katılımına da gereken hassasiyetin gösterilmesi gerekir. Bunun ilk adımı ise paydaşları belirlemek ve onları anlamaya çalışmaktır.

Gelişim için attığımız her adım önce bir fırsatı ya da tehdidi fark etmekle başlar. Fark ettiğimiz şey her ne ise onu anlamaya çalışırız. Bu süreç anlamlı bir “neden” ortaya çıkarırsa bizi karar aşamasına taşır. Karar sonrasında da “NE” istediğimizi tanımlarız.ve işi proje yöneticisine delege ederiz. Proje yöneticisi ise öncelikle NASIL sorusunun cevabını oluşturur bu da proje yönetiminde planlama çalışmasının karşılığıdır.

Projeyi başı ve sonu olan bir yolculuk olarak tanımlarsak, proje planı, bu yolculuğun nasıl yapılacağını tarif eden bir belgedir. Bu yolculuğun nasıl izleneceğini, kontrol edileceğini ve aynı zamanda nasıl sonlandırılacağını da tarif eder. Planlama faaliyetlerinin bir çıktısıdır.

Yönetim plânının geliştirilmesi ise, bu plânın tüm bileşenlerinin tanımlanması, hazırlanması ve birbirleriyle uyumlu bir şekilde bir plânda bir araya getirilmesi faaliyetidir.

Planlamayı bu şekilde tanımlıyor olsak da, planlama çalışmaları sadece bu planı oluşturmaya hizmet etmez. Aynı zamanda proje yönetim ekibinin müşterinin beklentilerini anlamasına, hedeflerine ulaşmada riskleri görmesine, proje üzerindeki hakimiyetini artırmasına yardımcı olur. Doğru yaklaşımları, araçları, teknikleri bulunmasını sağlar. Bu nedenle planlama, göz ardı edilmemesi gereken önemli bir aşamadır.

Projeler proje yöneticisine başlangıç aşamasında delege edilir. Bu delegasyonla belirli bir kapsamın, belirli bir bütçeyle, belirli bir zaman diliminde gerçekleştirilmesi istenir. Bu bilgilerin yanında önemli görülen başka detaylar, koşullar da paylaşılır.

Proje görevlendirmelerinde yönetimin veya müşterinin zihninde projenin yaratacağı fayda varken, söylemlerinde genellikle ürün vardır. Bu yaklaşım proje ekibini ürüne odaklandırır. Proje yöneticisinin sadece ürüne odaklanması, müşterinin asıl beklentisinin göz ardı edilmesine neden olabilir. Planlama süreci burada devreye girer. Başarılı bir planlama süreci müşteriye gerçekten ne istediğini buldurur, teyit ettirir, bu süreçte proje kapsamı olgunlaştırılır. Projenin beklenen faydayı yaratabilmesi için, ürünü ortaya çıkartmak dışında yapılması gerekenler de kapsama dahil edilir. Müşterinin fark etmediği, buna karşılık beklenen fayda için zorunlu olan unsurlar keşfedilir.

Planlama süreci kapsamı olgunlaştırır. Kapsamın netleşmesiyle riskler de ortaya çıkartılır, netleştirilir, daha gerçekçi bir zaman planı, bütçe oluşturulur. Bu süreçte kimi zaman projenin yanlış bir seçim olduğu da fark edilebilir. Fazla kaynak israf etmeden işin başında yanlış yoldan dönülür ve proje sonlandırılır.

Plânlamayla ilgili bir başka dikkat edilmesi gereken konu da nasıl bir proje içinde yer aldığınızdır. Bir sözleşme kapsamında müşteri için yapılan bir projeyle, doğrudan iç kaynaklarla, şirket içinde yürütülen bir projenin plânlama faaliyetleri de farklılıklar gösterir. Proje tipinin plânlamaya etkilerini her bölüm içerisinde ayrıca değineceğiz.

Plânlama çalışmaları bir projede başarıyı yakalamanın önemli araçlarından birisi olmasına karşılık tepe yönetim bu aşamaya farklı bakabilir. Proje süresinin kısaltılması için planlama aşamasını göz ardı edip, proje ekibinin bir an evvel yürütme aşamasına geçmesi için baskı yapabilir. Bu baskının arkasında farklı gerekçeler olabilir. Kimi zaman yönetici planlamanın yarattığı değere inanmaz. Kimi zaman da proje ekibine ve verdiği süreye güven duymaz. Bu ortam plânlama çalışmasına yeterince zaman ayrılmamasına neden olur. Bu koşullarda kervan çoğunlukla yolda düzülür, proje üzerinde olumsuz etkileri olur. Buna karşılık, böyle bir baskının oluşmaması için proje yöneticisi olarak alabileceğiniz önlemler vardır.

Projeden beklentileri olan ve gelişmelerden yeterince bilgilendirilmediğini düşünen bir yöneticinin kaygı duyması doğaldır. Bu durum proje yöneticisine duyulan güveni azaltır. Kaygı duyan yönetici gücü ve yönetim tarzı doğrultusunda proje yöneticisinin pozisyonunu zayıflatabilecek müdahalelerde de bulunabilir. Bu nedenle proje yöneticisinin plânlama aşamasından başlayarak yönetimle aralarında güvene dayalı bir işbirliğini oluşturması oldukça önemlidir. Bunun en etkin, güçlü araçlarından birisi de iletişimdir.

Bir başka önemli konu ise projenin ne düzeyde bir plânlama çalışmasını gerektirdiğidir. Bir ofis taşıma projesi için 3-5 sayfalık bir proje plânı yeterli olurken, bir başka proje binlerce sayfalık bir plânı gerektirebilir. Proje için uygun bir planın hazırlanması, sponsorun, müşterinin plan hakkında uygun şekilde bilgilendirilmesi, güvenin tesis edilmesi ekip üzerindeki baskıları hafifletir.

Plânlama tek bir seferde gerçekleştirilen bir çalışma değildir. Her bir aşamasında planın geliştirildiği, olgunlaştırıldığı, tekrarlarla yönetilen bir süreçler grubudur. Bir sonraki dersimizden itibaren plânlamanın kapsam, zaman, maliyet, risk gibi bilgi alanlarına daha yakından bakmaya başlayacağız.

Proje kapsamı, müşterinin beklediği faydanın oluşturulabilmesi için yapılması gereken işlerin tamamını ifade eder. Kapsamın içerisinde ürüne, teslimatlara yönelik işler ön planda olsa da ürünün etkin kullanımı için gerekli olan ortamın hazırlanmasına yönelik işler de kapsam içinde yer alır. Proje kapsam çalışması ortaya NE çıkarılacak sorusu yanında NASIL çıkarılacak sorusunun da cevaplarını oluşturur.

Ürün kapsamı ise farklı bir kavramdır. İngilizcede product scope olarak ifade edilen ürün kapsamı projenin ortaya çıkaracağı ürün veya hizmeti karakterize eden özellikler ve işlevler olarak tarif edilir. Ürün kapsamı doğrudan NE sorusuna odaklıdır. Proje ekibini yönlendirir, proje kapsamını şekillendirir.

Hızla gelişen teknoloji, globalleşen Dünya, artan rekabet hem iş dünyasındaki belirsizliği artırmakta hem de projeleri karmaşıklaştırmaktadır. Örneğin bir sene sürecek bir projeye başladığınız koşullarla, projeyi bir sene sonra tamamladığınız koşullarda önemli değişiklikler olabilir. Bu koşullar proje kapsamlarının netleştirilmesini zorlaştırmakta, çevik yaklaşımları gündeme getirmektedir. Çevik yaklaşım, kapsam yönetimini projenin başında detaylı olarak tanımlamak, planlamak yerine, proje boyunca müşteriyle birlikte yürütülen bir süreç olarak ele almaktadır.

Belirsizliğin yüksek olduğu projelerde çevik yöntemler daha başarılı sonular vermektedir. Buna karşılık ister çevik ister geleneksel yaklaşımlarla bir projeyi yönetin, kapsam yönetiminin detaylarına indiğinizde karşınıza yine benzer süreçler çıkmaktadır. Gereksinimlerin toplanması, çıktının tanımlanması, kapsamın kontrol edilmesi her zaman önemlidir. Örneğin bir Scrum uygulamasında sprint kapsamı net tanımlanamazsa, kontrol edilemezse proje yine zora girmektedir. Bu süreçlere hâkim olmadan çevik yaklaşımlarda da başarılı olmanız mümkün değildir.

Geleneksel proje yönetim yaklaşımı tüm bu kapsamı bir bütün halinde, fazlara bölerek, iş kırılım yapısını kullanarak yönetir. Projenin başında belirlenen kapsamın değiştirilmesine imkan veren süreçler tanımlı olsa da, kapsam değişikliğine genellikle sıcak bakılmaz. Müşteri ile etkileşim işin başında ve sonunda yoğundur.

Çevik yaklaşımlar ise müşteriyi sürekli sürecin içinde tutar. Müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için kapsamda esneklik en temel prensiplerden birisidir. Müşterinin kısa zaman içerisinde deneyimleyebileceği küçük teslimatlar halinde kapsam çalışılır.

Kapsamın belirlenmesi için öncelikle gereksinimlerin toplanması gerekir. Her kafadan bir başka sesin çıktığı, sıkıntılı bir süreçtir genellikle. Toplanan gereksinimler kapsam bildiriminin altyapısını oluşturur. Projenin beklenen faydayı yaratabilmesi için yapılması gereken tüm işler bu dokümanda tanımlanır.

