İş Yaşamında Proje Yönetimi

Değişimin ivmesi artıyor, bu günün koşullarında zorlanan şirketlerin yarının normal olmayanlarıyla baş etmesi mümkün değil. Bu nedenle şirketlerin değişim yönetim becerilerini geliştirmesi artık bir seçenek değil, bir zorunluluk. Proje yönetimi de bu beceriler arasındaki önemli araçlardan birisi, ancak proje yönetim alanında gelişim de bir süreci, zamanı gerektiriyor.

Şirketlerin varlıklarını sürdürebilmesi, artık bu değişimle başa çıkma becerileriyle doğrudan ilişkili. Şirketteki proje yönetimi olgunluk seviyesi arttıkça, değişimi yönetme becerisi de gelişiyor. Proje yönetimi olgunluk seviyesini geliştirmek için sadece süreçlere, araçlara yatırım yapılması da yeterli değil. Proje yönetim ekipleriyle üst yönetim ve fonksiyonlar arasında güvene dayalı bir işbirliğinin de oluşturulması gerekiyor. Bunun için de deneyimli, liderlik yetkinlikleri olan, gelişme açık proje yönetim profesyonellerine ihtiyaç var.

Globalleşen dünya, çılgın teknolojik imkanlar herkese, hem bireylere hem de şirketlere sayısız fırsatlar sunuyor. İnsanlık tarihinde hiçbir dönemde bilgiye ulaşmak bu kadar kolay olmamıştı. Bu fırsatların değere dönüştürülmesi ise 40 yıl önce çok ihtiyacını duymadığımız yetkinlikleri gerektiriyor. Hem bireylerin hem şirketlerin değişim becerilerini geliştirmesi gerekiyor. Hemen hemen her değişim artık daha fazla kişinin, uzmanın katılımıyla gerçekleştirilebiliyor. Yeni ürünler, hizmetler ancak özel konularda, derinlemesine uzmanlığı olan bir çok ekibin ortak çalışmasıyla ortaya çıkarılabiliyor. İletişim, koordinasyon, liderlik becerileri çok daha ön plana çıkıyor. Sonuç olarak değişim yeni yaşam biçimimizin artık değişmez bir parçası.

Değişimi projelerle yönetiyoruz. Şirket yönetimleri de bunun farkında ve proje yönetim performanslarını geliştirmeye çalışıyorlar. Çoğu şirket proje yönetimini satınalma, finans gibi bir fonksiyon olarak ele almaya başladı, proje yönetim ofisleri kuruluyor.

Gelişmeler projelerin ve proje yönetiminin iş dünyasındaki yükselişinin önümüzdeki dönemde de devam edeceğini gösteriyor.

Son 60 yılda proje yönetimi alanında epeyce değişiklik oldu. Şu anda geleneksel dediğimiz proje yönetim anlayışı 1960 lı ve seksenli yıllar arasında gelişti. Uzay çalışmalarında, savunma sanayiinde, ağır endüstrilerde yürütülen çalışmalar geleneksel proje yönetim anlayışını şekillendirdi. O yıllarda proje yönetimi sadece büyük şirketlerde, büyük projelerde kullanılan bir yaklaşımdı.

Sonrasında proje yönetiminin diğer endüstrilerde de kullanılabileceği, sadece mega projelerde değil, orta hatta küçük ölçekli çalışmalarda da değer yaratabileceği fark edildi. Bu alana yatırım yapılmaya başlandı.

Teknolojinin hızlı gelişimi, globalleşen dünya, artan rekabet iş dünyasına sınırsız fırsatlar sunmaya, aynı zamanda şirketleri tehdit etmeye başladı. Bu iklim, değişimi şirketlerin ayrılmaz bir parçası haline getirdi.

