Эффективный руководитель: управление приоритетами и командой

Миссия

Миссия — это мечта или основополагающая цель организации, смысл её существования. Задача миссии - стать своеобразной путевой звездой, которая будет вести компанию, очерчивать её контуры. Миссия как душа организации - это концентрированная сущность и стремление. При этом миссия организации - это отнюдь не эфимерное понятие, а по-сути одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия организации может стать эффективным инструментом управления, если она содержит как описание задач, которые необходимо выполнить, так и обоснование этих задач.

Она должна отвечать на главный вопрос: что представляет собой эта компания в максимуме - какой она станет, если все пойдет по плану и компания достигнет бизнес-высот? Каково место компании в обществе - зачем обществу эта организация?

Немного истории:

Одним из первых (1933 год) сформулировал и использовал в работе миссию корпорации основатель Matsushita Electric Коносуке Мацусита. Она включала в себя:

• Служение обществу: производить высококачественные товары и услуги по разумным ценам, способствуя достижению благосостояния и счастья людей во всем мире.

• Справедливость и честность: придерживаться честности и справедливости в бизнесе и в личной жизни.

• Коллективный труд на общее благо: объединять усилия и стремиться к достижению общих целей на основе взаимного доверия и признания индивидуальной независимости.

• Постоянное самосовершенствование: стремиться к улучшению корпоративных и личных обязательств, чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии. Мы не пойдём в этом курсе в глубины стратегического планирования, а лишь еще раз подчеркнем связку Миссии и целей компании. Цели могут быть любыми, но лишь Миссия говорит, насколько они верны для организации.

Вот несколько высказываний великих о Миссии организации:

• «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»

• «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии»

• «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации»

• "Миссия - фокус на ценности"

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния:

Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми. — Коносуке Мацусита

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Тут важно, чтобы миссия не была подменена лозунгом или девизом - миссия — это всегда больше, чем внешние атрибуты и слоганы - это айдентика компании.

Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке.

— Филип Котлер "Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер"

Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

• цель функционирования организации,

• область деятельности организации,

• философия организации,

• методы достижения поставленных целей,

• методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает её уникальной в своём роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Да, и раз мы уже упомянули вторую сторону миссии - видение - дадим и тут пару определений, расставим акценты:

Видение — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например, «стать первой компанией в отрасли» — это видение, но не миссия.

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь — это картинка будущего, то, каким идеальным представляется положения дел, к которому стремится компания.

Видение скорее подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов.

Дальше не буду останавливаться на еще одной мысли, но не могу её не сказать: человек/руководитель тоже, как и компания должен понимать свою Мета-цель/Миссию – без этого просто никуда. Далее адресую вас к С.Кови.

Уровень Главная цель

Теперь перейдем от возвышенных слов и материй к конкретике. Мы не существуем в идеальном мире, где по мановению волшебства все задумки воплощаются в жизнь, нам важно приземлять и нашу миссию, и наше видение на конкретную твердую почву. Этой почвой должны послужить как анализ текущей деятельности, так и ожидание акционеров/высшего руководства от нашей работы + (естественно) понимание рынка, на котором мы функционируем.

Из мечты я должен поставить себе цель. А цель в современном менеджменте принято ставить по SMART.

Возможно, этот термин для вас не нов, т.к. он часто и повсеместно употребляется. Кратко напомню, что такое SMART. SMART – система постановки целей.

Что вообще такое цель?

Цель — идеальный образ ожидаемого результата. Т.е. полноценное описание того, к чему я должен прийти. Чтобы успешно достигать своих целей, их нужно уметь правильно формулировать. Как показывает практика, чтобы хорошо пользоваться SMART нужна наработка опыта. Итак, SMART – это аббревиатура, помогающая запомнить 5 важнейших критериев постановки целей:

• S (Specific) – Конкретная. Что конкретно вы хотите достигнуть?

Конкретика – это когда формулировка цели не имеет десятков интерпретаций и каждый по отдельности сотрудник и вся команда, и вы, как руководитель, понимаете цель единообразно.

В этом во многом помогают и следующие пункты метода SMART.

• M (Measurable) - Измеримая. Как и в чем вы будете измерять результат?

Измеримость – отличный способ конкретизировать цель. По сути мы должны за счет измеримости понять каким мерилом мы поймем, достигнута цель или нет.

Стать богатым? Это сколько денег на счету.

Стабильная компания? Это как измеряется? Возможно, что в рамках нашей цели «стабильность» - это выполнение плана продаж и производства на протяжении минимум 4 кварталов подряд.

• A (Achievable) - Достижимая. Ваша цель достижима?

Достижимость – это не просто красивое слово. Это ответ на вопрос: знаем ли мы какие ресурсы нам потребуются для достижения цели и знаем ли мы алгоритм действий, который позволит нам используя эти ресурсы, добиться необходимого результата.

• R (Relevant) - Поддерживает вышестоящие цели. Ваша цель согласуется с целями компании? Другими словами, способствует ли она достижению целей бизнеса?

Этот пункт в постановки целей особенно важен для понимания контекста целей. Ведь мы не существуем в вакууме, наша цель должна соотноситься с целями других заинтересованных сторон, с целью-мечтой и с окружением. Эта цель не должна вступать в принципиальные противоречия с другими нашими целями.

• T (Timebound) - Ограниченная во времени. До какого срока вы должны ее достичь? Конкретная дата.

Разберем на примере?

Итак, как может звучать цель директора по качеству?

Для сохранения показателей прибыли до конца третьего квартала снизить количество рекламаций клиентов с 15% до 3% за счет повышения качества выпускаемой продукции при сохранении количества единиц в час на сотрудника, а также внедрить программу по удержанию текущих клиентов, столкнувшихся с низким качеством.

Дальше уже вырастает дерево целей, где каждый компонент будет дробиться и также формулироваться по SMART. И в результате у вас должен появиться план действий.

Сложности формулирования Главной цели по SMART заключаются в том, что горизонт планирования у нас очень велик, около 5 лет и многие топ-руководители не могут сразу сформулировать главную цель на столь большой период. Тяжело? Но надо. Обычно на формулирование Миссии и Главной цели организации уходит несколько дней прицельной работы ТОП-руководителей. Меня часто спрашивают, а можно ли убыстрить этот процесс: конечно, отвечаю я – подумать об этом заранее и заранее договориться со всеми коллегами! Просто сказать, но в реальности генеральный директор, коммерческий, финансовый, директор по производству, по логистике, главный инженер и главный технолог, HR-директор и главный бухгалтер очень по-разному представляют себе Главную цель компании – на рабочих группах большая часть времени уходит именно на синхронизацию этих идей и представлений. На самом деле очень полезное упражнение, ведь оно позволяет договориться ТОП-команде о том, куда они идут и что будет считаться результатом. 

Уровень Функциональные цели

Итак, у нас с вами уже сформулирована Миссия, как главное мерило – куда и зачем мы идём. Есть Главная цель, которая оцифровывает и определяет, чего мы хотим достичь с точки зрения бизнес-результата на горизонте нескольких лет. Но остается важный вопрос КАК мы собираемся этого достигать? Нет, даже пока не совсем так – лучше сформулировать этот вопрос следующим образом, из каких частей состоит эта большая цель?

Ведь в Главной цели сформулированы цели сразу для всего предприятия, но в этой большой цели, которая по сути своей кроссфункциональная, есть зоны ответственности каждой функциональной единицы: HR, логисты, коммерсанты, юристы, конструктора, склад и т.п.

И тут у нас появляется развилка, как мы можем идти, какое основание взять для разделения - декомпозиции – большего на меньшее. Классическими могут быть 2 подхода:

• Вариант 1. Мы смотрим организационную структуру компании и формулируем цель для каждого функционального «колодца». Т.е. мы берем тот же горизонт планирования (или чуть меньший), что и основная цель, далее помещаем эту цель в контекст и зону ответственности функционала – понимаем, какой вклад от подразделения должен быть сделан, чтобы эта цель была достигнута. Важно, что в функциональной цели тоже необходимо соблюсти все критерии SMART и любая функциональная цель должна быть сформулирована в тех же критериях измерения, что и главная (рубли, тонны и т.п).

• Вариант 2. Мы идем не по организационной структуре компании, а по основному бизнес-процессу и далее на каждый подпроцесс основного БП мы формулируем функциональные цели по процессам (процессные цели). Этот путь идеологически более правильный и позволяет избежать потери важных элементов цели, сохранить взаимосвязи и принципиальные акценты для бизнеса. Но реализовать этот путь сложнее, т.к. не во всех компаниях есть четковыстроенная карта бизнес-процессов, а значит есть большой риск учесть не все элементы системы.

Но в любом из этих вариантов после разделения Главной цели на Функциональные цели важно задаться вопросом: даёт ли сумму Функциональных целей (если представить, что они достигнуты) достижение и гарантию реализации Главной цели? Этот вопрос позволяет перепроверить себя и не упустить ничего важного на этом этапе.

Строго говоря, эти 2 классических подхода не являются решением для всех возможных вариантов декомпозиции. Каждая компания вырабатывает собственный подход к декомпозиции, порой делая сочетание процессного и функционального подходов, кто-то добавляет сюда элементы проектного управления организацией через стратегические инициативы – свобода творчества практически безгранична. Главное, чтобы все команда управления с выбранной моделью была согласна и готова была реализовывать достигнутые договоренности. Кстати, обратите внимание, что не функциональный руководитель, а именно команда управления формулирует этот блок целей, ведь не может же быть в организации подхода, когда сам сформулировал себе задачи, сам реализовал, сам проконтролировал… Так часто бывает. Но так не должно быть! Ведь функциональные цели мы должны ставить друг другу, ведь их достижение определяет возможность достижения общей цели, которая по определению кроссфункциональна.

Уровень Подцели

А вот тут начинается самое интересное! На предыдущих уровнях мы как бы разъясняли, раскрывали то, чего хотим достичь в финальной точке. Что-то вроде: это наша миссия, а в главной цели она должна реализоваться вот так, для коммерсантов это значит, что они должны в рамках главной цели достичь таких-то показателей.

А вот на уровне Подцелей нам предстоит сделать совсем другую ментальную операцию: мы должны понять, какие цели необходимо достичь в рамках подразделения, чтобы функциональная цель была реализована. Например, для достижения определенных показателей по контрактации – XXX млн. руб, коммерческий отдел должен не только заключить контракты, но и нанять и обучить xxx человек, вывести на рынок новые продукты, внедрить CRM и т.д. и.т.п.

В приведенном примере вы можете увидеть, как функциональная цель «Маржинальная прибыль компании по подписанным договорам составляет более 15 млн. рублей» (картинка взята из интернета, поэтому намеренно не комментирую сейчас корректность сформулированной цели – показываю лишь принцип работы), декомпозируется до уровня Подцелей. Пример: Средний размер одной сделки увеличен на 25% по сравнению с прошлым годом.

То есть что происходит? На уровне подцелей мы продолжаем дробить большое, к которому не понятно было как подступиться. Это дробление позволяет нам увидеть разные грани/стороны цели – мы получаем многомерную картину. Хотя сейчас в голову пришёл образ даже не многомерности, а микроскопа с разной степенью приближения: невооруженным взглядом я вижу объект целиком, при увеличении в 100 или 1000 раз, я способен различить клетки, её составные части и т.п.

Подцель – это еще не отдел, скорее департамент. Чтобы спустится на уровень отделов на предстоит перейти на уровень задач.