Büyük projeler binlerce kişinin, bir çok ekibin aynı anda, koordineli bir şekilde çalışmasını gerektirebilir. Tüm bu işlerin bir uyum içerisinde, plânlandığı şekilde yürütülebilmesi için, her bir işin doğru ekibe, doğru bir şekilde delege edilmesi gerekir. Kapsamla ilgili plânlama çalışmasını yapmadan bu delegasyonu başarıyla gerçekleştirmek ve yönetmek mümkün değildir.

Üzerinde çalıştığımız vakada A şirketi, projenin uzmanlık ve ekip gerektiren çalışmaları imzalanmış olan kontratlar kapsamında B ve C şirketlerine yaptıracaktır. A şirketi üst düzey beklentilerini tanımlayacak, bu beklentilerini karşılayacak inşaat ve bilgi teknolojileri ilişkili işlerin tüm detaylarını ise B ve C şirketleri oluşturacak ve hayata geçireceklerdir. Bu nedenle A şirketinin hazırlayacağı kapsam bildiriminin işleri üst seviyede tanımlaması, projeden beklenen sonuçları özetlemesi, projenin kabulüne yönelik kritik unsurları listelemesi ve aynı zamanda projenin kapsamı dışında kalan işleri netleştirmesi yeterli olacaktır.

Proje başlatma belgesinde yapılan genel açıklamalar, kapsam bildiriminde detaylandırılır. Bu nedenle proje başlatma belgesinde yer alan bazı bilgiler kapsam bildiriminde tekrarlanıyor gibi gözükebilir. Bu detay bilgiler projenin yaşam döngüsü boyunca aşamalı olarak olgunlaştırılmaya devam edilir.

Bunun yanında, şunu da belirtmek de fayda var. Aynı proje üzerinde çalışıyor olmalarına karşılık, A, B ve C şirketlerinin her birinin projeden beklentileri, sorumlu oldukları kapsam birbirinden farklıdır. Bu nedenle her bir şirketin hazırlayacağı kapsam bildirim dokümanları da birbirinden farklı olacaktır.

Her şirketin kendine özgü bir yönetim tarzı, iş kültürü vardır bu tarz iş süreçlerine, dokümantasyona da yansır. Şirkete özel koşullar yanında, içinde bulunulan sektöre, girişimin tipine göre de proje yönetim tarzı değişir. Bu nedenle süreçlerin bir parçası olan proje dokümanlarının, formların da bu koşullara göre uyarlanması gerekir. Bu nedenle kapsam bildirim dokümanının da bu anlayışla tasarlanması gerekir.

Gereksinimlerin toplanması ve kapsam bildiriminin hazırlanmasından sonra iş kırılım yapısı oluşturulur. İş kırılım yapısının hazırlanması, kapsamda yer alan işlerin teslimatlar dikkate alınarak gruplanmasıdır. Plânlama çalışmalarının önemli bir adımıdır. Kapsamı oluşturma bir derleme, toparlama çalışması olarak düşünülürse, iş kırılım yapısı da bir ayrıştırma çalışmasıdır. Bu ayrıştırma çalışması projeyi iş paketi olarak ifade edilen, küçük işlere böler. Oluşturulan bu iş paketleri işlerin planlanmasında, delege edilmesinde ve kontrol edilmesinde proje yöneticisine destek olur.

İş kırılım yapısı bir projenin olmazsa olmazıdır. Bu kavramı bilmeyen proje ekiplerinin dahi farkında olmadan oluşturdukları bir yapıdır. Excel ortamında veya Microsoft Project ortamında işleri sıralamaya, gruplamaya başladığınızda farkında olmadan iş kırılım yapısını oluşturursunuz. Bu çalışma farkındalıkla yapıldığında projenin yönetimine destek veren anlamlı bir kırılım ortaya çıkar. Proje yöneticisi görevlendirmeleri bu kırılıma göre yaptığında projenin planlanması ve kontrol edilmesi kolaylaşır.

Uygun şekilde tasarlandığında iş kırılım yapısı proje yöneticisine işleri etkili ve doğru bir şekilde delege etmesini sağlar. Proje yöneticisi iş paketlerini ekip üyelerine delege ederek projenin detayları içinde kaybolma riskini azaltır, büyük resme hakimiyetini korur. Ekip üyelerinin rol ve sorumlulukları net bir şekilde tarif edilmiş olur, gri alanlar mümkün olduğunca azaltılır. Planlama ve kontrol faaliyetleri kolaylaşır.

Zaman yönetimindeki sapmaların tespitinin kolaylığına karşın, kapsamda yapılan değişikliklerin, tahsis edilen kaynaklarda yaşanan sıkıntıların, yönetimden kaynaklanan gecikmelerin etkilerini raporlamak kolay değildir, ilave kaynak gerektirir. Projenin zaman çizelgesini etkileyen değişiklikler takip edilmeyince, proje planlarına yansıtılmayınca, uygun şekilde raporlanmayınca gecikmelerin sorumlusu da doğrudan proje yöneticisi olur. Bu iklimi yönetmesi gereken kişi proje yöneticisidir.

Her bilgi alanında olduğu gibi, zaman çizelgesinin oluşturulması için de bir ön plan yapmak gerekir. Yapılan bir araştırma proje yönetiminde kullanılan en yaygın aracın Excel olduğunu göstermiş. Buna karşılık her projeyi Excel üzerinde yönetmek de mümkün değil. Bir projede karmaşık ilişkiler varsa, aksiyon sayısı çok fazlaysa Excel ya da manuel ortamlarda yönetim kolay değildir. Uzman sistemlere ihtiyaç duyulur. Bu ihtiyacı projenin en başında belirlemek gerekir. Alınan kararlar doğrultusunda kapsama başka çalışmalar dahil olur. Seçilen platforma hakim birisini ekibe dahil etmek, ilave eğitimler organize etmek gibi.

Benzer şekilde proje kısıtları da zaman çizelgesinin yönetimine etki eder. Kaybedilen her günün ciddi kayıplar oluşturduğu bir projede tamamlanma tarihi yönetim açısından aşılmaması gereken bir kırmızı çizgi olarak tanımlanabilir. Bunu yine projenin en başında tespit etmek, zaman çizelgesini bu koşulları dikkate alarak oluşturmak önemlidir. Bu tip hassasiyet içeren konular ön planlamada ortaya çıkarılır ve planlama bunlar dikkate alınarak gerçekleştirilir.

İş kırılım yapısı, zaman çizelgesi çalışmasının en önemli alt yapısıdır. Zaman çizelgesi çalışmasına iş paketlerinin detayları, ilgili aktiviteler tanımlanarak başlanır. Aktiviteler tanımlandıkça, proje ekibinin, yapılması gereken işler üzerindeki hakimiyeti artar. Gereksiz veya iş kırılım yapısında atlanmış kısımlar varsa fark edilir, gerekli düzenlemeler yapılır.

Tanımlanan aksiyonlar aralarındaki ilişkilere göre sıralanırlar. Örneğin, bir inşaat çalışmasında önce duvar örülür, ardından sıvanır, sonrasında boyanır, bu sırayı değiştirmek mümkün değildir.

Aktiviteler arası ilişkilerin netleştirilmesi ağ diyagramlarını oluşturur. Her bir aktivitenin süresi belirlendikçe projenin zaman çizelgesi ortaya çıkar. Gerçek yaşamda bu detaylar çoğunlukla tekrarlanan çalışmalarla olgunlaştırılır. Bir aktivitenin ne kadar sürede tamamlanacağı bilgisini kullanılacak kaynakların niteliği, niceliği belirler. Kullanılacak kaynaklar bu sefer de maliyeti gündeme getirir. Sonuç olarak zaman çizelgesi üzerinde çalışırken, kaçınılmaz bir şekilde kaynak, bütçe, hatta kalite ile ilgili çalışmalar da yapılır. Tekrarlanan ve çoğunlukla aynı anda yürütülen bu çalışmalar sonucunda zaman çizelgeleri olgunlaşır.

Bir projenin bazı kısımları bir sözleşme kapsamında dışarıdaki bir firmaya yaptırılıyorsa, o sözleşme kapsamındaki işlerin detay iş planları genellikle tedarikçi tarafından gerçekleştirilir. Proje yöneticisi üst seviyeden işleri koordine eder, uyulması gereken kilometre taşlarını belirler, kontrol eder.

Maliyet yönetimi, bir projenin onaylanmış bütçesini aşmadan tamamlanmasını güvence altına alacak süreçleri kapsar. Dünya ölçeğinde yapılan araştırmalar maliyet yönetiminde sıkıntılar olduğunu, projelerin ağırlıklı olarak öngörülen bütçeleri aştığını gösteriyor. Her bir projenin kendine özgü koşulları olsa da nedenleri birkaç ana başlıkta değerlendirebiliriz.

Başta gelen nedenlerden birisi, proje yöneticisinin inanmadığı bir bütçe ile yola çıkmasıdır, sıklıkla gözlenen bir durumdur. Proje ekibi ön çalışma yapar, bütçeyi oluşturur, yönetime sunar, ancak yönetim sunulan bütçeye onay vermez. Yönetimin zorlamasıyla, aynı kapsamı, aynı kalitede, aynı süre içinde daha düşük bir bütçe ile yapmaya zorlanır. Proje yöneticisi direnemez ve yola çıkar.

Bütçede sapmaya neden olan bir başka durum da proje ekibinin bütçeyi hatalı hesaplamasıdır. Bütçe onaylandıktan sonra iş kırılım yapısında bazı işlerin atlandığı, bütçenin eksik hesaplandığı, ya da tahminlerde hata olduğu fark edilir. Kervan yolda düzülmeye başlar.