Değişimi gerçekleştirmek için sadece yeni süreçleri, ürünleri, hizmetleri ortaya çıkarmak yeterli olmuyor. Ortaya çıkarılan bir ürün ancak etkin kullanıldığında değer yaratıyor. Çoğu değişim ise insanların da değişmesini gerektiriyor. İnsanlara alışkın olduğu davranışlarını bıraktırmak bir ürünü ortaya çıkartmaktan çok daha farklı bir şey. Konfor zonundan çıkmadan alışkanlıklarımızı değiştirmek mümkün değil.

Ürünler, hizmetler neticede birer araç, asıl ortaya çıkartılması gereken şey müşterinin beklediği fayda. Bu faydayı projenin insana dokunan tarafını yönetmeden elde etmek mümkün değil ve proje yönetiminde bu taraf sıklıkla göz ardı ediliyor.

Son 10 yıldaki değişim şirketlerin yönetim tarzlarını, yapılanmalarını, süreçlerini radikal şekilde değiştirdi. Değişim olanca hızıyla devam ediyor. Geleneksel iş yapış şekilleri terk ediliyor, otomasyon iş yaşamında her geçen gün yayılıyor, üretim hatlarında insanların yerini robotlar alıyor. Bu hızlı değişim içerisinde fikirleri gerçeğe dönüştürmede projeler ön plana çıkıyor.

Projeler artık gerektikçe şirketin gündemine giren bir olgu değil, üretim, satınalma, satış gibi ana fonksiyonların paralelinde bir fonksiyon gibi yönetilmeye başlanan bir alan.

Şirketlerimizin ayakta kalabilmesi, rekabet edebilmesi için, geleceğe güvenle bakabilmesi için değişim yetkinliklerini geliştirmesi şart. Bunun en önemli araçlarından birisi de proje yönetimi.

Hızla değişen bir dünyadayız. Kurumlar da bu değişime ayak uydurabilmek için değişmek zorunda kalıyor. Artık değişim hayatımızın bir parçası oldu. Değişimleri ise projelerle yönetiyoruz, hayata geçiriyoruz.

Proje ve proje yönetimine bakış, kullanılan teknikler son 50 yılda önemli gelişmeler kaydetmiş olsa da insanlık tarihi kadar eski bir kavram.

Her bir proje ayrı bir organizasyonel yapıyı gerektiriyor. Koşulları, hedefleri, kaynakları farklılık gösteriyor.

Proje herkesin üzerine konuşabileceği, genelde hepimiz için tanıdık bir kavram, yine de proje tanımının   şirketin özel koşullarına göre uyarlanması gerekiyor. Bu çabaların değer yaratabilmesinde yönetim ekibinin projelere ve proje yönetimine bakışı, desteği çok önemli. Yönetimin sahiplenmediği hiçbir yaklaşımın şirket içerisinde değer yaratması mümkün değil. Bu durum proje yönetimi için de geçerli.

“Başarmak” sözcüğü “Bir işi istenilen bir biçimde bitirmek” olarak ifade edilmiş. Ne istendiğinin açıkça ortaya konması, başarıyı değerlendirmek için bir ön koşul.

Bir projenin yarattığı başarı algısı, bu tanımın ne kadar iyi yapıldığıyla oldukça ilişkili. Proje yöneticisi tanımlanan kapsamı, belirlenen zamanda, belirlenen bütçe ile ortaya çıkarmaya çalışır. Buna karşılık bir projenin kapsamının zamanında, bütçesinde tamamlanması projenin başarılı olmasında her zaman yeterli değildir.

Bir proje kötü yönetilmiş olsa da ortaya başarılı bir ürün çıktıysa sorun yaşanmıyor. Yönetim başarılı ürüne odaklanıyor ve proje yönetimindeki zafiyetler göz ardı edilebiliyor. Bunun tersi durumlarda yönetim aynı anlayışı genelde göstermiyor. Projede müşterinin, yönetimin istediği tasarım, seçtiği ürün beklenen başarıyı sergilemiyorsa proje ekibinin projeyi başarıyla yönetmiş olması bir anlam ifade etmiyor.