Уровень Задачи

Задача в литературе часто определяется как цель с четким предметом реализации или как цель в конкретных условиях. Задача – это следующий уровень декомпозиции, в задаче именно параметр конкретики из технологии SMART обретает максимальный вес.

Стоит дать ряд рекомендаций при декомпозиции на столь низкие уровни дерева целей:

• Вышестоящая цель делится на нижестоящий уровень и должна содержать в себе от 2 до 7 элементов.

• При делении важно сохранять разумный и достаточный подход: деление на элементы должно происходить и условная сумма элементов должна давать 100% достижения вышестоящей цели. Не 60% и не 146%. Ни один из элементов системы не должен преобладать над другими – они должны быть примерно равны по весу и вкладу в достижение вышестоящей цели.

• В случае наличия высокой вероятности недостижения цели или большого количества рисков, связанных с ней, стоит закладывать определенный запас прочности при переходе с одного уровня целей на другой – стандартным запасом можно считать коэффициент 1,2.

• При завершении декомпозиции обязательно проводится перепроверка целей: являются ли они релевантными для главной цели организации? Является сумма частей равной целому? Не противоречат ли цели разных функциональных ветвей друг другу, являются ли они взаимодополняющими? Не упустили ли мы что-то?

Уровень Действия, Уровень Шаги, Уровень Операции

Есть святое правило, которому меня научил когда-то мой первый руководитель: задача руководителя является целью для подчиненного. И наоборот, цель подчиненного – это всего лишь одна из задач руководителя. Это ценное замечание для 18летнего парня позволило понять, что то, что мне казалось крайне важным, с моей позиции, могло быть на уровне директоров абсолютно проходным моментом – это важно было понять и принять. Тогда, кстати, это было обидно.

И только когда я сам стал руководителем, я увидел в этом подходе огромную возможность, ведь я мог делать декомпозицию до уровня задач, нарезать их свои подчиненным, а далее просить, чтобы они декомпозировали свои цели и  т.д.

К чему я это? Руководитель крайне редко спускается в разработке дерева целей до уровня действий, шагов и конкретных операций – это абсолютно ни к чему. Но это не значит, что эти уровни не должны быть проработана в компании. Просто проработка должна быть на нижестоящих уровнях управления. Мы же в общих чертах должны понимать принцип деления этого дера до каждой его веточки. И с каждым уровнем в SMART будут проходить следующие перемены

• S – цель становится все более конкретной, понятной и осязаемой, с четкими параметрами достижения

• M – измеримость в цели также становится все более очевидной, способы измерения – простыми. В финальной точке измерения вообще может быть принцип 1 или 0 (да или нет).

• A – достижимость цели должна быть понятна исполнителю, а цель должна содержать подсказку её достижения. Н тут важно в этой простоте не упускать взаимосвязи вышестоящих и нижестоящих целей.

• R – реалистичность и учет конкретных условий и ограничений – этот параметр уже имеет четкий ответ Почему это реалистично? (статистика)

• T – да и временные отрезки становятся все короче.

Проверка на соответствие целям – ССП

Внедрение системы сбалансированных показателей в управление организацией – это отдельный и очень объемный потенциальный курс. Нам с вами важно взять из этой системы менеджмента главную суть и применить её на практике. А суть заключается в ряде требований, которыми мы можем и должны снабдить получившееся дерево целей:

• Достижение целей нижнего уровня ведет к достижению верхнеуровневых целей.

• На одном иерархическом уровне не должно быть противоречия целей.

• Взаимосвязанность целей.

• Достаточность целей для достижения общего результата. 

• Каждая цель должна содержать конкретную метрику для оценки её достижения.

• Цель должна быть закреплена за конкретным ответственным. Если у цели есть несколько ответственных, то она требует дальнейшей декомпозиции. Совокупность целей для каждого конкретного ответственного и есть набор ключевых индикаторов эффективности работы сотрудника.

В системе ССП есть еще один очень удачный и важный момент для работы руководителя – это возможность свести воедино основные элементы дерева целей.

Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):

• Финансы

• Клиенты

• Внутренние процессы

• Обучение

Пример модели ССП 1-го поколения (см. видео)

На модели показано, что все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI (indicators) работают на успешность «перспектив». Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга.

Например, у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.

Если попытаться финально объединить разобранный подход Дерево целей и ССП, то может получится так:

Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор:

• «Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям?

• «Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей?

• «Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить?

• «Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании?

Чаще всего в эти блоки попадает своеобразная компиляция из функциональных целей.

Создания плана-графика, перечня мероприятий - диаграмма Ганта

Итак, мы с вами разобрали большой блок по декомпозиции целей. На руках у вас огромная «простыня» целей и задач, вы понимаете взаимоувязку этих целей – это очень важный этап. Но как теперь это перевести в удобный формат для отслеживания реализации? Все ли идет по плану? Кто в какой последовательности делает эти задачи, какие из них можно делать параллельно, а какие необходимо выполнять последовательно, и мы не можем приступить к одной задачи без получения результатов по предыдущей?

Это всё не праздные вопросы – это критически важные управленческие решения, которые нам с вами предстоят. И основополагающий инструмент в переводе Дерева целей в план действий – это Диаграмма Ганта. Инструмент простой и сложный одновременно – разберем все по шагам. И начнем с определения – специально берем определение из общедоступных источников, чтобы и у вас была возможность к ним обратиться еще не раз.

Диагра́мма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта, календарный график) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какой-либо деятельности.

Является одним из методов планирования. Чаще всего эту диаграмму используют в планировании проектов, которые имеют четкий срок начала и завершения, но может быть использована и в регулярной операционной деятельности.

Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году.

(Пример временной шкалы, 1765 год)

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего течения процесса. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных целей диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Тут есть секрет, который мы откроем в финале этого блока далее по курсу.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами и планированию деятельности в целом.

Теперь поговорим об алгоритме создания диаграммы Ганта – он на удивления прост и лёгок в воплощении, если четко идти по инструкции:

1. Возьмите главную цель – запишите её в первый столбец

2. Далее выпишите Функциональную цель 1 и ниже её подцель 1.1, задачи 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 и т.д. Потом подцель 1.2, задачу 1.2.1, 1.2.2 и т.п. так по каждой подцели 1.n

3. Повторяйте для каждой Функциональной цели

Пример:

Главная цель

• Функциональная цель 1

o Подцель 1.1

- Задача 1.1.1

- Задача 1.1.2

- Задача 1.1.n

o Подцель 1.n

- Задача 1.n.1

- Задача 1.n.n

• Функциональная цель 2

o Подцель 2.1

- Задача 2.1.1

- Задача 2.1.2

- Задача 2.1.n

o Подцель 2.n

- Задача 2.n.1

- Задача 2.n.n

И так далее

Длинный список получился, не правда ли?

Не пугайтесь – действуем дальше!

4. Выберите временную шкалу (неделя, месяц, квартал – рекомендую месяц)

5. Финальная точка по дате реализации задачи у вас должна быть сформулирована в самой задаче (помните SMART – последняя буква значит Ограничение по времени). Срок исполнения задачи вы устанавливаете совместно с ответственным подразделением – протяните задачу от времени начала до финальной точки – сколько потребуется на её выполнение. Конец – это завершение задачи в целевое состояние.

6. Это необходимо сделать по каждой задаче (впрочем, как и по подцели и функциональной цели. По сути время выполнение подцели – это начало выполнение первой задачи и её конец – как только выполнена последняя задача. Это справедливо и для функциональной цели. Кстати, тут есть лайфхак – если вы хорошо работаете с Excel или используете специализированную программу для составления диаграммы Ганта, то вы быстро поймете, как сделать на каждую Функциональную цель свою вкладку (в Excel), а далее через сводную таблицу – отдельной вкладкой будет реализация Главной цели).

Еще немного лайфхаков – подсказок:

1. Задачи одного блока обозначайте одним цветом, другого – другим.

2. Объединяйте блоки (функционал) в вехи.

3. Если есть возможность укажите ответственного напротив каждой задачи.

4. Если требуются финансовые вложения по каждой задаче, то их также можно просчитать и зафиксировать напротив задачи. Это позволит держать руку на пульсе и не выйти за рамки.

5. Определите какие задачи взаимосвязаны. Можно протянуть от них стрелки друг к другу.

6. Определите какие задачи параллельны. Их выполнение не влияет друг на друга, но контроль требуется и там и там.

7. Отмечайте процент выполнения задачи (в специальной программе / другим цветом).

Диаграмма Ганта составлена. Повторим, что мы получили:

Подобное оформление позволяет:

• следить за списком задач,

• знать их последовательность,

• видеть взаимоувязанность задач,

• видеть ответственных и процент выполнения задач

• видеть ресурсы

• и длительность по времени выполнения.

При правильном выполнении вы уже сейчас многое поймете про свое дерево целей, качество его составление и достаточность/избыточность целей и задач в нем. Вы увидите, что часть задач было просто забыто, часть оказались откровенно излишними. Не забывайте синхронизировать Дерево целей и диаграмму Ганта – они должны быть идентичны по содержанию. Если вносите изменение в один инструмент – вносите в оба.

Финальным шагом мы имеем перечень задач, которые далее необходимо отправлять в операционную работу – пора приступать к распределению задач по подчиненным и постановке им (или себе самому) задач к исполнению. Но перед этим нужно будет сделать еще одно действие – Приоритезировать задачи. Об этом поговорим в следующем учебном блоке.

Матрица приоритетов

Когда мы закончили предыдущие блоки – по сути мы сделали всего лишь элемент Планирования из цикла PDCA. Колоссальная работа, но согласно различным исследованиям, именно она определяет большую часть нашего успеха. Нет, я не говорю, что план даёт 100% результат – без воплощения его в жизнь, без действий – результат вообще не возможен. Я хочу лишь сказать, что в управлении компаниями и людьми результат – это 1/3 планирование, 1/3 воплощение в жизнь, действие и 1/3 – это своевременная корректировка планов и действий. В конце концов, любой план может содержать ошибку, любые действия могут привести не к той цели – надо уметь вовремя не только делать, но и переделывать.

Сейчас же нам пора поговорить про Do – делать. Воспользуюсь отсылкой к культурному коду – just do it – «сделай это сейчас» или «просто сделай это» – кому как больше нравится.

Но какие дела (точнее задачи) необходимо делать первыми, за что отвечать должен непосредственно я (как руководитель), а какие дела следует делегировать и/или вообще от них отказаться? Настало время поговорить о том, как расставить приоритет задач. 

Приоритезация задач – решение о делегировании

И начнем мы с вами с изучения одного из важнейших инструментов в теории приоритезации, а значит и тайм-менеджмента руководителя – матрицы Эйзенхауэра.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрица Эйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — он помогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Согласно матрице, все задачи условно можно оценить в двух независимых категориях Важность («важно – не важно») и Срочность («срочно – не срочно»).

Важность задачи определяется её степенью влияния на вышестоящую цель. В методике SMART есть параметр: цель должна быть согласована и поддерживать достижение вышестоящих целей, не замыкаться сама в себе. Так вот, чем больше вклад нашей задачи в достижение вышестоящей цели, чем принципиальнее стоящая проблематика или вопрос – тем выше уровень важности цели. Для простоты вы можете каждой задаче из Дерева целей или диаграммы Ганта присвоить ранг Важности – обычно это делаю присвоением ранга от 1 до 10. Где 10 – максимальное значение и максимальная важность, а 1 – минимальное значение и минимальное влияние на достижение вышестоящей цели. Хотя есть подходы, которые предлагают присваивать не ранг, а процентное значение от 0 до 100%.