Kimi zaman da her şey olması gerektiği gibi başlar. Doğru kapsam, doğru bütçeyle yola çıkılır. Proje ilerledikçe talep edilen üründe, çözümde sıkıntılar olduğu gözlenir. Zorunlu olarak kapsamda değişiklik yapılır, çöpe atılan çalışmalar, boşa harcanan kaynaklar olur. Bu süreçte proje yönetimi etkin bir değişim yönetimi sergileyemezse, sonuçta oluşan bütçe sapmalarından yine sorumlu tutulur.

Sağlıklı bir bütçenin oluşturulabilmesi için ön planlama bir gerekliliktir. Proje yönetim ekibi, oluşturulacak bütçenin kalitesini etkileyecek unsurları tespit eder. Öncelikle proje maliyetinin içerisinde nelerin yer alması gerektiğinde mutabakat sağlanır. Ayrıca kullanılacak para birimleri, raporlama ihtiyaçları, maliyeti etkileyen fiyat, kur değişikliklerinin nasıl yönetileceği gibi konulara netlik getirilir.

Çalışmalar kimi zaman oldukça detaylı yapılır, maliyetler aktiviteler bazında tahmin edilir. Bu aşağıdan yukarı hesaplama yöntemidir, detaylardan bütüne gidilir. Bu yaklaşımda aktivitelerden iş paketlerinin maliyetleri, ardından da proje maliyeti oluşturulur.

Kimi projelerde ise maliyetler daha genel yaklaşımlarla tahmin edilir. Geçmiş proje deneyimleri, örneklemeler, ya da tedarikçilerden alınan tekliflerden faydalanarak proje maliyetleri öngörülür. Bu yaklaşım zamandan tasarruf ettirse de bazı riskleri içerir. Bu yaklaşımda ancak deneyimli, projenin kapsamına hakim olan bir proje yönetim ekibi sağlıklı tahminlerde bulunabilir.

Gerekli görüldüğünde bu maliyetlere beklenmedik durum rezervleri de ilave edilebilir ve bütçe oluşturulur. İhtiyaç duyulan finansal kaynaklar zaman boyutunu da içerecek şekilde raporlandığında maliyet temel çizgisi oluşturulur. Fiili, bütçe kıyaslamaları raporlamalarda, maliyet performansını değerlendirmek için kullanılır.

Şirket yönetimi kimi zaman, proje yöneticisine kullanması için verilen kaynağa bir rezerv daha ilave eder. Bu yönetim rezervi olarak tanımlanır ve proje yöneticisi bu rezervi ancak ayrıca onaylandığı takdirde kullanabilir.

Kalite bir projenin gereksinimleri karşılayabilme seviyesidir. Günlük yaşantımızda kalite kavramını çoğu kez ihtiyaçlarımızla ilişkilendirerek kullanmayız. Bu nedenle de proje dünyasındaki tanımla tam olarak uyuşmaz. Örneğin size birkaç araba markası saysam, onları zihninizde kalite açısından hemen bir yerlere konumlandırabilirsiniz, kaliteli, daha az kaliteli olarak. Oysaki sizin kaliteli olarak tanımladığınız araba markası ve modeli sizin ihtiyaçlarınız için uygun olmayabilir. Onu park edecek uygun yeriniz olmayabilir, kullanım maliyeti sizin bütçenizin çok üzerinde olabilir, içinde yaşadığınız bölgenin yolları o araba için uygun olmayabilir. Böyle bir araba tercihi, proje yönetim dünyasında neticede düşük kaliteli bir çözüm olarak değerlendirilir.

Kalite kavramı hem ürün, hizmet için hem de süreç için söz konusudur. Süreçleriniz çok kaliteli olabilir, ancak ortaya kaliteli bir ürün çıkartamadıysanız projenizin başarılı olması mümkün değildir.

Kalite yönetimi ile kalite kontrol faaliyetleri zaman zaman birbirine karıştırılır. Kalite yönetimi proje gereksinimlerinin karşılanmasını güvence altına almayı hedefler, ürünün tasarım aşamasını da kapsayacak şekilde süreçlere odaklıdır. Buna karşılık kalite kontrol teslimatlara, yani çıktılara odaklıdır, sonuca bakar.

Kalite yönetim planı diğer tüm planlama faaliyetleriyle ilişkilidir. Projenin kapsamı olgunlaştıkça sonradan fark edilen zorunlu işler kapsama ilave edilir. Bu ilave işler yeni riskleri de gündeme getirebilir, tüm bu gelişmeler ihtiyaç duyulacak kaynakları ve dolayısıyla kaliteyi de etkiler. Neticede planlama süreci tekrarlanan, her tekrarda olgunlaşan bir süreçtir.

Kalite yönetimi planlanırken projenin kalite gereksinimleri, projeyi ilgilendiren standartlar ortaya çıkar. Kalite metrikleri, kalite kontrol listeleri oluşturulur. Bu hazırlıklar projenin tüm yaşam döngüsünü kapsayacak şekilde gerçekleştirilir. Kalite yönetiminin planlanması sürecinin sonunda kalite yönetim planı ortaya çıkar. Bu plan bazı projeler için birkaç satırda ifade edilebilecek iken, bazı projelerde oldukça kapsamlı bir dokümanı gerektirebilir.

Kaynak Yönetimi, projenin beklentileri karşılayacak şekilde tamamlanmasını sağlayacak kaynakların tanımlanmasına, teminine ve kullanılmasına hizmet eden süreçleri içerir. Kaynak yönetiminin planlanması ise tüm bu süreçlerin nasıl gerçekleştirileceğini tarif eder.

Her projenin kendine özgü koşulları vardır ve planlamayı etkiler. Örneğin bir sivil toplum örgütünün, gönüllü eğitmenlerle gerçekleştireceği bir projede, savaşan bir ülkede gerçekleştirilecek bir fabrika kurulum projesinde, ya da bir yazılım projesinde kaynak yönetimlerini planlarken bu projelerin her birinde dikkate alınması gereken farklı koşullar olacaktır. Bu nedenle kaynak yönetiminin süreçleri de projelere göre uyumlandırılmalıdır. Bu proje yöneticisinin üzerindeki bir sorumluluktur.

Aktivite kaynaklarının tahmin edilmesi planlama çalışmasının önemli bir adımıdır. Bu tahmini yapacak olan ekiplerin işe ne kadar hakim oldukları önemlidir. Bu tahminlerin mümkün olduğunca işi gerçekleştirecek olan uzmanlar tarafından yapılmasında fayda vardır. Bu hem sağlıklı bir tahmin yapılmasına imkân verir hem de işi yapan ekibin yapılan tahminleri sahiplenmesini sağlar.

Çoğu projede kullanılan kaynaklar proje yöneticisinin inisiyatifi dışında şekillenir. Bir şirket içinde proje yönetiyorsanız, destek almanız gereken fonksiyonlarda projeye hizmet edecek kişiler aşağı yukarı bellidir. Kişileri projeye ilgili fonksiyon yöneticisi atar ve bu atama sürecinde proje yöneticisinin etkisi düşüktür.

Proje yöneticisi yönettiği projedeki kaynakları tanımalı, güçlü zayıf yönleri fark etmeli, gerektiğinde önlemler almalıdır. Proje yöneticisinin bu süreci yönetim tarzı projenin kaderini etkileyecek kadar önemlidir. Projeye zayıf ekip üyeleri atandığında onlara gelişim fırsatları tanımalı, gerektiğinde proje kapsamına eğitim, mentorluk gibi hizmetleri dahil etmeli, aktivite süreleri bu koşullar dikkate alınarak belirlenmelidir.

Aktivite kaynaklarının tahmin edilmesi de tekrarlanan ve her tekrarda olgunlaşan bir süreçtir. Zaman çizelgesi, maliyet, risk, kalite, tedarik ve kaynak yönetimleri birbirlerini etkileyen süreçlerden oluşur. Bu bilgi alanlarıyla ilgili planlar bu nedenle tekrarlanan döngülerle olgunlaşır. Çoğunlukla paralel yürütülen bu süreçlerle kaynak yönetim planı ve kullanılacak kaynaklar belirlenir.

Büyük projeler genellikle çok sayıda, farklı kaynaklar gerektirir. Bu tür projelerde proje yönetim ekibinin kaynaklara bütünsel bir şekilde bakması kolay değildir. Kaynaklar üzerindeki hakimiyetin geliştirilmesi, kullanılan kaynakların diğer paydaşlarla etkin bir şekilde paylaşılabilmesi için kaynak kırılım yapısı proje ekibine yardımcı olabilecek etkili bir araçtır. Projede kullanılan tüm kaynakları kategorilere, tiplere göre hiyerarşik olarak raporlar, tek bir tabloda görselleştirir. Herkesin büyük resmi kolayca görmesini sağlar.

İletişimin etkin kullanılamadığı projelerde başarıyı yakalamak kolay değildir. Proje yönetim alanında yaşanan sorunların çoğunun kök nedenlerinde iletişim sorunları yer almaktadır. İletişim aracı etkin kullanılmadığında, ya da yanlış kullanıldığında projede ciddi sıkıntılar yaratabilir, bu nedenle iletişim yetkinliği bir proje yöneticisi için olmazsa olmazdır. Buna karşılık sadece proje yöneticisinin iletişim performansı yeterli değildir, diğer ekip üyelerinin de iletişim aracını doğru şekilde kullanmaları beklenir. Bu açıdan iletişim yönetimi gereklidir, önemlidir, gittikçe daha da önem kazanmaktadır.