Bir projeden beklenen faydanın elde edilmesinde yönetimsel roller ve sorumluluklar önemli. Projenin nasıl seçildiği, projenin nasıl önceliklendirildiği, projeden beklentilerin ne kadar açıklıkla ortaya konduğu, proje yöneticisinin nasıl belirlendiği, projenin yönetim nezdinde nasıl temsil edildiği nihai başarıyı etkileyen unsurlar.

Portföyün, projelerin nasıl yönetildiği, şirket yönetimiyle projeyi yönetenler arasındaki işbirliğinin, iletişimin düzeyi projelerin performansını, başarısını belirliyor. Proje yöneticilerinin deneyim, yetkinlik seviyeleri proje başarılarında oldukça etkili.

PMI® 1969 yılında 3 gönüllü tarafından, kar amacı gütmeyen bir organizasyon olarak kurulmuş. Proje yönetim prosedür ve yaklaşımları PMI® tarafından 1980 li yıllarda standartlaştırılmaya başlanmış. Dünya üzerinde 200’ün üzerinde ülkeye yayılmış oldukça geniş bir organizasyon.

PMI tarafından proje, program ve portföy yönetimleri üzerine yayınlanmış bir çok yayın var. Bunların arasında en önde geleni PMBOK olarak anılan, Proje yönetimi bilgi birikimi kılavuzu. Proje yönetimi konusunda standart terminolojiyi ve ilkeleri sunan bir rehber Sektörlerden bağımsız olarak projelerde genel kabul gören süreçleri, yönetim yaklaşımlarını anlatıyor.

PMI proje yönetim dünyasında en yaygın sertifika veren kurumlardan birisi. Verdiği sertifikalardan en popüler olanı PMP. Dünya üzerinde 1 milyona yakın PMP sertifikalı uzman bulunuyor. Bu sertifikaya iş dünyasında farklı nedenlerle ilgi duyuluyor.

PMP® Sertifikasına başvurabilmek için lisans diplomasına sahip olanların başvuru tarihinden önceki son 8 yıl içinde 4500 saatlik proje yönetim deneyiminin olması gerekiyor. Bu süre yaklaşık net 3 yıla karşılık geliyor. PMI(®) Bu deneyimin yanında en az 35 saatlik bir Proje Yönetimi eğitiminin alınmış olmasını da şart koşuyor.

İster bir araba tasarlayın, isterseniz bir köprü inşa edin, isterseniz bir ofisi bir yerden farklı bir yere taşıyın hepsinde ortak olan, belirli sıralarda yapılması gereken faaliyetler vardır. Bu sırayı izlemezseniz, ya da belirli bir adımı atlarsanız, bu size sıkıntılar yaşatabilir.

Tüm bu faaliyetleri ve ilgili süreçleri 4 ana başlıkta, başlatma, planlama, yürütme ve kapanış olarak gruplayabiliriz.

PMI PMBOK Proje yönetimi bilgi birikimi kılavuzunda bu 4 ana gruba bir de izleme ve kontrol süreçlerini içeren bir 5. Grubu daha dahil ediyor. Bu beş mantıksal grup PMI yaklaşımında proje yönetimi süreç gruplarını oluşturuyor.

Bir proje veya bir projenin bir fazı üzerinde yapılan çalışmalar farkında olsanız da olmasanız da bu süreç gruplarını gündeme getirir. Bu süreç gruplarının farkında olmak, projeyi veya sorumluluğunu aldığımız fazı bunların ışığında yönetmek yapılan işte başarı şansını artırır.

PMI PMBOK kapsamında aynı zamanda bilgi alanları kavramını gündeme getirir ve 10 farklı bilgi alanı tanımlar. Bunlardan entegrasyon yönetimi hariç diğerleri, hepimizin aşina olduğu kavramlardır. Kapsam, zaman, maliyet gibi.