В оценке важности есть своеобразная ловушка – мы часто склонны переоценивать важность того, что с нами происходит здесь и сейчас. Требуется определенная привычка, чтобы научиться правильно оценивать степень влияния нижестоящих задач на вышестоящие цели. Здесь есть и своя подсказка, как лучше действовать. Держите в голове принцип Паретто: 20% усилий дают 80% результата, в то время как остальные 80% усилий дают лишь 20% результата. Научите себя – воспитайте себя, чтобы выделять из всего объема дел наиболее важные, влияющие на те самые 80% результата при 20% усилий.

Аналогично, но независимо от оценки «Важность», мы должны проделать процедуру оценки по параметру «Срочность». Срочность определяется в этом инструменте как соотношение длительности выполнения поставленной задачи к располагаемому временному ресурсу. Попробую объяснить проще: сколько раз задача может уложиться в отведенные на её исполнение промежуток времени. Так, если длительность выполнения задачи больше отведенного времени на её исполнения – она не должна считаться срочной. Да, даже если вам «срочно» необходимо отправить письмо и дедлайн наступает через 5 минут, а на отправку письма требуется лишь одна минута – это задача формально не должна являться срочной. Важной? Может быть. Но не срочной.

Но по мере того, как срок исполнения задачи начинает равняться отведенному времени или продолжительность/срок выполнения задачи превышает отведенное время – срочность начинает нарастать по экспоненте (!). Срочность можно также проранжировать  от 1 до 10, где 10 – архисрочные дела, 1- минимальная срочность выполнения задач.

На основе этой же матрицы мы с вами можем расставлять приоритет рабочих задач, чтобы в зависимости от приоритета приступать к их выполнению.

В итоге может получиться три варианта приоритетов (см. видео)

Итак, смотрите, с тем какие существуют приоритеты у рабочих задач разобрались. Теперь давайте смотреть как в соответствии с этой матрицей распределять рабочие задачи. Всего есть 4 типа задач и 4 типа решений о том, что мы с ними делаем:

Сектор «Важные – срочные» – сектор кризисов и принципиальных вопросов.

Какие дела тут могут быть?

Критические ситуации. Неотложные проблемы. Проекты с «горячим» сроком выполнения. 

Если большинство ваших дел попало в этот квадрат, то вы окажитесь в ситуации стресса. А если так будет продолжаться длительное время, то вы столкнетесь с истощением ресурсов.

За дела в секторе А следует приниматься немедленно и самому их выполнять. Поэтому важно, чтобы дел здесь было не много.

Но в эту категорию дел могут попадать и дела, связанные не с вами непосредственно. Тут могут быть дела, которые требуют вашего участия, как руководителя. Я имею в виду те дела, которые предполагают определенные поворотные или принципиальные решения. И эти решения предполагают определенные полномочия и определенную ответственность, которую кто-то точно должен на себя взять. Если никто ответственность на себя не берет – вопрос подвис и, согласно диаграмме Ганта, дела застопорились – все сроки поползли вправо.

Также в эту категорию дел могут попадать такие дела, как контроль с жесткими сроками (мы же помним, что при поставленной задаче подчиненному, мы сразу себе дублируем это как задачу контроля?). Но контроль здесь, по сути – это разновидность принятия принципиального решения.

И еще сюда могут попадать дела, которые ваш непосредственный руководитель или заказчик обозначил как важные и срочные – это самая спорная категория дел в данном квадранте, но за счет высокой зависимости от ресурсов вышестоящих руководителей или внешних клиентов – мы часто зависим принимать их приоритезацию целей, как основную. Но надо уметь и к этим задачам относиться критически, декомпозировать их и снижать их кризисность (но это материалы совсем другого курса).

Сектор «Не важное – срочное» – сектор иллюзий.

Срочные дела очень часто заставляют себя воспринимать не только как срочные, но и как архи-важные. Вокруг них много шума и в моменте они воспринимаются, как то, без чего просто невозможно. Но каков вклад этой задачи в финальный результат – вот должен быть главный вопрос!

Сюда обычно попадают те дела, которые являются текучкой, операционной работой – это те самые 80% усилий, которые дают 20% результата в вашей эффективности. Например, текущие отчеты, поиск новых поставщиков, согласование контрактов, просьбы коллег и т.п.

Эти дела заставляют нас сосредотачиваться на краткосрочных задачах, упуская из виду основное. Они же создают видимость кризиса, представление о бессмысленности целей и планов, ведь они нарушают запланированный ход событий. Да, если мы не решим эти задачи срочно, и выйдем за пределы сроков, то важность их моет возрасти по экспоненте. Но пока ничего критического нет – мы должны обеспечить их исполнение и все.

Что делать?

Делегировать! Как и кому – обсудим в разделе «Ситуационное руководство»

Решать с меньшими затратами времени, т.е. не вкладываться так, как будто они очень важные.

Отказываться от их выполнения – умение говорить нет. Ведь часто это просьбы, а мы должны понимать, что решение наших важных задач актуальнее чем чужих, не важных для нас. Всегда можно либо отказать, либо договориться о том, что вы окажите помощь в другой момент, чуть позже, т.е. тогда, когда это будет сочетаться с вашими временными возможностями. И, никакого чувства вины здесь быть не должно!

Чтобы сделать отказ минимально ранимым для второй стороны мотивируйте его и по возможности предлагайте альтернативы.

«Иван Александрович, извините, но сейчас я никак не могу это сделать. К двум часам мне нужно подготовить отчет для руководства, а я только начал».

«Извините, Мария Петровна, я сейчас не могу взять на себя решение этой задачи, но если это терпит, то мы сможем обсудить этот вопрос в четверг. Подойдет?»

Сектор «Важное – не срочное» – сектор благополучия.

Обычно, сюда мы относим дела, которые нам интересно делать, мы на них замотивированы. Также здесь находятся важные задачи от руководства, но которые еще терпят со временем решения. Но в идеале, сюда должны относиться дела, которые позволяют нам улучшать систему, которой мы управляем. Именно улучшение системы позволяет нам сокращать в дальнейшем количество кризисных важных и несрочных дел. Эта категория дел про думать! Как говорилось в одном отличном мультфильме: Лучше полдня потерять, зато потом за полчаса долететь (про тренировку крыльев, помните?) 

Например, развитие моих подчиненных, посещение семинара в этом месяце, или предоставление отчета по подбору персонала до конца следующей недели.

Но с этим квадратом, есть один очень важный нюанс – если не спланировать вовремя дела, записанные в нем, или постоянно откладывать их / переносить, т.к. они не срочные, то в результате эти дела попадут в графу «важно и срочно» и снова создадут нам кризис и стресс.

Поэтому работа с данным квадратом развивает дисциплину и самоконтроль, позволяет на будущее уменьшать число дел в секторе «важно и срочно».

Что делать с этим сектором?

Зарезервировать для выполнения данного списка дел специальное время – не только в рамках сегодня. Кроме того, здесь могут быть идеальные задачи для делегирования. И у вас будет достаточно времени, чтобы проконтролировать результат.

Сектор «Не важное – не срочное» – сектор разрушения.

Сюда обычно попадают поглотители времени: праздное времяпрепровождение, перекуры, кофе-брейки, спам в почте, решение личных вопросов в рабочее время и т.п.

Если таких дел много, и они не решают задачи конструктивного переключения внимания, то их решение может привести даже к увольнению с работы. Ведь ни одному руководителю не понравится, что вы жалуетесь на аврал и занятость, когда по полчаса болтаете с подругой по телефону?!   

Что делать?

Воздержаться от их выполнения. Все! Посчитайте, сколько времени уходит на перекуры? А сколько за это время можно было сделать дел? Так что, если вы в ситуации «аврал» - умейте правильно ставить приоритеты.

Итак, коллеги, у нас получились следующие рекомендации по работе с квадратами

Что делегировать можно:

• Текучку, постоянно повторяющиеся задачи

• То, что несложно в реализации, у работника достаточно знаний и ресурсов для выполнения

• Неважные задачи

• Организационные вопросы при подготовительных работах

Что делегировать нельзя:

• Контроль и оценку работы

• Обратную связь

• Мотивацию

• Уникальные задачи, где компетенциями / ресурсами обладаем только мы

Таймменеджмент руководителя

Сделаем здесь шаг в сторону и дам несколько практических рекомендаций по управлению временем для руководителя:

Нам с вами нужно учесть 5 шагов планирования рабочего дня:

1. Выписать все дела, которые необходимо сделать

2. Расставить приоритеты в соответствии с матрицей Эйзенхауэра

3. Запланировать продолжительность каждого дела

4. Расставить приоритетные дела по часам

5. Запланировать неприоритетные дела по часам.

Помимо указанных выше 5-ти шагов при ежедневном планировании важно учитывать несколько рекомендаций, которые позволят быть более эффективным:

• Учитывать принцип 60/40

Этот принцип говорит, что при ежедневном планировании вы должны запланировать 60% вашего рабочего времени, а 40% оставить свободным для возможности решения задач, появляющихся в течение дня. Соблюдение принципа позволяет вам избегать критических ситуаций, в случае возникновения незапланированного дела, попавшего в квадрат важно и срочно.

Так, если мы говорим о 8 часовом рабочем дне, то вы расписываете 4 часа 50 минут, а оставшиеся 3 ч 10 мин. оставляете свободными. При этом эти 3 часа ни в коем случае не идут подряд, они раскиданы в течение дня и позволяют вам сохранять гибкость в планировании. План всегда должен быть гибким.

• Учитывать принцип Парето или Правило 80/20.

Парето заметил, что люди в обществе делятся на тех, кого он называл «влиятельным меньшинством» (на чью долю с точки зрения распределения богатства и влиятельности приходилось «верхних» 20 процентов населения), и на тех, кого он называл «среднее большинство» (на них приходилось «нижних» 80 процентов).

Позднее он обнаружил, что практически любая сфера деятельности в экономике подчиняется выведенному им принципу. Например:

20% клиентов обеспечивают 80 % продаж;

20% времени обеспечивает 80 % всех результатов за день. 

Т.е. очень маленький процент дел приносит результаты. А 80% дел вообще можно отложить на потом, если следует их вообще делать. Но эти 20% откладывать НЕЛЬЗЯ – потому что это ключевые дела. Выделите их в списке ваших дел, и делайте в первую очередь.

• Применять правило 2-х минут

В книге Дэвида Аллена (David Allen) “Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса” есть очень хорошее правило «Если задача занимает менее 2 минут – просто сделайте ее!».

Часто мы откладываем 2-минутные дела и потом из них нарастают завалы, отнимающие часы нашего времени. Сравните: прочитать и ответить на одно письмо или разгребать сотню непрочитанных сообщений, при этом нарушая все правила деловой переписки?

Вторая сторона этого правила – если задача большая и страшная, удели ее старту 2 минуты, а потом ты уже включишься в процесс. Как по законам физики «тело остается в покое, пока его не приведут в движение». Нужно написать большой отчет, но не знаете, как приступить, боитесь за результат? Просто начните что-то делать по отчету в течение 2-х минут и мысли сами структурируются.

• Применять правило «6П»

6П расшифровываются как: Правильное предварительно планирование предотвращает плохие показатели.

Подумайте только – каждая минута предварительного планирования экономит не менее 20 минут рабочего времени. Т.е. чтобы распланировать весь день нужно всего-то полчаса хорошенько все осмыслить и распланировать. Но главное делайте это на бумаге, это структурирует мысли.

Следующие две рекомендации — это «Избегать ловушек времени» и «Делегировать». Вот о них мы поговорим чуть более подробно.