Proje yönetim dünyasında aktif görev yapanların, proje yöneticilerinin geçmişleri çoğunlukla teknoloji ağırlıklıdır. Çalışanın iletişime doğal bir yatkınlığı yoksa, ya da bu konuda kendini geliştirmek konusunda bir çabası olmadıysa iletişim teknik personel için zorlu bir alandır.

İletişim bir mesajı, göndericiyi, ortamı ve alıcıyı gerektirir ve farklı iletişim yöntemleri vardır. Örneğin bir bilgiyi mail ile göndermekle, web sitesinden yayınlamak farklıdır. Mail ile gönderdiğim bilgi kişiye odaklı olmalıdır, mutlaka o kişiyi ilgilendirmelidir, bir farkındalık yaratmalı, bir aksiyonu tetiklemelidir. Buna Türkçe’de biraz kulağımıza garip gelse de itme yöntemi diyoruz, bir şekilde karşımızdaki kişiye bu mesajı alman gerekir diyoruz.

Buna karşılık web sitesinden yapılan bir paylaşımda ise zorlayıcılık yoktur. Sorumluluk bilgiyi alması gereken kişidedir. Buna da çekme yöntemi diyoruz.

Yüz yüze, Skype ya da telefon üzerinden yapılan görüşmeleri de interaktif iletişim olarak tanımlıyoruz.

Proje yöneticisinin ve ekibin, içinde bulunan koşulların gerektirdiği modeli ne zaman, nasıl kullanması gerektiği konusunda yetkinliğini geliştirmesi önemlidir.

Bunun yanında her kişinin kendine özgü bir iletişim tarzı vardır. Kişinin kendi tarzının farkında olması, içinde bulunduğu koşullara göre bu tarzını gözden geçirmesi, uyarlaması gereklidir.

İletişim önemlidir ve her bir projenin gereksinimlere göre tasarlanmış bir iletişim planı olmalıdır. Bu plan proje yönetim planının bir parçasıdır ve diğer planlarla uyum içinde olmalıdır. Bir proje yönetim planı içerisinde hangi bilginin, hangi paydaşlara, hangi yöntemle, ne sıklıkla, kimin tarafından verileceği bilgisi yer alır. Bu plan proje yöneticisinin iletişimi yönetmesine imkân verir ve etkin iletişim için önemlidir, ancak yeterli değildir. Bunun kadar önemli olan iletişimin niteliğidir. Bir iletişim planını titizlikle hazırlasanız da, asıl önemli olan gerçekleştirilen iletişimin yarattığı değerdir. Örneğin hazırlanan plan doğrultusunda gönderilen bir rapor yöneticiler tarafından okunmuyorsa, o raporu hazırlamak için sarf edilen kaynaklar zaman kaybından başka bir şey değildir. Aynı şekilde, plana göre organize edilen bir toplantı, katılımcıların çoğunluğu tarafından gereksiz, zaman kaybı olarak niteleniyorsa, özenle hazırlanmış plan beklenen değeri yaratmayacaktır.

Yapılan araştırmalar bir proje yöneticisinin zamanının yaklaşık %90’a varan kısmını iletişime ayırdığını göstermektedir. İletişimin etkin yürütülmesi önemlidir ve proje yöneticisinin önemli sorumluluklarından birisidir.

Risk bir belirsizlik durumudur. Bir şeyin gerçekleşme ihtimalini ifade eder. O şey her ne ise, eğer kesin olacaksa risk olarak tanımlanamaz. Risk kavramı ağırlıklı olarak negatif etkilerle ilişkilendirilir. Buna karşılık pozitif etki yaratabilecek, gerçekleşmesi kesin olmayan unsurlar da risk olarak değerlendirilir.

Risklerin çoğunluğu projenin belirli aktiviteleriyle, iş paketleriyle ilişkilidir. Bunlar tekil proje riski olarak ifade edilirler. İlgili aktivite ya da iş paketi tamamlandıktan sonra gündemden düşerler. Bazı riskler ise geneldir, belirsizlik projeye bir bütün olarak etki eder.

Yapılan araştırmalar, gözlemler risk yönetiminin genelde göz ardı edilen bir alan olduğunu gösteriyor. Projeleri olumsuz etkileyebilecek unsurlar genellikle gerekli tedbirler alınmadan kendi haline bırakılıyor, aksiyonlar risk gerçekleşirse alınmaya çalışılıyor. Bu yaklaşımı Türkçemizde Kervan Yolda Düzülür sözleriyle ifade ediyoruz. Kimi zaman tam duvara çarparken alınan önlemler işe yarıyor, kimi zaman da yaramıyor, bedeli yüksek oluyor.

Her bilgi alanında olduğu gibi risk yönetiminde de bir planlama çalışmasının yapılması gerekir. Planlama çalışmasının hedefi potansiyel negatif riskleri azaltmak, muhtemel pozitif riskleri ise geliştirmektir. Bu planlama çalışmasında projede karşılaşılacak risklerle ilgili izlenecek stratejiler ve bunların nasıl yürütüleceği belirlenir. Risklerin nasıl yönetileceğine dair yaklaşımlar oluşturulduktan sonra projenin riskleri tanımlanmaya, listelenmeye başlanır. Listede risklerin tetikleyicileri, sorumlusu, alınabilecek önlemler, düzeltme yöntemleri de belirtilir.

Riskler listelendikten sonra önceliklendirme çalışması başlar. Bu çalışma genelde niteliksel risk analizi dediğimiz çalışmayla gerçekleştirilir. Olasılık ve etki matrisi bu çalışmada kullanılan etkin bir araçtır. Her bir risk için olasılık ve etki düzeyi bu gördüğünüz tabloda yerini bulur. Bu tablonun altyapısı planlama aşamasında oluşturulur. Olasılık ve etkilerin kaça kaç bir matriste değerlendirileceği, haritanın üzerinde yerini bulacak olan risklerin, yerlerine göre nasıl yönetilmesi gerektiği belirlenir.

Bazı sektörlerde, bazı projelerde niteliksel risk analizi yeterli olmaz, riskin çok daha detaylı çalışılması, etkinin finansal olarak, olasılığın oransal olarak ifade edilmesi beklenir. Bu çalışma bir uzmanlığı gerektirir, bankacılık, sigorta gibi sektörlerde sıklıkla görülen yaklaşımlardır.

Riski tanımladık, analiz ettik, peki bu riskle ne yapacağız? Bu bizim kesinlikle göze alamayacağımız, olasılığının sıfırlanması gereken kritik bir risk midir, yoksa projemizi biraz etkileme potansiyeli olsa da, göze alabileceğimiz, önlemek için kaynak aramaya çok sıcak bakmadığımız bir konu mudur. Bu soruların cevabını niteliksel risk analizi verse de, ilgili aksiyonlar risk yanıt planlarını oluştururken netleşir. Risk yanıt planında tüm riskler yer alır. Bu risklerden bazıları kritik olarak değerlendirilir ve bu riskler göze alınmaz, olasılıkları sıfırlanır. Bu stratejinin adı riskten kaçınmadır. Karlı bir günde arabayla kaza yapmamak için toplu taşımayı tercih etmek gibi. Parkta kalan araç için kaza yapma riski sıfırlanmış olur.

Bazı riskler içinse risklerin olasılığı sıfırlanmaz, olumsuz etkisi sıfırlanır. Sigortalama buna güzel bir örnektir. Arabayla yola çıkarım, risk gerçekleşir kaza yaparsam, bedelini sigortadan alırım. Bu stratejinin adı da riskin devredilmesidir.

Kimi riskler için de risklerin olasılığı, etkisi azaltılarak kabul edilir. Yola yine arabamla çıkıyorsam, yavaş kullanırım, zincir takarım, uygun parkur seçerim, hem kaza olasılığını azaltırım, hem de ola ki risk gerçekleşirse yavaş kullandığım için etkisi az olur. Bu stratejinin adı da riskin azaltılmasıdır.

Kimi zaman da koşullar riski kabullenmeyi gerektirir ve risk için hiçbir önlem alınmaz. Farkındalıkla, risk gerçekleştiğinde oluşabilecek etkileri göze alarak tercih edilen bu strateji de riskin kabul edilmesi olarak adlandırılır.

Risk yönetimi ve nasıl uygulandığı önemlidir. Özenle yürütülen risk yönetimi projenin başarısına önemli katkılarda bulunur. Projeyi uzaktan izleyen bir kişi projenin sorunsuz gidişatını bir şans olarak da değerlendirebilir. Proje yöneticisinin risk alanındaki çabaları görünür kılması, risk yönetiminin etkisini ve önemini yönetime göstermesi beklenir.

Her proje özeldir ve proje planlarının da projeye göre uyarlanmaları gerekir. Kimi proje hiçbir satınalma faaliyetini gerektirmez. Tüm işler tamamen iç kaynaklarla gerçekleştirilir. Planlamanın en başında bu tespit yapılır ve sonrasında planlama dokümanında tedarik adına hiçbir bilgi yer almaz. Projelerin çoğunluğundaysa, ama az ama çok bir satınalma faaliyeti vardır, planlamayı gerektirir.

Bazı projelerde ise satınalma her şeydir. Teslimatların tamamını sözleşmelerle çalışan danışmanlar, müteahhitler, tedarikçiler ortaya çıkarır. Proje yönetim ekibi farklı tedarikçiler arasındaki koordinasyonu sağlarlar, ana proje planını yönetir, işlerin sözleşmelere uygun yapılıp yapılmadığını denetler. Bu tür projelerde planlama çok daha fazla önem kazanır. Sözleşmelerde atlanan her bir detayın bedeli genellikle yüksek olur. Planlama, sözleşmelerin gereken şekilde yapılmasına destek verir, detayların atlanmamasını sağlar.