PMI PMBOK içerisinde 49 farklı süreç tanımlamıştır. Bu süreçlerin tamamının her projede kullanılması gerektiği anlamına gelmez. Her bir proje içinde bulunduğu koşullara göre değerlendirilir, hangi süreçlerin kullanılması gerektiği, şirket koşullarına nasıl uyarlanacakları belirlenir ve projenin yönetim planının omurgası oluşturulur. Bu bir projenin başarılı olmasında rol oynayan önemli adımlardan birisidir.

Mümkün olan koşullarda projeyi anlamlı aşamalara bölmek proje ekiplerinin hayatlarını kolaylaştırır. Bu aşamalar sektörden sektöre değişkenlik gösterir. Her sektör için farklı yaşam döngüleri tanımlanabilir.  Belirli sektörlerde, belirli projeler için yaşam döngüsünü tanımlamak, projeleri bu yaşam döngüsüne göre yönetmek projenin başarı şansını artırır.

Proje yaşam döngüsü ve ürün yaşam döngüsü farklı kavramlardır. Her ürünün bir yaşam döngüsü vardır.  Farklı projeler ürünün olgunlaşmasına hizmet eder. Piyasa koşulları doğrultusunda bu ürünün alternatifi bir başka ürün piyasaya sürülür ve ürüne artık yatırım yapılmaz, belirli bir aşamadan sonra destek de verilmez. Tüm bu aşamalar ürün yaşam döngülerini oluşturur. Bu hemen hemen her bir ürün için söz konusudur.

Organizasyonel proje yönetimi şirket yönetimince öngörülen faydaları ortaya çıkarmaya çalışır. Bu faydayı portföyü, programları ve projeleri şirketin yönetim tarzı ile uyumlu bir şekilde üst seviyeden yöneterek elde eder. Stratejik bir yaklaşımdır.

Portföy yönetimi organizasyonel stratejileri kullanarak doğru proje ve programların seçilmesini, önceliklendirilmesini, ihtiyaç duyulan üst düzey kaynakların temin edilmesini sağlar.

Program yönetimi program ve projelerin bir uyum, ahenk içerisinde yürütülerek değer yaratılmasına odaklıdır. Stratejiyi destekleyen faydaların elde edilmesini sağlayacak şekilde kısımlar arasındaki bağımlılıkları kontrol eder, yönetir.

Proje yönetimi ise kendisine verilen görevi yerine getirir. Bir portföyün veya bir programın ortaya koyduğu hedefi gerçekleştirmeye çalışır. Belirlenen kapsam doğrultusunda bir planın geliştirilmesini ve yürütülmesini sağlar.

Bu 3 ayrı kavramla tanımlanan faaliyetlerin, sorumlulukların uyumu belirlenen stratejileri destekler, değer yaratır. Organizasyonel proje yönetimi bunu güvence altına almaya çalışır.

Günümüz koşullarında projeleri başarıyla sonuçlandırabilmek, kaynakları etkin, verimli kullanabilmek için artık sadece iyi proje yöneticilerine sahip olmak yeterli değil. Proje yönetiminin de bir fonksiyon olarak ele alınması, süreçlerinin yapılandırılması, geliştirilmesi çoğu şirket için artık bir zorunluluk. Tıpkı satın alma, satış, üretim gibi geleneksel fonksiyonlarda olduğu gibi.

Organizasyonel proje yönetimi de bu çabalara, girişimlere destek olabilecek, göz ardı edilmemesi gereken önemli araçlardan birisi.

Proje Portföy yönetimi şirketin operasyonel faaliyetleriyle proje yönetimi arasındaki köprü olarak tanımlayabiliriz.

Proje yöneticisinin odağı ise kendisine verilen görevi yerine getirmektir. Projenin kapsamını, mutabık kalınan bütçeyi kullanarak, zamanında tamamlamaktır. Bu anlamda proje yöneticisi kendisine verilen işi doğru yapmaya çalışır. Özetle, Portföy yönetimi doğru işleri yaptırmaya, proje yönetimi ise tanımlanan işleri doğru yapmaya odaklıdır.