Первая ловушка времени «Завтра не поздно».

Тут одно ключевое правило «Никогда не откладывайте на завтра, то что можно сделать сегодня». Если дело помещается в план дня, даже если оно не срочное – сделайте его, потом не будет аврала.

Ловушка «Пугливый страус».

Как она работает?

Мы работаем как ни в чем не бывало и тут… появляется задача, которая нам не интересна, не приятна или пугает нас. Тогда мы, как страус, прячем голову в песок.

Но, как ни странно, задача не исчезает. Время идет, и каждый раз вспоминая о ней, мы получаем новый шок. Ведь она такая сложная, а до даты контроля осталось все меньше времени. Так может происходить не один день.

В результате, мы получаем ситуацию, которую сами создали – задача должна быть решена еще вчера, мы бросаем другие дела и приступаем к ее выполнению. Так мы теряем в качестве и в текущих делах, и в решении этой задачи. Что в свою очередь подкрепляет в нас негативные ассоциации, и в следующий раз из-за страха я наступаю на эти же грабли.

А нужно было сделать одну вещь – запланировать задачу и начать ее делать!

Ловушка «Обезьянка».

Допустим, вы делегировали задачу подчиненному. А он приходит и говорит, что не может справиться с ней. Никогда не говорите: «Ну ладно, сделаю сам!». Лучше научите его или помогите ему составить план действий по решению задачи. Иначе вы зря потратили время и на делегирование, и не достигли разгрузки вашего рабочего дня.

Ловушка «Съесть лягушку».

Не откладывайте неприятные мелкие дела на потом. Сделайте их в начале рабочего дня и ходите свободным от неприятных предчувствий. А еще лучше наградите себя чем-нибудь приятным, да хоть мороженным в 5-ти минутный перерыв.

Ловушка «Съесть слона».

Все большие задачи пугают нас своими объемами. Разделите их на подзадачи и конкретные шаги, и запланируйте их. Т.е. ешьте слона по частям, так он не кажется таким страшным.

Ну и последняя рекомендация «делегируйте»!

Часто сами руководители избегают делегирования. На это есть множество разных причин – от желания действовать самому до неумения правильно ставить задачу подчиненному и контролировать результат.

Мы не будем погружаться в истинные причины, а остановимся на одном – делегировать нужно! Это разгружает вас для решения более сложных задач.

Есть только одно «но»: т.к. вы одновременно выполняете и роль руководителя, и роль эксперта на рабочем месте, то у вас могут быть задачи, которые вы как руководитель можете делегировать только такому эксперту как вы! И тогда эта задача тоже должна встать в ваш план на день по принципу расстановки приоритетов.

Но как же правильно делегировать, спросите вы? И кому что можно делегировать? Обратим свое внимание на следующий слайд (см.видео).

Делегирование зависит от опытности вашего работника. Конечно от пп. 1-3, указанных на схеме надо избавляться и минимизировать ваши трудозатраты, но до этого состояния подчиненных нужно доразвить!

1. Итак, для малоопытного работника нужна пошаговая инструкция, но она тратит много вашего времени. Обучайте, чтобы дальше можно было просто…

2. Озвучить решение, а как его достичь – работник сам поймет. 

3. Еще более опытному ставим задачу найти решение, 

4. Еще более продвинутому описываем проблему – он сам поймет, что ее надо решать и скажет, как.

5. Далее излагаем даже не проблему, а факты – а выводы о проблеме и ее решении работник делает сам, это те, кого принято зачислять в кадровый резерв.

6. Ну и самый квалифицированный работника сам придет и расскажет вам уже не о проблеме, а о результате ее решения. Это ваши претенденты на повышение.

Так что делегируйте задачи по способностям ваших подчиненных.

Ситуационное управление/руководство

Предыдущую лекцию мы закончили словами: … делегируйте задачи по способностям ваших подчиненных…. Вот давайте и разберем, как понять кому и какие задачи мы будем делегировать. Вспомним, что у нас есть в качестве стартовых позиций:

• У нас есть план по достижению нашей цели, где мы разложили нашу цель на набор конкретных задач, взаимноувязанных друг с другом. По сути у нас есть список задач.

• Мы прогнали этот список задач через матрицу Эйзенхауэра и ответили себе на вопрос по приоритетам задач и по тому, какие задачи мы оставляем за собой, а какие решили делегировать своим коллегам и подчиненным.

Теперь под каждую задачу нам предстоит определить конкретного человека, кто будет за неё отвечать и будет её реализовывать. Обычно этот процесс у руководителей бывает либо интуитивным (поручу Ивану, а кому ещё?), либо чисто административным (Иван старший юрист, а все договора с поставщиками курирует старший юрист). Но ведь можно подойти к этой задаче более научно и, более эффективно!

Итак, мы продолжаем говорить с вами о личной эффективности руководителя. И один из показателей – это готовность сотрудников идти за вами, то, являетесь ли вы для них лидером. При этом мы с вами прекрасно понимаем, что у нас работают разные подчиненные. Они различаются по уровню мотивации, по знаниям, по опыту, по тому насколько они поддерживают внедряемые в компании изменения и т.д. И соответственно, подход к каждому из них должен быть индивидуальным. В связи с этим предлагаю обратиться к Теории ситуационного лидерства Херси-Бланшара и посмотреть, как же мне определять типы работников в моем подчинении и какой в соответствии с этим должен быть к ним подход?

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) и впервые описана ими в 1960 году.

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от мотивации и уровня компетентности работников по отношению к определенной задаче.

Ситуационное лидерство подразумевает:

• Руководитель применяет разные стили взаимодействия с разными подчиненными.

• Руководитель применяет с одним подчиненным разные стили взаимодействия в зависимости от специфики решаемых этим подчиненным задач и ситуации, в которой он находится.

• Стиль руководства определяется ситуацией, факторами которой являются степень готовности работника к исполнению конкретной задачи и уровень его мотивации к ее исполнению.

• Чем большим количеством стилей руководства владеет руководитель, тем он эффективнее.

Таким образом первое, что нам нужно четко усвоить – стиль руководства подбирается к каждому сотруднику при решении им каждой конкретной задачи. Так один и тот же сотрудник может быть на решение одной задачи замотивирован (любимое дело, вызов и т.п.), а на решение другой нет (рутина, не любит цифры). Этот же сотрудник в первой задаче хорошо разбирается, т.е. способен ее решить в силу опыта, знаний, а для второй у него знаний не хватает – никогда с таким не сталкивался, например.

Поэтому в каждой конкретной ситуации мы берем сотрудника и оцениваем его уровень мотивации и уровень знаний для решения конкретной задачи. Для простоты мы можем определить нашу ось Х – как хочу / не хочу, и ось Y как умею / не умею. В результате мы можем получить 4 варианта поведения сотрудника:

• умеет и хочет,

• умеет и не хочет,

• не умеет и не хочет,

• не умеет, но хочет решить задачу.

Но прежде чем у нас появится 4 варианта поведения сотрудника закономерно возникновение вопроса: а как мне оценить уровень знаний и мотивации сотрудника? Давайте разбираться.

Начнем с оценки уровня знаний. Еще раз сделаю акцент на том, что нам важен уровень знаний для решения конкретной задачи. Значит, я как руководитель должен ответить на два вопроса:

1. Какие знания и умения необходимы для решения данной задачи? И тут, как руководитель, разбирающийся в работе вверенного мне подразделения, я должен знать ответ на этот вопрос.

2. Обладает ли данными знаниями и умениями мой сотрудник? Достаточно ли их для качественного выполнения задачи? Здесь я могу опираться на его предыдущий опыт: решал ли он подобные задачи, на сколько был успешен при их выполнении. Могу узнать отзывы коллег, либо спросить самого сотрудника – имел ли он такой опыт. В крайнем случае я могу предложить ему аналогичную задачу и попросить продемонстрировать свои действия по ее решению. В зависимости от ответа я могу понять, что он знает и умеет, а чего ему не достает.

Конечно, для оценки знаний сотрудников мы можем использовать тесты, кейсы, ролевые игры и даже ассесмент центры и т.п. Но зачастую в ситуации здесь и сейчас у нас не так много времени, поэтому в первую очередь мы идем од двух обозначенных вопросов. А что с мотивацией на решение задачи?

Хорошо, если вы в целом знаете, что мотивирует вашего сотрудника и какой тип мотивации ему присущ. Мы также смотрим на общий фон мотивации сотрудника на работу и определяем его отношение к конкретной задаче. Прямые вопросы про то на сколько ему интересно выполнение конкретной задачи, на сколько она его драйвит тоже не помешают. Помимо этого, зная мотивы человека (признания, финансы, работы в коллективе и т.п.) вы можете подумать с каким из этих мотивов пересекается данная задача, есть вероятность того, что она будет удовлетворять его потребности, станет для него драйвером?

Итак, мы определили к какому типу поведения относится наш сотрудник в решении конкретной задачи. Что дальше? А дальше Херси и Бланшар говорят о том, что в зависимости от типа готовности сотрудника к конкретной задаче мы применяем к нему один из возможных в этой ситуации стилей руководства. Какие это стили?

• делегирующий

• инструктирующий

• убеждающий

• поощряющий.

Таким образом, мы получаем что руководитель имеет возможность применять 4 стиля руководства, в зависимости от ситуации и задачи.

Как же они сочетаются с типом сотрудника? Чтобы нам было проще определить к кому какой – давайте обратим свое внимание на следующую схему:

Работнику, который и умеет, и хочет — в данном случае подойдет делегирующий стиль управления.

Для работника, который вроде и хотел бы, но не умеет, не знает, как делать, требуется обучение, наставничество, т.е. инструктирующий стиль руководства.

Для работника, саботирующего процесс (не умеющего и не хотящего), требуется убеждающий стиль руководства, т.к. задача должна быть выполнена.

Для работника, который умеет, но почему-то не хочет выполнять эту задачу, потребуется поощряющий стиль руководства.

Мы с Вами рассмотрели стили руководства в зависимости от текущей ситуации и способности и настроя работника решать поставленную ему задачу, определили кому какой стиль управления подходит. Теперь важно понять, как на практике проявляется каждый из стилей? Что должен делать я как руководитель, если понял какой передо мной работник и определил подходящий стиль руководства.

Обратите внимание на слайд и давайте разберем как действовать с разными типами сотрудников в разных ситуациях, какие конкретные способы поведения руководителя выбирать.

(см. таблицу)

Давайте попробуем на примере определить тип сотрудника и подходящий ему стиль взаимодействия. Предлагаю сделать это на отвлеченном, не рабочем примере. Это позволит нам увидеть легкость модели и применимость ее не только к бизнес ситуациям.

Представьте себе, что есть семья: жена, муж и дочка 5 лет. Жена хочет приготовить салат Оливье. Ей нужны помощники. Дочка никогда не готовила этот салат, но зажигается, как только ей предлагают помочь маме на кухне. Муж, в целом не против помочь, т.к. это его любимый салат, да и он его неоднократно помогал готовить к приходу гостей, т.е. знает, как это делается.

Вопрос: к какому типу сотрудника мы отнесем дочку?

Итак, дочка у нас не умеет, но настроена на решение задачи.