Herhangi bir projede satın alma yönetim planı hazırlarken verilecek ilk ve en önemli karar söz konusu mal veya hizmetlerin içeriden mi yoksa dışarıdan mı temin edileceğidir. Bu karar kimi projelerde kolaylıkla, hemen verilebilir. Örneğin herhangi bir kurumsal kaynak yönetim platformunda, yatırım yönetimi modülünü devreye almaya karar verdiniz. Şirketinizde bu konuda bilgi birikimi çok kısıtlı, bu modül üzerinde deneyimli bir uzmanınız da yok. Bu koşullarda projeyi bir danışmanlık şirketine yaptırmanız en doğru seçenektir. Buna karşılık aynı işi bir başka şirket iç kaynaklarıyla yapmayı da düşünebilir. Devreye alınacak modülde deneyimi olan bir uzmanın şirket kadrosunda olması bunu bir seçenek olarak ortaya koyabilir. Şirket yönetimi projenin başında koşullarını değerlendirir ve kararını verir.

Bu ilk değerlendirme sonucunda verilen karar bir tedarik sürecini gerektiriyor ise planlama süreci buna uygun şekilde tasarlanır, yürütülür. Satınalma kapsamına nelerin dahil olacağı belirlenir, tedarik çalışma bildirimi hazırlanır. Bu doküman, projeye ilgi duyacak tedarikçilerin, talep edilen ürün veya hizmetler hakkında bilgi verir, teklif verip, vermeme konusunda değerlendirmelerine imkan verecek ayrıntıları içerir.

Planlama aşamasında, imzalanacak sözleşmenin ana hatları, koşulları da belirlenmeye çalışılır. Bu süreç her ne kadar müşteri ve tedarikçi arasındaki güç dengeleriyle çok ilişkili olsa da her şirket kendi açısından fırsatları, tehditleri değerlendirir. Örneğin Airbus firmasından uçak alacağınız zaman ne kadar güçlü bir havayolu şirketi olursanız olun, Airbus kendi sözleşmesini dikte edecektir.

Buna karşılık rekabetin çok olduğu ve genellikle orta ölçekli tedarikçilerin faaliyet gösterdiği sektörde tedarik süreçleri tedarikçiden çok müşteriye fırsatlar sunar. Fırsatların etkin bir şekilde değerlendirilebilmesi için her bir şirketin projedeki rolünü, koşulları iyi kavraması ve süreçleri bu farkındalıkla yürütmesi gerekir.

Planlama sürecinde, tedarikçi seçim sürecine yönelik politika ve yaklaşımlar belirlenir. Muhtemel tedarikçi sayısı birden fazlaysa, tedarikçiler arasında tercih yapmakta zorluklar varsa bu seçim sürecini modellemek proje yönetiminin işlerini kolaylaştırır. Tercihin mümkün olduğunca objektif kriterlerle, şeffaf bir şekilde yapılmasına hizmet eder. Bunun için tedarikçi seçim kriterlerinin listelenmesi, kriterlerin ağırlıklandırılması ve model oluşturulduktan sonra da, her bir müstakbel tedarikçinin bu kriterlere göre notlanması sağlanır. Bu yaklaşımın uygulanması çok kolay olmasa da süreci mümkün olduğunca objektif değerlendirmeler yapılarak yürütülmesine hizmet eder. Bu konuda size fikir verecek, tedarikçileri objektif kriterlerle değerlendirmenize yardımcı olacak, Excel ortamında hazırlanmış bir örnek çalışma dosyasını ders notlarında bulabilirsiniz.

Paydaş katılımının nasıl yönetildiği proje başarısına doğrudan etki eder. Etkin yönetildiğinde zorlu bir projede proje yöneticisinin işini kolaylaştırır, göz ardı edildiğinde, oldukça kolay bir projede dahi hiç beklenmeyen zorluklar çıkartabilir.

Küçük projelerde dahi paydaş listesi oldukça kabarık olabilir. Bu nedenle paydaşların uygun şekilde gruplanması, önemli paydaşların belirlenmesi ve paydaş katılımının esas olarak bu önemli paydaşlar üzerinden yönetilmesi için stratejilerin oluşturulması gereklidir.

Paydaş katılımını etkin yönetebilmenin önemli koşullarından birisi paydaşları tanımaktır. Paydaşın projeye olan ilgisini veya ilgisizliğini, projeyi nasıl değerlendirdiğini, projeyi bir fırsat ya da tehdit olarak görüp görmediğini anlamak başarılı bir yönetim için gereklidir. Bu değerlendirmeler yapılırken aynı zamanda paydaşın gücünü de dikkate almak gerekir. Genel müdür, genel müdür yardımcısı gibi güçlü pozisyonlardaki kişiler yanında, organizasyonel hiyerarşide yükseklerde olmayan, buna karşılık organizasyonda saygınlığı, etrafındaki insanları etkileme gücü olan kişilerin de dikkate alınması gerekir.

Paydaş katılımının yönetimi sadece proje yöneticisinin üstesinden gelebileceği bir iş değildir. Proje yönetim ekibinin de aktif katılımı zorunludur. Bu nedenle, paydaş listesi oluşturulurken, paydaşlar analiz edilirken ve ilgili stratejiler oluşturulurken proje yöneticisi yanında, proje yönetim ekibinin de bu çalışmalara katılımı, paydaşlarla ilgili farkındalık kazanmaları önemlidir.

Paydaş analizi önemli ve hassas bir çalışmadır. Özellikle gücü olan ve muhtelif gerekçelerle projeyi tehdit olarak gören paydaşlarla ilgili değerlendirmelerin sadece güvenilen proje yönetim ekibi üyeleriyle yapılması, bu değerlendirmelerin, oluşturulan stratejilerin gizli tutulması önemlidir.

Paydaş katılımının plânlanması, paydaşların listelenmesiyle başlayan, ardından proje yaşam döngüsü boyunca tekrarlarla olgunlaşarak devam eden bir süreç. Bu süreci sadeleştirerek, 4 aşamada ifade edebiliriz;

İlk aşama paydaşları listelemek ve gruplamaktır. Projeye başlarken ilk yapılması gereken çalışmalardan birisidir. Gruplarken mümkün olduğunca genel yaklaşımlar kullanılır ve benzer koşullarda olan paydaşlar aynı grup içine alınır.

İkinci aşamada her bir grup ayrı ayrı analiz edilir. Bu çalışmada biraz önce üzerinden geçtiğimiz haritalama tekniğini kullanılabilir. Bu teknik kullanılırken grubun niteliğine göre haritanın eksenlerinde aciliyet, yönetimsel güç, projeye yakınlık, meşruiyet algısı gibi farklı boyutlar da tercih edilebilir.

Üçüncü aşamada ise her bir paydaş grubu için farklı stratejiler belirlenir. Örneğin belirli bir paydaş grubu için en doğru strateji, belirli bir aşamaya kadar, bu grupla hiçbir iletişimin, paylaşımın yapılmaması olabilir. Diğer bir grup içinse, haftalık, hatta günlük paylaşımlar gerekli görülebilir.

Döngünün dördüncü aşamasında ise stratejinin etkinliği değerlendirilir. İzlenen iletişim stratejisi ışığında şu sorular sorulabilir; Stratejiyi tanımlandığı şekilde uygulayabildik mi, paydaşlardan ne tür geri bildirimler aldık, bu geri bildirimleri nasıl değerlendirdik, nasıl aksiyonlar aldık. Bu yaklaşımlarımız paydaş grubumuzun düşünce ve davranışlarında nasıl bir etki yarattı? Bu değerlendirmeler, paydaşlarla iletişim tarzımızı gözden geçirmemize, geliştirmemize hizmet eder.

Bu 4 aşama döngüsel olarak, projenin yaşam döngüsü boyunca tekrarlanmaya devam eder.

Gizli ve önemli paydaşların erken fark edilmesi proje yönetim ekibine önemli avantajlar yaratır, kimi zaman da projeyi ciddi dar boğazlardan çıkartır.

Proje yönetim planı bir projenin nasıl yürütüleceğini, izleneceğini, kontrol edileceğini, ve kapatılacağını tarif eden bir belgedir. Her birinin üzerinden geçtiğimiz bilgi alanlarının planları bir araya getirilerek ana yönetim planını oluşturur. Bu alt planlar, aralarındaki ilişkiler, bağımlılıklar gözden geçirilir, varsa aradaki tutarsızlıklar giderilir.

Örneğin, iletişim planında maliyet raporlarının 2 haftada bir paylaşılacağı belirtilirken, maliyet yönetim planında maliyet verilerinin aylık olarak toplanacağı ifade ediliyorsa bu farklı yaklaşımların uyumlandırılması gerekir. Veya iş kırılım yapısında tanımlanan bir anket çalışması zaman çizelgesinde yer almıyorsa gerekli düzeltmeler yapılmalıdır.

Her proje başlangıcında, proje ekibi proje yönetim planını oluşturacak alt başlıkları değerlendirir ve hangi bileşenin ne kapsamda ele alınması gerektiğini belirler. Yönetim planı bu kararlar doğrultusunda oluşturulmaya başlanır. Böylelikle, küçük, dar kapsamlı bir proje için 3-4 sayfalık bir plan amaca gayet güzel hizmet ederken, kapsamlı ve uzun bir projede yüzlerce sayfalık planlama dokümanına ihtiyaç duyulabilir.