Proje portföy yönetimi bir şirketin vizyonu, misyonu ve stratejileriyle uyumlu bir harita oluşturur. Şirketteki değişim çabalarını, projeleri bu haritanın üzerinde tanımlar. Bu harita stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerdeki roller ve sorumluluklar için ortak bir anlayış oluşturur.

Doğru projeleri seçmek, önceliklendirmek, beklenen değeri yaratamayacak projeleri öngörmek, durdurabilmek her geçen gün daha da önem kazanıyor.

Şirketlerin değişime adaptasyonlarında, rekabetçi olmalarında ve ayakta kalabilmelerinde proje yönetimi önemli bir araç. Bu aracın etkin kullanılabilmesi için gerekli koşulların oluşturulması gerekiyor. Portföy yönetimi bu ekosistemi oluşturan, yöneten en önemli unsur.

Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasında sadece iyi bir proje yönetim ekibi ve metodolojisi yeterli değil. Portföy yönetimini şirket içinde görünür kılmak, temel süreçleri, rolleri, sorumlulukları tanımlamak gerekiyor. Portföy yönetimi yaklaşımını, metodolojisini oluşturmadan bir şirketin günümüz koşullarında projelerde sürdürülebilir bir başarıyı yakalaması mümkün değil.

Program tek tek yönetilirken sağlanamayan faydaları elde etmek amacıyla, koordineli bir şekilde yönetilen ilgili projeler, alt programlar ve program aktiviteleri grubudur.

Yapısı uygun olan girişimleri program yaklaşımıyla yürütmek girişimin başarı şansını artırıyor. Büyük bir işi küçük kısımlara bölmek yönetmeyi, planlamayı, kontrol etmeyi her zaman kolaylaştırıyor. Program yönetimi bu anlamda da değer yaratan bir yaklaşım.

Program yönetimi projelerin zamanında, bütçesinde tamamlanmasının ötesinde iş değeri yaratmaya odaklı bir yönetim tarzı izler. Program yönetimi girişimi sahiplendirir. Ortaya çıkarılması beklenen faydaya odaklıdır ve bu konuda hesap verebilirliği sağlar.

Kurumunuzda program yönetim yaklaşımına dair hiçbir ön çalışma, farkındalık olmasa da, bireysel olarak program yönetiminin sunabileceği faydaları araştırmak, bu yapıyı gerektiren projelerin yönetiminde bu deneyimleri dikkate almak, uyarlamak da değer yaratacaktır.

Metodolojiyi organizasyonun projeleri yönetmek amacıyla oluşturduğu, çalışanların uyum sağladığı, tekrarlanan süreçlerden oluşan bir sistem olarak ifade edebiliriz. Bu sistemin prosedürler ve politikalarla yazılı olarak desteklenmiş olması ise şirketin kurumsallık düzeyinin, proje yönetimi olgunluk seviyesinin bir göstergesidir.

Portföy ve proje yönetim metodolojilerini birbirinden bağımsız düşünmek mümkün değil. Bu metodolojileri şirketin önüne çıkan fırsatları değere dönüştürme yetkinliğini geliştiren birer araç olarak değerlendirmek gerekir.

Ölçemediğimiz bir süreci geliştirmemiz mümkün değil. Performansımızı geliştirebilmek için öncelikle bir standardımızın, referansımızın olması gerekir. Bunun sonrasında ölçmeye başlayabiliriz. Ölçümler gelişim alanlarımızı göstermeye başlar ve bizi bir gelişim yolculuğuna çıkarır.

Organizasyon genelinde mutabık kalınmış, içselleştirilmiş ve dokümante edilmiş bir metodoloji olmaksızın performansın ölçülebilmesi, gelişimin yönetilebilmesi mümkün değil. Bu nedenle metodolojinin hazırlanması bu gelişim yolculuğunda atılacak önemli adımlardan birisi.