Согласно нашей модели, это должен быть инструктирующий стиль управления. Т.е. мама должна четко рассказать, что и в какой последовательности делать, как резать, как перемешивать и т.п. Важно задать критерии, которые мама ожидает (например, огурцы кружками), и четко контролировать их соблюдение. Также важно закрепить любой успех и правильное направление деятельности, т.е. маме необходимо высказывать восхищение и поощрение. Но и в случае ошибок она не должна их пропускать. Мама делает замечание, напоминает, как надо. В случае, если ребенок начал баловаться и уходит от постановки задачи, то мама может применить наказание – например, сказать, что «мне придется исключить тебя из приготовления салата, т.к. такой результат не подходит». С дочкой разобрались. Что с мужем?

Вопрос: к какому типу сотрудника мы отнесем мужа?

Итак, муж у нас умеет, и в целом настроен на решение задачи.

Согласно нашей модели, это «делегирующий» тип руководства. Задача жены поставить проблему – нужен салат оливье, а одна она не успевает его приготовить. А далее предоставляем права для самостоятельного решения проблемы и в целом салат может приготовиться и без участия жены, ну либо с участием в сопровождении дочки. В чем может быть проблема с делегирующим стилем – важно проговорить критерии цели и достичь по ним согласия, иначе может получиться немного другой оливье, чем ожидали (например, курица вместо колбасы или наоборот). В данном случае помощь и поддержку важно оказывать только если просят (например, а где у нас яйцерезка?).

Вот такой банальный пример показывает, как в одной и той же ситуации в зависимости от типа сотрудника мы выбираем разные стили руководства.

Но, друзья, а что было бы, если бы жена к дочке применила делегирующий стиль, а к мужу инструктирующий?

Если она начнет давать подробные инструкции мужу, то наверняка вызовет раздражение и ответ что-то вроде «не маленький, сам разберусь». Если же делегировать полномочия дочке, то мы скорее получим первозданную версию оливье, где все просто перемешалось вне зависимости от способностей повара.

Но смотрите, мы же говорили, что выбор стиля, подходящий конкретному сотруднику, может отличаться в зависимости от ситуации и задачи. Поэтому давайте продолжим наш пример и возьмем другую ситуацию, но тех же «сотрудников». Все те же жена, муж и дочка. Нужно убраться в квартире. Жена знает, что муж умеет убираться, но терпеть не может этого делать. А дочка и не любит, и не всегда еще может хорошо справиться с этой задачей в силу возраста. Давайте разбираться.

Вопрос: к какому типу сотрудника мы отнесем дочку в ситуации уборки?

Итак, дочка у нас не умеет, и не хочет решать данную задачу.

Согласно модели Херси и Бланшара, тут нужен «убеждающий» стиль руководства. Необходимо провести беседу о важности уборки, дать подробную инструкцию что и куда положить. В случае необходимости проявить твердость и сказать, что это должно быть сделано вне зависимости от желаний. При этом мы можем предоставить возможности проявить себя (например, убираться в процессе танцев или игры, это позволит не загубить интерес к уборке на корню), но постоянно контролируем работу. Ребенок может увлечься и забыть о сути своих манипуляций. И конечно мы вознаграждаем успехи, подкрепляем их, но и наказываем при необходимости (не убрала эти игрушки значит другие доставать нельзя).

А что с мужем? К какому типу сотрудника относится он?

Он умеет, но не настроен на решение задачи.

Какой тип руководства подходит ему в ситуации с уборкой?

Это «поощряющий» стиль руководства. Жена должна рассказать о необходимости уборки (это и его дом), поставить цель, при этом стараемся минимизировать контроль и прямые указания. Надо дать больше ответственности, при необходимости проконсультировать (как лучше протереть пыль сухой или влажной тряпкой). При этом «сотрудник» сам в состоянии проконтролировать сделал ли он работу. Доволен ли он уборкой? И конечно же мы вознаграждаем хорошую работу, и поощряем инициативу.

Итак, мы с вами на простом житейском примере смогли увидеть, как к одному и тому же сотруднику в случае разных задач и ситуаций мы можем подбирать индивидуальный подход, обеспечивающий достижение результата.

Именно модель ситуационного руководства позволяет найти индивидуальный подход к каждому сотруднику в разных ситуациях. Главное, о чем стоит помнить, что мотивацию и уровень знаний сотрудника мы определяем не в целом на работу, а в отношении конкретной задачи в конкретной ситуации. И именно в решении этой задачи мы и выбираем определенный стиль руководства. Для другой задачи у этого же сотрудника может оказаться другой уровень знаний, и отличная мотивация на ее выполнение. Тогда и подход потребуется другой. Таким образом, мы демонстрируем свою гибкость руководителя, даем сотрудникам возможность оценить, что мы действуем с учетом их потребностей и интересов, а, следовательно, становимся для них лидером.

В завершении этой темы отдельно хотелось бы остановиться на теме мотивация подчиненных, причем как в формате позитивного стимулирования, так и в формате негативного стимулирования.

Поднимая вопрос о мотивации и демотивации подчиненных мы с вами понимаем, что мы не можем просто принять это решение и поставить работника перед фактом: мол, получи премию в размере N-тысяч рублей… Ведь премия, не привязанная к конкретному факту или результатам общей деятельности, не является мотиватором, а начинает восприниматься как данность. Также и с демотивацией – примененная без обоснований она воспринимается как несправедливость и ущемление прав. Следовательно, у нас возникает необходимость обсудить тему «мотивация и демотивация, как инструменты работы с подчиненными».

Во-первых, давайте разберем разницу понятий (см.видео).

Мотивация - система действий по активизации мотивов подчиненных для повышения эффективности их работы. На самом деле в современном мире смешались два понятия: мотивация и стимулирование. Точнее произошла подмена: говоря о мотивации работников мы по сути имеем в виду то, что верно называть стимулированием. Ведь управление человеческими мотивами гораздо сложнее, чем просто награды и похвалы. Но не будем углубляться в понятия столь глубоко.

Демотивация - система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов для того чтобы дать понять работнику, что он плохо справляется со своими обязанностями, что надо что-то менять – или свое отношение к работе или работу.

Давайте посмотрим, какая разница между этими двумя методами работы (см. видео).

Так или иначе и мотивация и демотивация имеют выражение в конкретных инструментах. Какие вы знаете инструменты мотивации?

А какие инструменты демотивации?

Мотивация

• заработная плата за работу и производительность

• все виды премирования

• материальная помощь

• оплата проезда

• дополнительные дни отдыха

• устная благодарность

• доски почета

• выплаты при нетрудоспособности

• охрана здоровья от несчастного случая

• доверие и делегирование

• чувство удовлетворения от работы

• интеллектуальный рост

• признание профессионализма

• обучение

• известный бренд компании

• перспективы в карьере

• корпоративная культура

• участие в профессиональных конкурсах

• гибкий график

• корпоративы и многое другое

Демотивация

• замечание

• выговор

• штраф

• наказание

• недоверие

• увольнение

• публичное указание на ошибки

• объяснительные записки

• лишение премии

• сокращение социального пакета

• критика

• не признание заслуг

• игнорирование

• отсутствие поддержки инициатив и т.д.

На что я в свою очередь хотел бы обратить ваше внимание:

- мотивация более эффективный инструмент чем демотивация,

- поощряя или наказывая работника вы обязаны давать ему обратную связь, только в этом случае инструменты будут работать!

О том, как правильно давать обратную связь у нас еще будет возможность сегодня поговорить.

Диалог с командой: смежными подразделениями и подчиненными

У нас есть практически все составляющие успеха для реализации поставленных задач: цели, план действий, приоритезация задач и подобранные под каждую задачу конкретные исполнители. Мы разобрали даже как конкретно стоит взаимодействовать с каждым конкретным исполнителем под ту задачу, которую мы ему ставим.

Я позволю себе всего лишь 2 напоминания, которые мне кажутся важными для учета в разговоре с подчиненным:

• необходимо формулировать задачи для подчиненного в формате SMART

• необходимо заинтересовать или «продать» сотруднику или смежнику идею и необходимость реализации этой задачи. Как мы уже говорили – это может быть как мотивация, так и демотивация.

Постановка задач в формате SMART

Бегло напомню, что технология SMART – это современный стандарт качества в постановке задач. При правильном использовании этого подхода вы способны избежать множество ошибок и получить результат с наибольшей вероятностью.

1. Specific. Умейте формулировать цель для подчиненного кратко и конкретно, а в идеале даже запишите её – это позволит вам быть лаконичным, и перепроверить себя на конкретность формулировок. Цель должна быть сформулирована так, чтобы любой человек понимал, что конкретно от него хотят. В идеале, после формулировки цели – переспросить сотрудника, как он понял, что от него требуется и что он планирует делать. И это должен быть не формальный вопрос, а образ результата сотрудника должен совпасть с вашим образом результата до мелочей.

2. Measurable. Цель, которую мы ставим подчиненному, должна иметь объективные критерии измерения для оценки. В каких конкретных единицах мы будем измерять эффективность выполнения задач – это важно обсудить с подчиненным, либо просто донести до него свой способ оценки эффективности. Но важно это сделать заранее, до начала выполнения задачи. И важно в финале, при оценке и правда руководствоваться именно этими критериями оценки. Даже если вы понимаете, что в реальности вы будете принимать задачу скорее субъективно, то хотя бы опишите сотруднику, как вы будете принимать решение, что измеряется как «хорошо», а что измеряется как «плохо». Это даёт высокий шанс, что потом не придется переделывать )))

3. Achievable – Достижимая иногда этот параметр называют как Реалистичная. Звучит просто, но в разговоре с коллегой или подчиненным важно транслировать не просто слепую веру горе-мотиваторов «мы сможем это!», важно транслировать конкретную достижимость. Достижимая/Реалистичная цель включает в себя 2 части: я понимаю алгоритм достижения цели из точки «здесь и сейчас» в целовое состояние и я понимаю как и какие ресурсы мне предстоит задействовать для достижения этих целей. При этом ресурс (временной, финансовый, человеческий и т.п.) либо у меня есть, либо я понимаю, как его получить. Отсюда и параметр Достижимости цели важно проговаривать с коллегой/подчиненным – понимает ли он как действовать и что ему для этого понадобится – сложилось ли у него/неё это в картину достижимости цели? И научитесь, наконец, меньше говорить, как руководитель и больше спрашивать – пусть говорит сотрудник, а Вы лишь корректируйте это понимание.

4. Relevant - Поддерживает вышестоящие цели. Вы, как руководитель, должны всегда держать в голове, что мы работаем с умными и взрослыми людьми. Наши коллеги, сотрудники и подчиненные, как и любой взрослый человек, искренне хотят выполнять не бессмысленные и бесполезные задачи, а быть причастным к достижению важных целей как своих личных, так и компании (причем именно в такой последовательности). Отсюда появляется очень важная задача руководителя – показать сотруднику, как новая задача вписывается в систему целей компании (для этого нам помогает дерево целей и диаграмма Ганта), человек должен понимать, как его текущая задача поддерживает и соотносится с задачами всей команды. Здесь же сразу можно и продемонстрировать взаимную ответственность за результат.

А высший пилотаж в работе руководителя, это когда вам удается делать связки текущих задач не только с рабочими целями, но и с личными целями  самого человека.

Приведу пример - в рамках ежемесячного совещания с управляющим сети магазинов у дома состоялся следующий диалог руководителя и подчиненного, где руководитель – директор компании, подчиненный – управляющий 3 магазинами сети. Важно понимать, что к этому моменту руководитель уже смог выяснить, что для подчиненной есть один из ведущих мотивов – это возможность влиять на собственный доход и достижение определенной суммы премиальных для погащения ипотеки.

Руководитель: Олеся, мы с тобой пришли к пониманию, что на декабрь у нас будет план по доходу магазинов в размере XXX, с разбивкой x1 на первый магазин, х2 – на второй и х3 – на третий.