Yönetilen projenin gereksinimleri doğrultusunda plan kapsamına bilgi alanlarında ifade ettiğimiz, kapsam, zaman, maliyet, risk, kalite gibi konular dışında, yönetim sürecine ilişkin detayları içeren planlar da yer alabilir.

Bu planlar arasında değişikliklerin nasıl yönetileceği, proje genel performansının nasıl hesaplanacağı, projenin hangi fazlardan oluşacağı, ortaya çıkarılacak ürün ya da hizmetin nasıl bir yaklaşımla geliştirileceği gibi konulara açıklık getirilir.

Proje başlatma belgesi sponsorun sorumluluğunda hazırlanan, projeyi proje yöneticisine delege eden bir belgedir. Proje yönetim planı ise proje yöneticisinin liderliğinde hazırlanan, bir anlamda bir dahili sözleşmedir. Bu nedenle proje yöneticisi ve sponsor arasında, bu belgenin kritik konuları üzerinde mutabakat sağlanması, dolayısıyla bir resmiyet kazandırılması önemlidir. Bu mutabakatın sağlanması süreci proje yöneticisinin sorumluluğundadır. Resmiyet kazandırma süreci proje yönetim planını özetleyen bir sunum ve sunum sonrasında yönetici özetinin onaya sunulmasıyla gerçekleştirilebilir.

Proje yöneticisi yönettiği projeye en önemli katkıyı planlama aşamasında sağlar. Bir şefin orkestrayı konsere hazırlamasına benzer bir çabadır bu. Konser öncesindeki çalışmalarda zayıf yönler görülür, üzerinde çalışılır, mükemmelleştirilir, ahenk yakalanır. Konser sırasında şefin orkestraya küçük müdahaleleri yeterli olur, bunu izleyici olarak fark etmeyiz bile. İzleyici olarak bizde orkestranın şef olmaksızın da başarıyla eseri sergileyebileceği algısı oluşur. Aynı durum proje yönetiminde de geçerlidir. Planlama konser öncesidir ve bu aşamada sergilenen liderlik performansı proje başarısına doğrudan etki eder.

Planlama bütçe ve zaman çizelgesinin ötesinde, tüm bilgi alanlarını kucaklayan bir çalışmadır. Tek bir oturumda sonuçlandırılamaz, döngülerle olgunlaştırılır. Çoğu projede başlangıç ve yürütmeyle paralel gerçekleştirilir.

Planlama önemlidir ve bir projeyi planlamadan yürütmeye çalışmak başarısızlığı planlamak anlamına gelir.

Bu dersin kaynaklarında PMBOK 6 Sürümünü esas alarak hazırladığım, proje yönetim süreçlerinin ilişkilerini görselleştirdiğim bir doküman yer alıyor. Süreçler arasındaki ilişkiler oldukça karmaşıktır, bu nedenle bazılarını kendi inisiyatifimi kullanarak sadeleştirdim.

Bu görsel özetlemeye çalıştığım ilişkiler ve akışlar mutlak doğru değildir. Her projenin kendine özgü koşulları vardır, bu nedenle uyarlanmaları gerekir. Bu dökümanı sizlere büyük resmi özetlemek ve fikir vewrmek için hzaırladım. Sizler de projenizin koşullarına göre benzer şekilde süreç akışlarını görselleştirebilirsiniz. Hem genel akış üzerindeki hakimiyetinizi, hem de süreçlere ilişkin, diğer takım üyeleriyle aranızdaki iletişimi geliştirir.

İşini iyi bilen, iyi niyetli, güçlü bir ekip tarafından yönetiliyor olsa da, gerektiği şekilde izlenmeyen, kontrol edilmeyen bir projede sıkıntı yaşanır. Bu nedenle iş yaşamında gerçekleştirilen her projenin izlenmesi ve kontrol edilmesi gerekir.

İzleme süreçleri proje performans verilerini toplar, performans ölçümleri üretir, tüm bu bilgileri raporlar ve ilgili birimlerle paylaşır.

Kontrol süreçleri ise gerçekleşen performans ile plânlanan performansı karşılaştırır, aradaki farkları analiz eder, projenin gidişatını değerlendirir, iyileştirilmesi gereken tarafları belirler, önerilerde bulunur.

İzleme ve kontrol süreçleri projenin yaşam döngüsü boyunca, başından sonuna dek aktif olarak yürütülür. Bu faaliyetler proje ekibini ve diğer paydaşları proje hakkında bilgilendirir, projeyi kavramalarını sağlar ve müdahale gerektiren alanları belirler.

İzleme ve kontrol faaliyetleri projenin planlama aşamasında şekillendirilir. Performansın ölçümüne yönelik standartların ve yöntemlerin belirlenmesi sürecin ilk adımıdır. İkinci adım ise kontrol faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, performans ölçümlerine başlanmasıdır. Üçüncü adımda elde edilen veriler değerlendirilir ve sapmalar raporlanır. Son adımda ise alınması gereken düzeltici aksiyonlar belirlenir.

İzleme ve kontrol faaliyetlerinin de planlanması gerekir. Bu planın ilk adımı amacın proje yönetim ekibi nezdinde netleştirilmesidir. Proje yönetim ekibinin izleme ve kontrol faaliyetlerinin neden yapıldığını, ilgili rolleri ve sorumlulukları anlaması, hassasiyet gerektiren tarafları kavraması etkin bir sistemin kurulabilmesi için gerekli koşullardır.

Metriklerin ve ilgili hedeflerin belirlenmesi de plânlamanın önemli bir adımdır. Projenin süreçlerine ve çıktılarına odaklı metriklerle projenin yaratması beklenen değere yönelik metrikler önemli farklılıklar içerir.

Plânlamada ayrıca belirlenen metriklerin uygulamalarına yönelik detaylar oluşturulur. Metrikler için ihtiyaç duyulan veriler ve bunların hangi sıklıkta, hangi yöntemlerle, kimler tarafından toplanacağı belirlenir.

Son aşama ise analiz plânı ve raporlama formatları oluşturulur. İzleme ve kontrol faaliyetleri ile üretilen verilerin, bilgilerin hangi paydaşlar tarafından nasıl kullanılabileceği ve proje için nasıl bir değer yaratacağı açıklanır.

Yukarıda sıraladığımız tüm bu hazırlıklar proje plânının omurgasını oluşturan, kapsam, zaman, maliyet, kalite gibi farklı bilgi alanlarındaki çalışmaların paralelinde gerçekleştirilir.

Projelerde kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite ve diğer bilgi alanları arasında güçlü bir etkileşim vardır. Örneğin kapsamda yaşanan bir sorunu zaman, maliyet, kalite gibi diğer alanlardan bağımsız ele almak mümkün olmaz. Aynı durum izleme ve kontrol faaliyetleri için de geçerlidir. Bu bilgi alanları içerisinde genellikle kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet öne çıkar. Yönetimin sıklıkla sorduğu sorular zaman ve maliyetle ilişkilidir. “Proje ne zaman bitecek?” “Projede ne kadar para harcadık?” sorularını sıklıkla duyarız. Bu nedenle bir proje yöneticisinin zamanı, maliyeti dolayısıyla kapsamı yakından izlemesi, kontrol etmesi özellikle önemlidir.

Kapsamın yönetilmesi projenin başarısını belirleyen önemli unsurlardan birisidir. Kapsamı yönetemeyen bir ekip projeyi de yönetemez. Kapsam yönetiminde sorun yaşanmadan, sorunların önceden fark edilmesi bu açıdan önemlidir. İzleme ve kontrol sistemi bu nedenle kritiktir.

Zaman çizelgesinin kontrolü proje gidişatının zaman açısından izlenmesine odaklıdır. Proje zaman çizelgesinden sapmalar ve alınması gereken aksiyonlar belirlenir. Gereken durumlarda tavsiyelerde bulunulur.

Maliyetlerin Kontrolü de proje maliyetlerini güncellemek ve maliyet temel çizgisinde yapılan değişiklikleri yönetmek için proje gelişiminin izlenmesidir. Bu sürecin temel amacı projeyi öngörülen bütçe içerisinde tutmaktır. Maliyetleri kontrol ederken geçmiş performans incelenir, plâna etkileri değerlendirilir. Bu değerlendirmeler ışığında proje yöneticisinin gücünü aşan konular çözüm seçenekleri ve önerilerle beraber sponsora veya ilgili yönetim birimine çıkartılır. Verilen kararlar doğrultusunda proje plânında gerekli güncellemeler yapılır. Bu yaklaşım diğer tüm bilgi alanları için de geçerlidir.

Önceki derslerimizde kalitenin tanımını proje gereksinimlerinin karşılanma seviyesi olarak tanımlamıştık. Kalitenin Kontrolü süreci projenin bu konudaki performansını değerlendirir. Proje çıktılarının eksiksiz, doğru ve müşteri beklentilerini karşılıyor olmasını garanti etmeye çalışır. Kalite kontrol faaliyetleri proje teslimatlarının müşteri onayına sunulmasından önce gerçekleştirilen, sürece değil, ürüne, çıktıya odaklanan faaliyetlerdir. Ürünün, hizmetin proje plânında tanımlanan müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığını, olası ürün hatalarını sorgular. Bu sorgulama sadece müşteri onayı öncesinde değil, tüm proje boyunca, nihai müşteri onayı alınana kadar süregelen bir faaliyettir.

Balık kılçığı diyagramı, akış diyagramları, pareto-diyagramı, dağılım şemaları kalite kontrol faaliyetlerinde aktif olarak kullanılan araçlardır.