Proje dünyasında genellikle organizasyonlar fonksiyonel, matris ve proje temelli olarak 3 temel kategoride değerlendirilirler.

Fonksiyonel yapılarla yönetilen projelerde gerçek anlamda bir proje yöneticisi yoktur, hatta proje organizasyonu net değildir. Proje, yönetim kademesinde gücü olan kişiler tarafından koordine edilir.

Şirketler büyüdükçe, proje sayıları arttıkça, fonksiyonel yaklaşımla proje yönetimi şirket yönetimini yormaya başlar. Yöneticiler işlere yetişemez olur, projelerde gecikmeler yaşanmaya başlar. Buna çözüm olarak da fonksiyonel yöneticiler bazı projelerin koordinasyon görevlerini alt kadrolara delege etmeye başlarlar. Böylelikle fonksiyonel yönetim yapısından matris yönetim yapısına geçilmiş olur.

Çok sayıda projenin aynı anda yönetildiği şirketlerde, her karar gerektiren durumda yönetime danışıldığında, bu model hem yönetimi yorar hem de projelerin hızını keser. Yönetim güven duyduğu, o güne kadar koordinasyon görevlerini başarıyla yerine getirmiş çalışanlara daha fazla sorumluluk vermeyi tercih edebilir. Bu tercihle beraber proje üzerinde belirli yetkileri, gücü olan bir proje yöneticisi gündeme gelir. Böylelikle proje yönetimin modeli dengeli matris yapıya dönüşür.

Dengeli matris yapıda proje yöneten çalışanlar üzerindeki iş yükleri arttığında, aynı anda iki sorumluluğu birden yürütememeye başladığında, yönetilen projelerin hem sayısı hem de zorluğu arttığında bu yapıyı sürdürmek zorlaşabilir. Proje yöneticileri sorumlu oldukları projeleri veya asli görevlerini sık sık ihmal etmek zorunda kalabilirler. Bu durumda proje yöneticiliği doğrudan, asli bir görev olarak tanımlanabilir. Bu yaklaşım tercih edildiğinde şirkette işi sadece proje yönetmek olan pozisyonlar tanımlanır. Bu pozisyonlar bir yöneticiye bağlanır ve proje yönetim ofisleri gündeme gelir. Bu yapı ise proje yönetim anlayışında güçlü matris olarak ifade edilen yönetim tarzını gündeme getirir.

Proje temelli yönetim yaklaşımı proje yöneticisi projenin her şeyinden sorumludur. Ekibi, çalışanları buluşturan, bir araya getiren projedir. Proje bazlı yönetim yaklaşımında proje tamamlandığında ekip de dağılır. Film yapımları, dizi filmler de bu tür projelere verilebilecek örneklerdir.

Ülkemizdeki projeler sıklıkla matris organizasyonel yapılarla yönetilirler. Matris yapı etkin kullanıldığında verimli bir model sunar. Çalışanların potansiyellerini, yetkinliklerini, birikimlerini çok yönlü olarak kullanır. Buna karşılık uygulaması kolay değildir.

Güçlü hiyerarşik yapıları olan şirketlerde, farklı departmanların katkılarını gerektiren projeler gündeme geldiğinde matris yapılar ortaya çıkar. Projelerde görev alan çalışanlar operasyonel işlerinde fonksiyon yöneticilerine raporlamaya devam ederler, geçici olan proje işlerinde ise proje yöneticilerine karşı sorumlu olurlar. Bu ortamda yönetilen projelerde sıkıntılar baş gösterdiğinde fonksiyonel yöneticiler şirket çıkarlarından önce departmanları için risk yaratabilecek taraflara odaklanma eğilimindedirler.

Matris yapılarda yönetilen projelerdeki işler, sorumluluklar genellikle performans sistemleriyle ilişkilendirilmezler, bu nedenle projelerde yaşanan başarısızlık hikayelerinin ört bas edilmesi göreceli olarak daha kolaydır.