Такие показатели нам позволят выйти на выполнение плана по доходности и мы сможем продолжить открывать последующие магазины без задержек в финансировании.

Если мы выходим на эти показатели и остаемся в рамках текущей маржинальности, то твой доход составит XXX рублей + премия за выполнение плана – вот мы и выходим на тот доход, который ты себе ставила как целевой. И подарки к Новому году сможешь хорошие купить и ипотеку побольше закрыть.

(Руководитель в первой части сделал связку с вышестоящими рабочими целями, а во второй – приземлил это на личные цели коллеги).

5. Timebound – Органичено по времени. Цель без привязки к времени и окружающим условиям – это мечта или прожектерство – кто как к этому относится. Н мы то говорим про рабочие цели и задачи, которые важны к определенным датам и срока, которые у нас прописаны в диаграмме Ганта и на которые опираются и другие люди в своей работе. Поэтому при постановке задач коллегам, сотрудникам и подчиненным крайне важно сразу говорить к какой дате или какому сроку необходим результат. При этом, забегая вперед, руководителю вообще лучше проговаривать как финальную точку результата, так и промежуточные точки, когда будет проводится промежуточный контроль и сверка хода выполнения задач. Такая определенность позволяет четко планировать подчиненному своё время и свой загруз + это не создает лишнего и ненужного стресса, когда «начальник стоит над душой».

Как продать задачу для её реализации?

Мы уже несколько раз обращались в нашем курсе к циклу Деминга или PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка). Это циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении командами, проектами и процессами. Так вот то, что мы с вами сейчас изучали с учетом постановки цели, декомпозиции целей, планированию реализации и приоритезации целей – это все еще про планирование. Ведь чем лучше мы подготовимся к бою, тем больше у нас шансов на выигрыш. И последнее, но не единственное, что должен сделать эффективный руководитель перед самим действием – составить план конкретных действий. При этом в составлении плана хорошо бы учесть всех заинтересованных сторон. А для того, чтобы все интересанты пошли на встречу, и способствовали в достижении цели необходимо, чтобы они в этом также были заинтересованы. Вот тут нам и поможет инструмент «Свойство-преимущество-выгода». Он позволяет «продать» идею с учетом удовлетворения потребности заинтересованного лица.

Как выглядит этот инструмент. Мы должны сделать четкую связку между нашим решением, достижением нашей цели и потребностью партнера. Мы должны продать ему идею почему это решение удовлетворяет и его потребность. Давайте разберем пример на основе начальника производственного цеха. Итак, ему было важно, чтобы люди не уходили с производства в рабочее время и улучшение условий работы.

• Партнеру обозначается свойство решения, который вы ему предлагаете. Свойство – объективная характеристика предлагаемого решения.

Пример:

«Если говорить об обучении твоих сотрудников с целью повысить качество выпускаемой продукции, то мы можем организовать систему наставничества. Причем наставниками могут быть твои же опытные сотрудники или ты сам, ты же кладезь полезных знаний».

• Далее, мы говорим о преимуществе – т.е. чем наше решение выгодно отличается от других возможных решений.

Пример (продолжение цепочки):

«Если сравнивать это с возможностью удаленного обучения или обучения во внерабочее время, то выгода очевидна. Твой сотрудник обучается непосредственно на производстве, т.е. продолжает работать, линия не стоит, но при этом он улучшает свои навыки. В других вариантах нам пришлось бы временно снизить производительность труда за счет отвлечения или за счет накопления усталости путем работы в выходные дни».

• Затем используется связующая фраза, позволяющая привлечь внимание партнера к выгоде. Данная фраза как бы говорит «послушай внимательно, это касается тебя, а не соседа…». В качестве связующих фраз мы можем использовать следующие примеры:

- Это позволит Вам…

- Благодаря этому Вы…

- Это обозначает для Вас возможность…

- Как Вы того и хотели… и другие.

• И последнее обозначаем выгоду для партнера. Именно тут пригодится знание потребностей. При этом возвращать партнеру удовлетворение его потребностей нужно его словами, чтобы произошло «распознавание» ситуации.

Пример:

«В результате, мы сможем наладить обучение не останавливая линию, как ты того хотел. А помимо прочего получение прямой выгоды в виде повышение прибыли предприятия даст нам возможность обсудить с генеральным директором улучшение условий труда для твоих ребят».

• Запрос реакции. Что это обозначает? Это значит, что, когда партнеру обозначены все свойства решения, которые так или иначе удовлетворяют его потребности, пора бы узнать его мнение по этому вопросу.

Пример:

«Что ты думаешь по поводу такого выстраивания системы обучения?»

Вот такой метод «свойство-преимущество-выгода» позволяет обсуждать достижение вашей цели с каждым из вовлеченных с ситуацию сторон. Важно учесть его потребности и то, что ваша цель если и не идет в одном направлении, то как минимум не противоречит его целям и потребностям и направлена на улучшение деятельности всего предприятия и на решение задачи, поставленной высшим руководством. 

После этого вы прорабатываете намеченный вами план по достижению цели с учетом взаимодействия с другими заинтересованными сторонам. Продумываете, где и как распределяются ваши зоны ответственности. Ну а затем уже переходите к реализации цикла PDCA. Т.е. действуете в соответствии с планом, контролируете и корректируете для достижения нужного результата.

Контроль исполнения

На самом деле, как руководитель, мы уже проделали колоссальную работу: из цикла PDCA у нас полностью готов план, мы разложили его на конкретные действия и шаги, расставили приоритеты и поставили задачи своим коллегам и подчиненным. У нас наступает шаг С - control – контроль. Важно понимать, что на этом этапе наш основной инструмент – это диаграмма Ганта (+ дерево целей) и подход План-Факт анализ. Т.е. у нас есть план, прописанный в диаграмме Ганта (и сформулированный перед конкретным исполнителем) и в назначенное время у нас наступает факт.

Давайте подробнее разберем механику описанного процесс. Для этого нам стоит сформулировать, какие виды контроля бывают и зачем каждый из них служит.

Обратимся за определением в открытые источники и получим:

Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами). На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Для целей управления мы выделим следующие виды контроля:

• Итоговый

• Предварительный/Промежуточный

• Периодический

• По вехам (ключевым результатам)

• Выборочный

В самих названиях вида контроля заключена его суть, но я всё же дам небольшие пояснения и рекомендации, как и в каких случаях применять каждый из подходов

Итоговый вид контроля. Это ваш контроль, который вы осуществляете в момент наступления deadline по задача, которую вы ранее формулировали. Главная рекомендация тут – воспитайте в себе привычку, как только вы поставили задачу кому-то из коллег или подчиненных – сразу поставьте и себе задачу проконтролировать её исполнение. Помните – функция контроля – это одна из основополагающих функций руководителя. Нет, не потому, что в этот момент каждый из нас может почувствовать себя важным. А потому, что контроль позволяет вовремя понять как мы движемся к цели и требует ли это движение корректировки. Мы как руководитель – всегда отвечаем за результат – а контроль – наш ключевой инструмент. Когда вы ставите подчиненному задачу, а себе – проконтролировать её достижение – лучше всего найдите какой-то инструмент автоматизации, чтобы напоминание о необходимости контроля у вас появлялось автоматически, независимо от того, вспомнили мы сами об этом или нет.

У итогового контроля есть и свой минус – если это единственный ваш метод контроля, то вы играете в орел/решка – либо орел, либо решка – либо задача выполнена, либо не выполнена. Это простая констатация факта – важная, но не оставляющая нам время для корректирующих воздействий.

Предварительный или промежуточный контроль – это вид контроля, когда кроме финальной точки у нас и нашего исполнителя есть договоренность о промежуточной точке контроля. Это своеобразный срез, как мы движемся, к той ли цели идем, и идем в том ли темпе и с тем ли результатом. Предварительный контроль может быть в начале – его задача перепроверить, правильно ли была понята задача и верны ли первые шаги. Может быть ближе к финалу – для контроля, вроде как итогового, но оставляющего зазор времени для того, чтобы скорректировать что-то и чтобы в финальном результате не содержалось ошибки.

Периодический контроль. Этот вид контроля хорошо подходит для ежедневных повторяющихся задач, когда задачи по своей сути цикличны. Тогда и мы можем выстроить цикличный контроль, повторяющийся с определенной периодичностью. Примером такого контроля может быть еженедельная планерка с отчетами по выпуску или отгрузкам товара. В этом контроле важна регулярность, т.к. она позволяет войти и руководителю и исполнителю в определенную ритмичность и сделать функцию контроля не стрессовой, а регулярной.

Контроль по вехам или ключевым результатам. Помните, когда мы говорили о дереве целей, мы говорили про одно из важнейших правил иерархии для дерева целей: Задача руководителя является целью подчиненного. Это значит, что все пройденное нами по декомпозиции и планированию (например с помощью диаграммы Ганта) абсолютно справедлива и для масштаба задач наших подчиненных. Вы, как руководитель, не должны лезть в каждую задачу своег подчиненного – ваш контроль по вехам должен быть на уровне согласования плана работ (согласование диаграммы Ганта) и на уровне отслеживания движений по ней, по её ключевым результатам. Ведь чаще всего ключевые результаты деятельности одного подчиненного – это вводные и условия работы для смежного подразделения. Мы не будем тут останавливаться на азах процессного подхода, примем это утверждение на веру. Итого, контроль по вехам – это контроль по тем точкам, где мы получаем принципиальный для нас результат в соответствии с таймлайном выполнения основной задачи.

Выборочный контроль или стихийный контроль. Один из достаточно спорных видов контроля, т.к. о нем заранее не принято предупреждать – его суть в выборочном контроле, к которому люди заранее не готовятся. Получается моментальный срез, который выдвигает гипотезу, что если сотрудник в единицу времени что-то делает правильно/неправильно, то он действует так практически всегда.

В этих словах, конечно же, есть важная доля истины, но не вся. Был у меня как-то случай, о котором мне рассказывали коллеги: руководитель, когда приезжал на объект, практически всегда видел закрытый офис продаж – его это крайне раздражало. Стихийный контроль показывал, что офис продаж просто не работает, а сотрудники практически постоянно то на перекурах, то «отошли на 5 минут». Да, руководитель реально обнаружил проблему при помощи стихийного контроля. Но видим мы в нем только симптом, а не корневые причины отклонения. И управляющие воздействия здесь так же бывают достаточно верхнеуровневыми, не глубокими.

Каждый вид контроля может быть полезен вам под те или иные задачи – выбирайте его осознанно в зависимости от того результата, который хотите получить, а также пользуясь рекомендациями таблицы по ситуационному руководству, которую мы изучили ранее – в зависимости от компетенции и уровня мотивации сотрудников и коллег.

Способы контроля

Как же мы должны осуществлять контроль? Какие способы есть в нашем арсенале, как у руководителя?

Конечно, многое зависит от задач, которые были поручены и от специфики деятельности, специфики подчиненных и т.д. и т.п. Но мы постараемся и в этом вопросе подойти системно и дать более конкретный ответ, чем «все зависит от ситуации».