Kaynakların Kontrolü, projeye atanan ve tahsis edilen fiziksel kaynaklarla ilişkilidir. Projenizin faaliyet alanına göre çok farklı kaynak kullanım örnekleri verilebilir. Bir inşaat projesini yönetiyorsanız iş makinaları, kule vinçler, bir ürün geliştiriyorsanız muhtelif test, analiz cihazları, üretim tezgahları bu kaynaklara örnek gösterilebilir.

Fiziksel kaynakların ne zaman ne kadar süreyle kullanılacağını plânlama aşamasında belirleriz. Yürütme aşamasında da bu plân doğrultusunda gerekli bağlantıları, organizasyonları yaparız. Bu yapılan organizasyonlar sadece sizin projenizi değil çoğu kez başka projeleri de etkiler. Bu kaynakların başka projelerde kullanımları sizin iş plânlarınıza göre plânlanır. Ancak her şey plâna uygun da gitmeyebilir. Bu nedenle, fiili kullanımın plânla uyumunun izlenmesi ve gerektiğinde plânların revize edilmesi, önlemlerin mümkün olduğunca önceden alınması gerekir. Böylelikle kaynakların atıl kalmamaları, ihtiyaç duyulduğunda hazır olmaları sağlanır. Başka projelerde yaşanabilecek gecikmeler, sorunlar önlenir.

Kaynakların kontrolü süreci özellikle çok ve farklı kaynakların kullanıldığı büyük projelerde daha da önem kazanır. Hiçbir plân mükemmel değildir, plânlarda sapma iş yaşamının doğasında vardır, bu nedenle bu sapmaları nasıl yönettiğiniz önemlidir. Bu performansınız projenizin başarısına etki eder.

Özetle bu süreç, projeye atanan kaynakların doğru yerde ve doğru zamanda kullanılmasını sağlamaya çalışır. Plândan sapma olduğunda da en az olumsuzluk yaşatacak şekilde önlemlerin alınması sağlar. Aynı zamanda kaynaklara ihtiyaç duyulmadığında da başka projelerde kullandırarak ilave değer yaratır. Eğer kaynak bir sözleşme kapsamında temin edildiyse sözleşme koşullarını ihlal etmeden, gereksiz maliyetlere neden olmadan ilgili sözleşmelerin sonlandırılmasını sağlar. Tüm bu faaliyetler proje boyunca gerçekleştirilir.

Plânlama aşamasında risk konusunu işlerken riskleri tanımlamış, tanımladığımız her bir risk için kabul etmek, devretmek, kaçınmak gibi yaklaşımlar yani yanıtlar belirlemiştik. Risk izleme süreci, üzerinde mutabakat sağlanan bu yanıt plânlarının nasıl uygulandığına ve aynı zamanda uygulama sonrasında risklerdeki gelişmelere odaklanır. Bu nedenle risk yönetiminde plânlama ve yürütme çoğu kez iç içedir. Gündeme gelebilecek yeni riskler araştırılır, tespit edildiği takdirde risk listesine dahil edilir ve risk analiz süreci başlatılır.

Proje boyunca risklerin izlenmesi bir gerekliliktir. Proje plânında tanımlanan risklerin etkin bir şekilde yönetilmesini ve aynı zamanda sonradan gündeme gelen risklerin gecikmeden ortaya çıkarılmasını ve önlemler alınmasını sağlar. Risklerin izlenmesi her projede değer yaratsa da özellikle bazı projelerde çok daha ön plâna çıkar. Örneğin şirketin geleceğini belirleyen stratejik bir projenin riskleriyle, operasyonel verimliliği artırmaya yönelik bir projedeki risklerin ele alınış şekilleri de farklı olacaktır. Bu nedenle riskler her projede izlenmeli, bu izleme için ayrılan kaynaklar da projenin gereksinimleriyle uyumlu olmalıdır.

Bazı projeler iç kaynaklar kullanılarak gerçekleştirilir. Bu tür projelerde imzalanan bir sözleşme, dolayısıyla kontrol edilecek bir tedarikçi de yoktur. Kimi projelerde ise projenin omurgasını tedarikçiler oluşturur, tedarikçilerin performansı projenin başarısını doğrudan etkiler. Bu tür projelerde tedarik ilişkilerinin yönetilmesi, sözleşme performansının izlenmesi, gerektiğinde sözleşme koşullarında değişikliklerin yapılması ve sözleşmelerin kapatılması önemli çalışmalardır. Tüm bu görevler tedariklerin kontrolü sürecini oluşturur. Bu süreç sadece proje sahibini değil, aynı zamanda tedarikçinin de çıkarlarını korur ve alıcıyla satıcı arasında yapıcı, güvene dayalı bir iş birliğinin oluşmasına destek verir.

Proje büyüdükçe, tedarikçi sayısı arttıkça tedariklerin kontrolü oldukça zorlayıcı ve kritik bir göreve dönüşür. Büyük projelerde sizin sözleşme imzaladığınız yükleniciler arka planda başka alt yüklenicilerle sözleşme imzalamış olabilirler. Alt yükleniciler sizin doğrudan yönetmeniz gereken tedarikçiler olmasalar da bu alt yüklenicilerin yaratabileceği riskler sizin projeniz için tehdit oluşturacaklardır. Bu nedenle ana müşteriyi temsil eden proje yöneticisi tedarikçiler eko sistemini bu farkındalıkla, kontratsal yükümlülükleri dikkate alarak, hassasiyetle yönetmek durumundadır.

Özetle, tedariklerin kontrolü süreci her proje için kritik değildir. Yönettiğiniz projede kontrat kapsamında alınan bir hizmet varsa, bu hizmet projenin başarısında önemli bir rol oynuyorsa, tedariklerin kontrolü odaklanmanız gereken önemli süreçlerden birine dönüşür.

İletişimin izlenmesi, proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının karşılandığından emin olunması sürecidir. Bu süreç plânlanan iletişim faaliyetlerinin, paydaşlar üzerindeki etkilerini inceler. Bunu da paydaş katılımını izlemeden gerçekleştirmek mümkün değildir. Anket çalışmaları, paydaş analizleri, toplantılar ve diğer benzeri araçlar kullanılarak paydaş gruplarının ve kritik bireylerin projeye bakışları gözden geçirilir.

Gerçekleştirilen iletişim faaliyetlerinden beklenen geri dönüşler alınamıyorsa kök nedenler analiz edilir. Tespit edilen gelişim alanları doğrultusunda iletişim plânları, paydaş katılım stratejileri gözden geçirilir ve plânlarda gerekli revizyonlar yapılır.

Bu sürecin başarısında özellikle proje yöneticisinin iletişim becerileri, proje yönetim ekibini bu hassas konularda nasıl yönlendirdiği ve desteklediği önemli rol oynar. Proje yöneticisinin dinleme becerisi, nasıl geri bildirim verdiği, politik ve kültürel farkındalık seviyesi bu süreçte yaşanan zorlu sorunların kolayca atlatılmasını da sağlayabilir, projeyi bir çıkmaza da sürükleyebilir.

Tekrar altını çizmek gerekirse, iletişimin ve paydaş katılımının izlenmesi küçük, büyük her projede önemli bir süreçtir ve proje yöneticisinin öncelikli sorumluluklarından birisidir.

İzleme ve kontrol çalışmaları, ilgili roller ve sorumluluklar plânlama sürecinde tasarlanır. İzleme ve kontrol faaliyetleri proje yönetim ekibinin plânlama ve uygulama performanslarını ortaya koyar. Yapılmış plânlarla gerçekleşenler arasındaki sapmaları ortaya çıkartır, gereken önlemlerin alınmasını sağlar. Bu süreçlerin nasıl tasarlandığı izleme ve kontrol faaliyetlerinin uygulanmasındaki başarıya doğrudan etki eder.

Kimi zaman plânlamada zafiyetler vardır, gereksinimler yeterince ortaya çıkartılmadan, riskler çalışılmadan, paydaşlar yeterince analiz edilmeden yola çıkılır, kervan yolda dizilir. Kimi zaman da oldukça iyi hazırlanmış bir plân olmasına rağmen plânın uygulanmasında zafiyetler olabilir. Kök nedenler ne olursa olsun, izleme ve kontrol süreçleri bu yaşanan sorunların gecikmeden fark edilmesine, proje için en az olumsuz etki yaratacak şekilde giderilmesine odaklanır.

Plândan sapmalar fark edildiğinde, bu durum proje yönetim ekibini yine plânlama aşamasına taşır. Sapmaların kapsam, zaman, maliyet, risk ve diğer bilgi alanlarına olası etkileri, yaratabileceği değişiklikler belirlenir. Bu nedenle plânlama, yürütme ve izleme, kontrol çalışmaları iç içe geçmiş, döngüsel süreçlerdir. Plânlama sürecinde izleme ve kontrol süreçleri göz ardı edildiğinde, ya da uygulamalarında gereken özen gösterilmediğinde projelerde ciddi bedeller ödetecek sıkıntılar, sorunlar yaşanabilir.

Projenin kapatılması, projeyle ilgili tüm aktivitelerin sona erdirilmesi sürecidir. Bu süreçte, proje boyunca üretilen bilgiler arşivlenir, ilgili sözleşmeler sonlandırılır, proje ekipleri, kullanılan kaynaklar serbest bırakılır ve projeden çıkartılabilecek dersler üzerine değerlendirmeler yapılır.

Bu saydığımız süreçler, faaliyetler sadece proje için değil, bir projenin her bir fazı veya aşaması için de geçerlidir.