Matris organizasyonel yapılarda operasyonel işler yönetim ve çalışanlar tarafından genellikle daha öncelikli olarak ele alınırlar. Bu yaklaşımlar günlük yaşama odaklanma kültürünü besler ve kaynak sıkıntısı yaşanmayan durumlarda dahi, departman yöneticileri projelerin gerektirdiği işleri üstlenmekte çok istekli olmazlar.

Bu nedenlerle matris organizasyonlarda yönetilen projeler zorlu projelerdir. Proje yöneticisinin gücü zayıf matristen güçlü matrise doğru yükselse de, güçlü matris yapıda dahi proje yönetimi çok kolay değildir. Bu tür yapılarda proje yöneticisinin özellikle iletişim ve paydaş yönetimlerinde deneyimli ve yetkin olması projenin başarılı olma şansını artırır.

Proje yönetim ofisi en genel ifadesiyle projenin yönetişim süreçlerini geliştiren, şirket içinde kullanılmasını destekleyen, projelerde kaynak paylaşımını, metot, araç ve tekniklerin kullanımını kolaylaştıran organizasyonel bir yapıdır.

Şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre, şirketin büyüklüğüne, kültürüne ve proje yönetimi olgunluk seviyelerine göre oldukça farklı proje yönetim ofisi yapılanmaları mevcuttur. PMI bu yapılanmaları destekleyici, kontrol edici ve yönetici olmak üzere üç ana kategoride tanımlar.

Proje yönetim ofisleri genel olarak şirketin proje portföyünün, program ve projelerinin, şirketin stratejileri ve hedefleri ile uyumlu olarak yönetilmesine destek olurlar.

Etkin, değer yaratan bir proje yönetimi ofisi kurulumu hem insan hem de finansal kaynağı gerektirir. Proje yönetim ofisinin kurulumu uzun soluklu bir süreçtir ve üst yönetimin desteği olmaksınız hayata geçirilmesi, başarıyla sürdürülmesi mümkün değildir.

Bir projenin, programın veya portföyün faaliyetlerinde, kararlarından etkilenen veya etkilenme ihtimali olan herkesi paydaş kapsamında değerlendirebiliriz. Hatta etkilenme ihtimali olmasa bile, etkilenebileceğini düşünen kişiler, gruplar, organizasyonlar paydaş olarak tanımlanır.

Projelerde paydaş yönetimi çoğunlukla, proje yöneticisinin inisiyatifleriyle gündeme gelir. Bunda proje yöneticisinin, proje yönetim ekibinin deneyim seviyesi, yetkinlikleri önemli rol oynar. Paydaş yönetimi önemlidir, buna karşılık bir çok projede göz ardı edilir.

Her paydaşın farklı ihtiyaç ve beklentileri söz konusudur. Bazı paydaşlar için bu proje bir fırsat, bazıları içinse bir tehdit oluşturabilir. Bazı paydaşlar için ise projeniz hiçbir anlam ifade etmeyebilir. Proje yönetim ekibinin önemli paydaşları belirlemesi, proje için nasıl bir destek vermesi gerektiğini öngörmesi ve paydaşın katılımını ona göre yönetmesi önemlidir.

Sponsoru genel olarak proje için kaynak, destek sağlayan ve projenin yaratacağı değerden sorumlu olan kişi veya grup olarak tanımlayabiliriz. Projenin nihai başarısının elde edilmesi konusunda sorumluluğu üstlenmiş, yönetim adına projeyi izleyen, yönlendiren kişidir. Projeyi başlatmak kadar, gerektiğinde proje tamamlanmadan sonlandırmak da sorumlulukları arasındadır.

Sponsorluk pozisyonu güç gerektirir. Gücünü sadece ünvanından almayan, deneyimli, güçlü liderlik yetkinlikleri olan ve organizasyon genelinde itibarı yüksek bir sponsor bir proje yöneticisi için çok değerlidir.