Наиболее распространенными способами контроля являются:

Отчет о проделанной работе. В соответствии с видом контроля, мы можем сделать либо периодические отчеты, либо итоговые, либо… не буду перечислять все как попугай – если забыли – посмотрите предыдущее видео. Важно, что отчет о проделанной работе – это формализованный рассказ, чаще всего в письменной форме о том, какие задачи были поставлены, что было сделано и какой результат получен. Важно помнить, что руководитель должен получать отчет не в виде сырых данных и цифр, а данные и пояснения, гипотезы, выводы, предложения. Выгрузить из 1С данные по продажам – это не отчет – это выгрузка. Отчет предполагает проведение анализа полученных результатов и на основе анализа должен появляться план действий. Рекомендуется, чтобы руководитель и подчиненный заранее определяли форму отчета по выполняемым задачам, проектам или целям.

Наблюдение или контроль процесса

По ряду задач, которые мы ставим перед сотрудниками, нет возможности понять, как происходит движение по достижению результата никак, кроме наблюдения за ходом выполняемых работ. Этот способ контроля предполагает, что мы скорее наблюдаем за процессом выполнения задачи, исходя из понимания, что правильное выполнение процессов даёт правильный результат. Это абсолютно справедливое утверждение в условиях описанных и выверенных процессов (технологических, логистических, управленческих и тп.). Но это подход практически нереализуем в условиях хаоса и неструктурированных рабочих процессов и задач.

Этот вид контроля позволяет нам оперативно корректировать действия по ходу выполнения задач. Но этот процесс требует большого затрата по времени, ведь по-сути на выполнение одной задачи уходит время не одного, а двоих сотрудников (один выполняет, а второй контролирует).

Процессный контроль рекомендуется применять для наставнического и директивного стилей ситуационного руководства. В других случаях это способно существенно снижать мотивацию и самоконтроль подчиненных по отношению к задаче.

Важно! Что по итогам процессного контроля необходимо дать обратную связь сотруднику, что у него получалось хорошо, а что надо изменить в работе. В противном случае получается, что начальник пришел, постоял, посмотрел и ушел – это создает ненужную нервозность в коллективе.

Достижение ключевых показателей или контроль результата

Этот пункт мы уже остаточно подробно описывали, я лишь повторю:

«Задача руководителя является целью подчиненного».

Это значит, что все пройденное нами по декомпозиции и планированию (например с помощью диаграммы Ганта) абсолютно справедлива и для масштаба задач наших подчиненных. Вы, как руководитель, не должны лезть в каждую задачу своег подчиненного – ваш контроль по вехам должен быть на уровне согласования плана работ (согласование диаграммы Ганта) и на уровне отслеживания движений по ней, по её ключевым результатам. Контроль по вехам – это контроль по тем точкам, где мы получаем принципиальный для нас результат в соответствии с таймлайном выполнения основной задачи. Этот вид контроля хорошо применять для делегирующего и поощряющего стиля управления. И снова призываю не забывать об обратной связи – это следующий наш теоретический блок, который нас ждет совсем скоро.

Беседа

Неожиданный пункт, не правда ли? Конечно же я шучу. Именно в ходе беседы и простого диалога мы можем понять, что и как движется по задачам. В отличии от структурированного отчета, в рамках беседы мы идем скорее не по четкой структуре, а через диалог проясняем текущее состояние дел и видение сотрудника по тому, что будет происходить далее. Чаще всего формат беседы применяется для стихийного или промежуточного контроля, когда обе стороны не хотят тратить дополнительное время на подготовку и на отчеты. При этой кажущейся экономии времени часто бывает, что пришел руководитель, о чем-то поговорил, поспрашивал – чего хотел – не понятно. При неверно выстроенной беседе у сотрудника появляется ощущение чайка-менеджмента: прилетел – наорал – нагадил – улетел. Без конкретного и понятного результата, договоренностей и т.п. Формат беседы, как способа контроля должен носить целенаправленный характер, именно руководитель должен задавать формат и рамки общения, отмечать договоренности и промежуточные шаги и результаты. Хорошо проведенная беседа создает ощущение свободного диалога, в котором каждая из сторон получает удовольствие как от общения, так и выносит ответы на интересующие её вопросы.

Схема диалога должна быть следующая:

• Приветствие. Уточнение времени на диалог. Налаживание контакта.

• Договоренность об обсуждаемых вопросах (повестка).

• Обсуждение по ранее обговоренным пунктам (вопрос, обмен мнениями, решение).

• Фиксирование договоренностей.

• Договоренность о следующих шагах.

Самоконтроль. Да-да. Это тоже вид контроля. И да, мы как руководители тоже должны уметь налаживать этот контроль у своих сотрудников. Самоконтроль в этом контексте – это про умение занимать рефлексивную позицию по отношению к выполняемой работе и полученному результату. Самоконтроль или рефлексия – это умение посмотреть на себя и свой результат со стороны, критически определить то, что получается, определить зоны роста и понять, как можно сделать лучше в будущем. Чтобы развивать самоконтроль у подчиненных важно научиться не сразу давать оценку их действиям, а сначала дать человеку самостоятельно оценить свои результата. В этом могут вам помочь такие вопросы, как:

• Удалось ли достичь запланированного результата?

• Если «Да», то за счет чего?

• Если «Нет», то что стало главным препятствием?

• Что получилось легко? Что вызвало сложности?

• Что можно было бы улучшить в будущем при выполнении аналогичных задач?

Если вам удастся развивать самоконтроль у себя и своей команды, то вы увидите, как остальные формы контроля будут отходить на второй план. Ведь сам человек бывает по отношению к себе самым строгим судьёй. Такой подход позволит развить у подчиненных не только ориентацию на результат, но и существенно повысить ответственность и мотивацию. А за счет самостоятельно обнаруженных дефицитов навыков – сотрудники потенциально способны их быстрее нивелировать.

Главная задача руководителя – задавать эти вопросы, слушать ответы и давать развивающую обратную связь. Что это? Смотрите дальше в курсе! 

Обратная связь и обучение

Многие руководители искренне убеждены, что задачи воспитания и обучения должны лежать на отделе персонала или, на худой конец, на родителях подчиненного.

А вот и нет!

Эффективность наших подчиненных напрямую зависит от их уровня овладения теми или иными навыками, их уровнем квалификации и воспитания (умения выстраивать отношения с другими людьми). Поэтому мы, как руководители, вынуждены брать флаг обучения и развития своих подчиненных в свои руки и гордо нести его вперед!

Но мы же имеем дело с взрослыми людьми, которые прожили до нас целую жизнь, поэтому просто увещеваниями нам их не изменить – здесь потребуются более тонкие и действенные методики – я говорю про умение давать обратную связь и умение превращать любую задачу в часть обучения и развития подчиненного (ну уж если мы его не уволили, значит он нам нужен).

Прежде чем давать подчиненному обратную связь всегда нужно продумать, что и как вы будете говорить. Ведь важно не только содержание, но и эмоциональная окраска. В зависимости от них ваш разговор будет либо мотивирующим, либо наоборот отобьёт у работника все желание что-либо делать.

А чтобы обратная связь была конструктивной нам важно учитывать принципы подачи обратной связи и правильно выстраивать алгоритм беседы.

Начнем с вами с принципов:

• Своевременная. Относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у Вас и у другого участника обратной связи (подчиненного).

Сегодня ты… / В прошлом месяце ты…

• Сбалансированная. В ходе предоставления обратной связи руководитель придерживается баланса критики и похвалы, начинает разговор с позитивных моментов, создавая тем самым условия для конструктивного диалога с подчиненным.

Я доволен тем, что ты… При этом мне хотелось бы обратить внимание на…

• Диалогичная. Руководитель запрашивает самооценку работника произведенных им действий, вовлекая тем самым подчиненного в конструктивный диалог.

Как ты сам оцениваешь результат?

• Конкретная. Описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека, не содержит обобщения. Обратная связь руководителя должна быть направлена не на личность, а на конкретные действия, «отчужденные» от личности исполнителя.

Во время вчерашней встречи ты … / Ты всегда делаешь…

Твои отзывы о регламентах несут негативный оттенок … / Ты негативен…

• С последствиями. Указывает на последствия данного поведения: как оно влияет, на других, на рабочий процесс, на руководителя.

Смотри, в результате предоставления такого отчета, я не могу своевременно подать данные на формирование табеля по премированию, значит наши работники не получат премию в положенный срок. А это может привести к снижению мотивации, что недопустимо.

• Развивающая. Предлагает варианты поведения, которые руководитель хотел бы видеть в будущем. Совместно с подчиненным продумываются варианты более эффективных и успешных действий.

Я бы на твоем месте в будущем поступил так… или вот так...

Давай подумаем вместе, как нам изменить ситуацию? Ты бы с какого шага предложил начать?

Все перечисленные нами принципы нам нужно учесть в процессе беседы с работником.

Кроме того, баланс критики и похвалы во многом зависит от того, какую задачу решает ваш подчиненный (см. видео).

Так, чем сложнее задача, и чем более новой, т.е. не имеющей привычных способов решения, она является – тем важнее похвала. Нам важно поддержать работника и не зарубить мотивацию на корню.

Чем задача более привычная и простая, т.е. работник уже априори обладает навыками для ее решения, тем важнее критика. Т.к. допускать ошибки в элементарных вещах для профессионалов не приемлемо.

Но и это, как я говорил, еще не все. Нужно правильно выстроить этапы беседы по подаче конструктивной обратной связи. А для этого существует алгоритм:

Шаг 1. Обозначить цель встречи

• Обозначить цель встречи – «обсуждение действий подчиненного»

Иван Александрович, сегодня я хотел бы обсудить ваш отчет по закрытым вакансиям, который вы сдали вчера.

Шаг 2. Отметить позитивные моменты

• Отметить позитивные моменты, имеющие отношение к теме встречи. Стремиться к сбалансированности ОС.

Я хотел бы отметить полноту отчета, это похвально.

Шаг 3. Указать на действия

• Безоценочно указать на конкретные действия подчиненного в конкретной ситуации

Вам удалось в столь короткий срок – всего два дня, собрать такой большой объем данных.

Шаг 4. Запросить самооценку

• Запросить у подчиненного его оценку этих действий. Обеспечьте диалогичность ОС.

Как вы сами оцениваете предоставленный отчет?

На ваш взгляд на сколько вам удалось справиться с поставленной задачей?

Шаг 5. Дать свою оценку

• Сфокусироваться на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Смотрите, я действительно согласен с тем, что задача была непростой для столь короткого промежутка времени. И тут я хвалю вас за то, что вы собрались и сделали все своевременно. Но также, я хотел бы обратить ваше внимание на количество ошибок, в представленном документе. Это не приемлемо, т.к. документ должен быть отправлен руководству.

Шаг 6. Обосновать необходимость изменений

• Обосновать необходимость изменения способа действий. Указать на последствия. «Продать идею» необходимости действовать по-другому.

В результате мне пришлось вчера задержаться, чтобы выверить все ошибки. В противном случае начальство бы вернуло нам документацию, и сделало выговор о несвоевременно сданном отчете.

На будущее нам важно не допускать таких оплошностей, т.к. они могут повлиять на репутацию нашего отдела, и меня как руководителя в первую очередь.

Шаг 7. Дать рекомендации

• Сформулировать конкретные рекомендации по изменению способа действий. Стремиться к тому, чтобы ОС была развивающей.

Для избегания таких ситуаций в будущем, воспользуйтесь программой проверки ошибок… или, как я бы поступил на вашем месте: я бы вел еженедельную статистику. Тогда при возникновении срочной задачи по предоставлению отчета вам нужно было бы лишь собрать данные воедино и осталось бы время для их проверки, и для вычитки ошибок.

Итак, с обратной связью разобрались. Посмотрите мысленно сейчас ваши решения, которые вы ранее воплощали в жизнь. Какие ошибки вы допускали в проводимых беседах?