Kapanış sürecine ilişkin faaliyetler sadece projenin sonunda değil, projenin daha erken aşamalarında da söz konusu olabilir. Örneğin bir inşaat projesinde, temelin hazırlanması için, bir sözleşme kapsamında tedarik edilen ağır iş makinaları, temel kazma işi sonlandıktan sonra görevlerini tamamlar. Projenin henüz başlarında olunmasına rağmen görevleri tamamlanan iş makinalarıyla ilgili sözleşmenin sonlandırılması gerekir. Bu ise proje yöneticisini kapanış sürecine götürür. Benzer şekilde, projede yaşanan bir soruna müdahale ederken sadece o sorunu çözmeye odaklanılmaz, benzer sorunların tekrar etmemesi için de önlemler alınır, yani dersler çıkartılır.

Kimi şirketlerde proje yönetimi üzerine yaptığımız çalışmalarda proje portföylerini incelerken akibeti belirsiz projelere de denk geliyorum. Proje listesinde yer alan, tamamlanıp tamamlanmadığı belli olmayan, projeden sorumlu gözüken kişinin dahi statüyle ilgili net cevap veremediği durumlar olabiliyor. Müşteriden nihai onayı almadan, projeyi resmi olarak kapatmadan sahipsiz bırakılan projeler çoğu zaman projeden sorumlu olan kişiye gün geliyor ciddi bedeller ödetebiliyor.

Proje kapanışı proje yönetiminin başlatma, plânlama, yürütme kadar önemli süreç gruplarından birisidir. Bu süreçte tüm proje çalışmalarının tamamlandığından ve projenin hedeflerine ulaşıldığından emin olabilmek için projenin tamamı gözden geçirilir. Aynı zamanda, projeden kazanılan deneyimlerden ilerideki projelerde de faydalanabilmek için değerlendirmeler yapılır.

Bu faaliyetler sadece tamamlanan projeler için söz konusu değildir. Kimi durumlarda proje yarıda durdurulabilir, iptal edilebilir. Proje yöneticisi açısından sıkıntılı olan bu durum çok farklı nedenlerle oluşabilir. Nedeni ne olursa olsun, yarıda kalmış bir proje için de proje kapanış süreçlerinin gözden geçirilmesi hem ekibin gelişimine destek verecek hem de başka projelerde değer yaratabilecek farkındalıklar oluşturacaktır.

Ülkemizde proje yöneticilerinin, proje ekiplerinin gelişimi esas olarak gerçek projeler üzerinde çalışırken, çoğunlukla da olumsuz deneyimlerle sağlanıyor. Yeterli deneyimi olmayan proje yöneticileri, üstesinden gelemedikleri sorunlarla karşılaştıkları zaman süreç çoğu kez sancılı geçiyor. Koçluk, mentorluk yetkinlikleri gelişmiş, deneyimli bir yönetici desteğini alamadan uyguladığı çözümler başka sorunlara da yol açabiliyor. Yapılan hataların kök nedenleri fark edilemediğinde de benzer hatalar farklı projelerde tekrar tekrar yaşanabiliyor.

Yaşanan olumsuzluklardan ders çıkartabilmenin, yaşanan farkındalıklarla hataların tekrarlanmasını önlemenin iş yaşamında yarattığı değer çok yüksek. Buna karşılık yaşanan deneyimlerden dersler çıkartabilmek de bazı koşulları gerektiriyor.

Önemli koşullardan birisi, proje yöneticisinin ders çıkartma sürecini önemsemesi, bu süreci kendisi ve yönetim ekibi için bir gelişim fırsatı olarak görmesi. Özgüvenli, kendisini ve ekibini geliştirmek isteyen, kendi yönetimsel zafiyetleriyle de cesaretle yüzleşmeye hazır bir proje yöneticisi bu süreci değer yaratacak şekilde kullanabiliyor.

Bir başka önemli koşul da ekibin içinde bulunduğu ortamda kendini güvende hissetmesi. Kök nedenlere ışık tutabilecek hassas bilgiler ancak güven ortamında paylaşılabiliyor. Bu güven ortamını yaratmadaki en önemli sorumluluk ise proje yöneticisine düşüyor.

Proje yöneticisinin iletişim yetkinlikleri de bu sürecin performansını önemli ölçüde etkiliyor. Geri bildirim verme, takdir etme, dinleme gibi yetkinlikleri gelişmiş proje yöneticileri yaşanan sorunların kök nedenlerini ortaya çıkarmakta daha başarılı oluyorlar. Örneğin bir yönetici olarak ne sorduğumuz kadar nasıl sorduğumuz da önemli. Karşımızdaki kişi sorduğumuz soruyla sorgulandığını hisseder ise iletişim genellikle derinleşmiyor. Örneğin “Neden böyle davrandın?” sorusu karşı tarafta savunma refleksi doğurabilecek bir soru tarzı. Aynı soruyu “Seni bu şekilde davranmaya yönelten koşullar nelerdi?” şeklinde sorduğumuzda ise yargılamaktan daha çok karşımızdaki kişiyi anlamaya çalışan bir tarafta duruyoruz.

Bir sorunun parçası olan ve gelişim alanlarını fark ettiğimiz bir çalışanımız için verdiğimiz nasihat ve tavsiyeler her zaman etkili olmuyor. Buna karşılık, yaşadığı sorunla ilgili duygu ve düşüncelerini anlamaya çalışmak, yargılamayan, güçlü sorular sormak çok daha etkili oluyor. Çalışan, gelişim alanlarını kendisi fark ettiğinde, beklediğimiz aksiyonları almaya daha yakın durmaya başlıyor. Koçluk ve mentorluk yaklaşımları bu nedenle kişisel gelişimde öne çıkmakta ve gelişim süreçlerini hızlandırmakta.

Bu konularda iyi performans gösteren proje yöneticileri yaşanan sorunların kök nedenlerini daha kolay keşfetmekte, hataların tekrarlanmamasını sağlayacak önlemler almada daha başarılı olmaktadır.

Proje yönetiminin her aşaması önemlidir. Buna karşılık proje kapanış süreci proje yönetiminde sıklıkla göz ardı edilen, yeterince plânlanmayan, çoğunlukla el yordamıyla yönetilen aşamalardan birisidir. Projelerin kapanış dönemleri genellikle zorludur. Bir yandan ürünün, hizmetin teslim edildiği müşteriden gelen soruları cevaplamak, varsa şikayetleri yönetmek, bir yandan sırada bekleyen diğer projeler için hazırlıklar yapmak ekip üzerinde bir baskı oluşturur. Bu iklim ve ortam gerektiği şekilde yönetilemediğinde ihtiyaç duyulan ilave proje kaynakları genellikle kapanış süreçlerinden çalınır. Bu yaklaşım hem sonlandırılan proje açısından riskler gündeme getirir hem de sonraki projeler için değer yaratabilecek öğrenim fırsatları kaçırılır.

Alınmış dersler açısından en başarılı sektörlerden birisi havacılıktır. Yaşanan veya ramak kala atlatılan her kaza sonrasında çok detaylı incelemeler yapılır, raporlar hazırlanır, aksiyonlar planlanır ve bu planlar hassasiyetle uygulanır. Havacılığın ders çıkartma konusunda çok başarılı, oldukça uç bir örnek olduğunun farkındayım, ancak iş yaşamındaki projelerde ders çıkartma konusu ne yazık ki diğer uçta yer alıyor. Projelerde yaşanan sorunlar yeterince incelenmiyor, hatta kimi zaman bilerek göz ardı edilebiliyor. Yaşanan sorunların kök nedenleri başka projelerde benzer sorunları tekrar yaşatıyor, gereksiz kaynaklar tüketiyor, fırsatların kaçmasına neden oluyor.

İş yaşamının hızlanan temposu projelerin hem sayılarını hem de önemini artırıyor. Buna karşılık proje performansları halâ arzu edilen seviyelerde değil. Proje kapanış süreçlerine gösterilecek özen bu alandaki performansı geliştirmeye katkı sağlayacak fırsatlar sunuyor. Bu fırsatların değerlendirilmesinde ön plâna çıkan kişiler ise proje yöneticileri oluyor.

İlk bölümde hızla değişen, globalleşen iş dünyasının, artan rekabetin, teknolojinin sunduğu olanakların şirketlere nasıl yansıdığını konuşmuştuk. Bu değişim yaşanan pandemiyle beraber daha da hız kazandı. Değişime uyum sağlamakta başarılı olan şirketler bu koşulların ortaya çıkartacağı fırsatları daha iyi kullanacak, tehditleri daha iyi yönetecektir. Proje yönetimi de bu alanda gerekli, önemli araçlardan birisi ve şirketteki proje yönetimi olgunluk seviyesi arttıkça, değişimi yönetme becerisi de gelişmekte.

Proje yönetimi olgunluk seviyesinin geliştirilmesi bir süreci gerektiriyor. Bu konuda gelişim sağlayabilmek için sadece süreçlere, araçlara yatırım yapılması yeterli olmuyor. Bunun için deneyimli, liderlik yetkinlikleri olan, gelişme açık proje yönetim profesyonellerine ihtiyaç var.

Proje yönetim ekipleriyle üst yönetim ve fonksiyonlar arasında güvene dayalı bir işbirliğinin oluşturulması da proje yönetiminde sürdürülebilir bir performans göstermenin önemli koşullarından birisi.

Proje yönetiminde gelişimin, diğer pek çok konuda olduğu gibi, sonu olmayan bir yolculuk.  Bir başka eğitimde tekrar buluşmak dileğiyle.