Sponsor da projenin önemli bir paydaşıdır. Proje yöneticisi sponsorunu tanımalı, güçlü yönlerini keşfetmeli, projeye verebileceği maksimum desteği elde etmenin yollarını bulmalıdır.

En genel tanımıyla proje yöneticisini, projenin hedeflerine ulaşmasından sorumlu olan kişi olarak tanımlayabiliriz. Proje yöneticisi proje başlangıcından, sonuna kadar geçen süre boyunca projeyi yönetir, ilgili ekibe liderlik eder. Bir projenin başarısını belirleyen kritik rollerden birisidir.

Bu rol, şirketin kültürü, organizasyonel yapısı da dikkate alınarak, yönetilecek projenin gereksinimlerine göre uyarlanmalıdır.

Bir uçta fonksiyonel proje yönetimi, diğer uçta ise proje temelli yaklaşımlarla yönetilen projelerin gerektirdiği proje yöneticisi profilleri arasında önemli farklılıklar var. Bir yapıdan diğer yapıya geçişi, yetkinlik gereksinimlerini siyah beyaz çizgilerle ayırmak da mümkün değil. Örneğin zayıf matris yapıdaki proje yöneticisi bütçeden sorumlu değildir desek de, her proje yöneticisi atılan adımın maliyete olan etkisini bir şekilde öngörür ve kararlarını etkiler. Zayıf matris yapıda dahi proje yöneticisi inisiyatif kullanarak bütçenin şekillenmesinde, kullanımında etkili olabilir.

PMI proje yöneticisinin yetkinliklerini teknik proje yönetimi, liderlik, stratejik yönetim ve iş yönetimi olmak üzere 3 ana başlıkta ifade ediyor.

Proje yöneticisinin içinde bulunduğu organizasyonel yapının farkında olması, projesini bu kültürel yapıyla ters düşmeyecek, buna karşılık projenin de gereksinimlerini karşılayacak şekilde, inisiyatifler kullanarak yönetmesi önemlidir. Projelerdeki bu tür yönetimsel belirsizlikler zorlayıcıdır, buna karşılık proje yöneticisine organizasyon içerisinde kendini gösterme fırsatlarını da sunabilir. Bu fırsatlar yanında kariyerini etkileyebilecek olumsuzluklar da yaşatabilir. Proje yöneticisinin bu fırsat ve tehditlerin farkında olarak projesini yürütmesi hem projesinin başarı şansını artıracak hem de kendi gelişimine destek verecektir.

Bir projeyle ilgili görevlendirmeler yapılırken, organizasyonel iklimin dikkate alınması, görevin proje yöneticisine bu farkındalıkla delege edilmesi projenin daha etkin yönetilmesine destek verecektir.

Proje yönetimi günümüz iş dünyasında gittikçe önem kazanan bir alan. Bu alanda başarılı olabilmeniz için proje yönetiminin teknik altyapısına, süreçlerine araç tekniklerine hâkim olmanız gerekiyor.

Bunun yanında iş dünyasının değerlerini, temel kavramlarını bilmeniz bir zorunluluk. Hizmet ettiğiniz şirketin sektörüne, vizyonuna, stratejilerine hâkim olmanız, yönetimle onların anlayabileceği bir dilden konuşabilmeniz de önemli.

Bunlardan da önemli olan, gittikçe daha önem kazanan bir alan da liderlik yetkinlikleriniz. İnsanlarla iletişim, yönetim becerileriniz.

Proje yönetimi çok farklı disiplinlerde yetkinlikler gerektiriyor ve yönettiğiniz her projenin sizden beklediği yetkinliklerin düzeyi de farklı olacaktır. Siz kendinizi geliştirdikçe, deneyim kazandıkça, kariyerinizde mesafe kat ettikçe hiç kuşkusuz yönettiğiniz projelerin karmaşıklıkları, zorluk dereceleri de artacaktır. Bu nedenle, proje yönetiminde gelişimin, diğer pek çok konuda olduğu gibi, sonu olmayan bir yolculuk olduğunu söyleyebiliriz.