А какие пункты вам удавалось соблюсти?

Дополнительно (нет в видео)

Следующий теоретический вопрос для нас – это работа в условиях изменений. Нет, мы не будем сейчас разбирать полноценно курс Управление изменениями – этот курс появится несколько позднее на Udemy – я обязательно его подготовлю. Сейчас просто бегло посмотрим на эту тему.

Внедряются регламенты, появляются более жесткие требования, изо дня в день могут меняться вводные – то, что вчера было неприемлемо – сегодня норма, то, что сегодня норма – завтра под запретом. И это вызывает раздражение и у нам, и у наших подчиненных.

Если говорить о психологии человека, то это нормально. Люди – существа, ценящие стабильность и комфорт. Они всегда боятся изменений, т.к. там много не известного.

Но, если говорить о бизнесе – то изменения — это норма. Без изменений не выживет ни одна маленькая компаний, и ни одна корпорация. Следовательно, работая здесь или в любом другом месте, вы будете сталкиваться с внедрением изменений. Я подчеркиваю – в любом. Т.к. вы никогда не найдете компанию, стоящую на месте.

Как сказал Давид Вайс, глава Northern Telecom: В будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые.

Но, почему же мы так сопротивляемся изменениям?

Непонимание проблемы: «У меня недостаточно данных, чтобы судить об этом». 

2. Отложенное суждение: «Подожду и посмотрю, как пойдет дело». 

3. Сравнения: «Есть лучшие решения».

4. Самозащита: «Не думаю, что это сработает», «Это никак не может сработать». 

5. Опасения: «Это обойдется фирме слишком дорого». 

6. Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)». 

7. Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но мне нравится, как есть сейчас».

8. Лишение привычного: «Это значит, что мне придется работать с новыми задачами».

9. Отказ на основе опыта: «Опять! Однажды мы уже это пробовали и ничего не вышло».

10. Утрата власти: «Это означает утрату контроля над нашим бюджетом».

11. Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать новые компьютерные технологии». 

12. Ошибочная логика: «Есть все основания отвергнуть предложение. В головном офисе из этого ничего не получилось, не сработает и у нас». 

13. Плохая осведомленность об изменениях, их смысле, важности, а также процедуре: «Никто ничего не говорит, значит, сами не знают или не верят».

14. Страх перед неизвестным: «Что же будет завтра?» 

15.  Недостаточная организационная и финансовая поддержка.     

Но, представьте себе, это еще не все. Ведь в вашей голове тоже, появляются разные мысли. Только причин у них поменьше.

1. боязнь утратить контроль над происходящим и авторитет

2. недостаток времени

3. удовлетворенность текущим положением дел

4. неочевидность личной выгоды и преимуществ, которые принесут за собой изменения

5. выключенность из процесса принятия решений

Тем не менее, вы, как руководитель, в то же время являетесь проводником изменений. Следовательно, вам нужно преодолеть как свое сопротивление, так и провести работу с подчиненными. Ведь если изменениями управлять, то это действительно дает результаты для бизнеса. Согласно исследованиям, существует прямая корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как:

– снижение продуктивности;

– активное и пассивное сопротивление изменениям; 

– выключение работников из трудового процесса;

– конфликты в коллективе; 

– профессиональное истощение; 

– увольнение работников по собственному желанию; 

– конфликты в среде персонала; 

– медленное усвоение изменений; 

– уклонение от работы; 

– разделение персонала на «мы» и «они». 

Что же в этой ситуации можно делать? Как управлять изменениями?

Вы можете применять с вашими работниками разные стили поведения.

Стиль «Обсуждение»: проводите совещания, на которых вы расскажите подчиненным о необходимости и логике изменений.

Это совещание восполнит недостаток информации и повысит доверие к вам. Возможно, что в ходе простого информирования и совместной дискуссии вы найдете единомышленников и сформируете команду изменений – и вот вы уже не один, а командой двигаетесь к цели!

Стиль «Вовлечение»: привлекайте работников к разработке изменений и принятию решений. Спросите их как они видят изменение регламента, чтобы это упростило их работу и в то же время сохранило ее эффективность. Оцените их предложения. Может они действительно ценные? А их это заставит погрузиться в регламенты и посмотреть действительно ли там все так плохо, как они себе представляли.

Данный стиль повысит убежденность подчиненных в необходимости и логике изменений, а также повысит их ответственность за результат и эффективность перемен.

Стиль «Делегирование»: вы говорите, что изменения нужны и какие. А работники сами планируют и осуществляют их. Т.е. вы поставили задачу, и нет обсуждения можно или нет ее делать, ее нужно делать.

В результате они ответственны не только за генерацию идей, но и за воплощение.

Стиль «Принуждение»: предполагает использование силы для преодоления сопротивления. Людей мало или вообще не информируют.

Но этот стиль возможен только в ситуации ограниченного времени и форсмажора, т.к. не позволяет преодолевать сопротивление, а только решает бизнес-задачи.

Коллеги, смотрите. То, что мы с вами обсудили – вы можете применять с вашими подчиненным. Но, ведь у нас стоял вопрос и о том, что вы можете сами инициировать изменения! И иногда это даже не из разряда можете, а из разряда нужно. Ведь согласно 7 навыкам высокоэффективных людей, а именно таким должен быть лидер, руководитель по Стивену Кови, в основе эффективности человека лежит такое качество как проактивность.

А что такое проактивность?

Под проактивностью подразумевается активная жизненная позиция руководителя, его ощущение личной ответственности за происходящее с ним и вокруг него. Эффективный лидер не склонен ссылаться на обстоятельства, объясняя свои успехи и неудачи. Он берет ответственность на себя и активно воздействует на ситуацию исходя из сформированных внутренних ценностей. Лидер, обладающий проактивностью, способен признавать и исправлять свои ошибки, действовать осознанно и целенаправленно, независимо от обстоятельств. 

Соответственно, проактивный руководитель также ведет себя и в ситуации с внедрением изменений, в частности с внедрением процессного подхода. Если он видит, что регламент не рабочий, не эффективный, то он инициирует его изменения.

Таким образом, если говорить об обратной связи, то она возможна как вниз к подчиненным, так и наверх к руководству. Главное соблюдайте принципы и будьте конструктивны в высказывании своих пожеланий.

Собрания и совещания

Реализация многих задач и стилей управления вам предстоит не только в формате один на один, но и в формате, когда вы транслируете свои мысли и идеи в ходе собраний и совещаний.

Кстати, про это тоже есть мем в интернете (см.видео)

А если серьезно, то формат совещаний должен решать следующие задачи:

• передача информации

• принятие решений и разрешение проблем и противоречий

• уточнение обязанностей

• планирование работ

• обмен опытом

• поощрение

Но самое главное – обмен информации и синхронизация действий.

На совещании вы можете еще раз взять за основу дерево целей или диаграмму Ганта, посмотреть на то, что было запланировано и что реализовано – вместе определить, как меняются для всех задачи сейчас. Разобрать что хорошо получилось у команды, а над чем предстоит поработать с точки зрения корректировок или обучения. Помните – совещание – это своеобразная точка сборки для всех, которая должна встряхнуть, вывести из текучки и дать возможность посмотреть на себя в формате самоконтроля и перекрестного контроля друг по отношению к другу.

Отсюда мы получаем несколько видов совещаний (см.видео):

Плановые

Бывают периодические и по вехам.

Обязательно:

• старт проекта,

• начало, середина и завершение крупного этапа,

• завершение проекта,

• перед встречей с заказчиком.

Проходят по заранее утвержденному графику.

Внеплановые   

• Патовые ситуации,

• Вновь появившиеся задачи

• Оперативно проводятся в любое время.

В любом случае, чтобы совещание не было пустой тратой времени – готовьтесь к нему: информируйте всех участников о совещании заранее, определите повестку и запросите подготовить определенную информацию от тех, кому предстоит выступать.

Подготовка к совещанию:

1. Определите цель.

2. Составьте план. Вспомните прошлое совещание. Начинаем с того, как решены задачи, поставленные ранее.

3. Определите состав участников, который зависит от тематики и поставленных задач.

4. Определите тайминг. Оптимальное время совещания - от 30 минут до часа.

5. Информируйте всех людей, которых хотите позвать о времени, месте, тематике. Лучше ставить совещание в календарь с необходимостью подтверждения присутствия.

6. Соберите информацию и подготовьте документы. Сделайте копии для всех, кому они могут понадобиться.

И что очень важно! Завершайте совещание четким и понятным результатом! В идеале после любого собрания должно идти письмо с протоколом, который содержит договорённости и поручения. Стандартный Протокол содержит следующий перечень пунктов: дата, повестка собрания/перечень вопросов, принятые решения по каждому вопросу (перечень задач, список ответственных, сроки исполнения) + особые мнения. 

Протокол рассылается всем участникам собрания и каждый должен подтвердить, в оговоренные сроки, что с ним согласен. Если участник собрания согласился с протоколом или промолчал, то задачи считаются принятыми к исполнению. Любые изменения решений по протоколу принято доводить до сведения всех участников собрания.

По сути, формат собраний – это отличный способ выполнять блок Check, т.е. проверять наш общий командный результат. И этот же формат позволяет сразу включать и корректировку коллективных действий – Act.

Деловой этикет на совещаниях:

1. Вовремя начинаем.

2. Обсуждаем повестку дня и предполагаемые результаты обсуждения.

3. Устанавливаем основные правила ведения, регламент.

4. Организуем выступления ответственных.

5. Поощряем конструктивную дискуссию.

6. Принимаем решения (коллегиально, единолично, голосованием).

7. Регистрируем решения в протоколе.

8. Определяем дату следующего собрания.

Как вы понимаете, диаграмма Ганта становится в этом случае живым инструментом, который будет динамично меняться и развиваться вместе с командой. Именно так команда и обеспечивает результат, а руководитель направляет его, корректируя под стратегические цели компании.

Перепроверка целей – перезапуск PDCA

Поздравляю! Вы сделали это!

Вот и подходит наш курс к завершению! Я искренне надеюсь, что он был полезен для вас. Я также искренне надеюсь, что он был для вас сложным, ведь это значит, что вы узнали много нового, а новое всегда сложное для освоения. Перед тем, как подвести итоги скажу, что рекомендую не пожалеть время и пройти его еще раз через 2-3 недели. Зачем? Все очень просто – чтобы еще раз разложить все по полочкам, увидеть в нем не только линейное обучение, но и то, что вы сразу не заметили – он не так прост, как кажется.

А теперь финальный шаг. Всё, что вы проделали у себя в голове и в своей компании – надо повторить и не раз, не два, а на регулярной основе.

Цикл PDCA – это регулярная практика. Кратко:

• Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

• Действие

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

• Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Довольны ли вы результатом, всё ли работает по плану. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

• Корректировка

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

Сколько циклов нужно одному проекту

Все этапы повторяются столько, сколько необходимо для достижения цели. Ваша цель — достижение результата, т.е. можно перестать повторять циклы, когда целевой результат достигнут.

Удачи!

И не забывайте следить за появлением новых курсов, ведь впереди еще столько интересных тем: Управление изменениями, Деловой этикет и навыки эффективной деловой коммуникации, Управление проектами, Таймменеджмент, Управление конфликтами, Глубинный анализ корневых причин и многое другое. Следите за новыми курсами на Udemy от Глеба Смирнова!

Facebook: https://www.facebook.com/gbs.almaz

Instagram: https://www.instagram.com/gleb_almaz/

web: www.almaz-gk.ru

e-mail: gbs@almaz-gk.ru