Fit für Führung: Erfolgreicher Einstieg in die Führungsrolle

Beschreibung der Module des Online-Kurses "Fit für Führung"

Der Online-Kurs "Fit für Führung" behandelt 5 große Fragen. Diese 5 Fragen werden in diesem Video kurz vorgestellt. Sie dienen der Orientierung in diesem umfangreichen Kurs.

Einladung zur Selbstevaluierung

Bevor Sie mit dem Kurs beginnen, lade ich Sie ein, zunächst eine erste subjektive Einschätzung Ihrer Führungsfähigkeiten zu versuchen. Machen Sie sich ein Bild darüber, wie weit Sie bereits sind ;) 

Gutes Gelingen! 

Hier finden Sie eine begleitende Präsentationsunterlage zur ersten Frage.

Ergänzend gibt es ein Arbeitsblatt mit einigen ersten Reflexionsfragen für Sie als Führungskraft.

Bei den Lektionen gibt es dann oft ergänzende Arbeitsunterlagen! Bitte daher immer das Begleitmaterial downloaden ;) Danke! 

Ein erster Blick auf die Führungsarbeit

In diesem Video erfahren Sie, was Führungsarbeit mit der Komfortzone zu tun hat und welche Aufgabe Ihnen dabei zukommt.

Warum brauchen Organisation Führungskräfte?

Der Zweck von Führung ist der Erfolg der Organisation.

Führung beginnt also damit, ein gemeinsames Bild von Erfolg zu erzeugen. Die Mitarbeitenden können nur zum Erfolg beitragen, wenn sie eine klare Vorstellung haben, was Erfolg für die Organisation und das Team bedeutet.

Eine einfache Definition von Führung

• Führung ist eine Tätigkeit im Umgang mit Menschen.

• Führung wirkt steuernd und richtungsweisend auf das Verhalten von Menschen ein.

• Sie beginnt mit der eigenen Person, also der Selbstführung.

• Führung will auf ein Team von Menschen einwirken, um den Zweck der Organisation effizient zu erfüllen und die strategischen Ziele zu erreichen.

• Führung hat immer das große Ganze im Blick.

Das Führungssystem

Ein Führungssystem besteht aus den Führungsgrundsätzen, den Führungsaufgaben und den Führungsinstrumenten.

Führungsgrundsätze:

Sind Leitlinien für das Handeln. Sie regeln vor dem Hintergrund der zielorientierten Aufgabenerfüllung das Miteinander von Führungskräften und MitarbeiterInnen. Sie stellen die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit mit größtmöglichem Handlungsspielraum für Einzelne zur Entfaltung der persönlichen Fähigkeiten dar. Führungsgrundsätze sind ein Bekenntnis zu einem einheitlichen Führungsverständnis.

Führungsaufgaben:

Die Führungsaufgaben definieren quasi den Beruf der Führungskraft. Diese Aufgaben muss die Führungskraft übernehmen und umsetzen.

Führungsinstrumente:

Die Führungsinstrumente sind die Werkzeuge der Führungskraft. Sie erleichtern und unterstützen die Umsetzung der Führungsaufgaben.

(Quelle: Fredmund Malik) 

Flipchart-Bild: Das Führungssystem mit einer Metapher erklärt

Anhand eines Flip-Chart-Bildes aus dem Seminarraum wird das "Führungssystem" kurz erläutert.

Wirkungsvolle Führung braucht ein konsistentes Führungssystem. Dieses besteht aus:

1. FÜHRUNGSGRUNDSÄTZEN und WERTEN der Organisation

2. FÜHRUNGSAUFGABEN

3. FÜHRUNGSINSTRUMENTEN.

Jede Führungskraft muss ich ein passendes Führungssystem zurecht legen und entwickeln!

Führungsaufgaben nach Fredmund Malik:

• Für Ziele sorgen

• Kontrolle der Zielerreichung

• Den Bereich organisieren

• Entscheidungen treffen

• Menschen fördern und entwickeln

Führungsinstrumente nach Fredmund Malik:

• Die Sitzung

• Der Bericht

• Persönliche Arbeitsmethodik

• Budget und Budgetierung

• Arbeitsplatzbeschreibung und Steuerung des Einsatzes von Menschen

• Die Zielvereinbarung

• Die Leistungsbeurteilung

• Die systematische Müllabfuhr

Ich lade Sie zu einer kurzen Übungseinheit ein! 

Hinterlegen Sie die Führungsgrundsätze mit konkreten Umsetzungsmaßnahmen und vertiefen Sie sich in die Führungsaufgaben! 

Gutes Gelingen ;) 

Menschenbild:

Ein Menschenbild ist ein Begriff für die Vorstellung, die jemand vom „Wesen des Menschen“ hat. In der Führungswelt wird häufig das Menschenbild von Douglas McGregor verwendet. Er nannte seine Theorie die
X-Y-Theorie. Mit X und Y werden zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentiert. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“.

X-Menschenbild:

Die Theorie X nimmt an, dass der Mensch von Natur aus faul ist und versucht, der Arbeit so gut es geht aus dem Weg zu gehen. Prinzipiell ist er von außen motiviert; das heißt durch extrinsisch ausgerichtete Maßnahmen zu belohnen beziehungsweise zu sanktionieren.

Y-Menschendbild:

Im Gegensatz dazu geht die Theorie Y davon aus, dass der Mensch ehrgeizig ist und sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auferlegt. Er sieht Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Auch Verantwortungsbewusstsein und Kreativität prägen dieses Menschenbild.

(Quelle: Douglas McGregor)

Führungsstile

Führungsstile beschreiben das Verhalten von Führungskräften gegenüber Mitarbeitenden in ihnen untergeordneten Positionen. Der Führungsstil sagt sehr viel über die Unternehmenskultur und das Menschenbild in einem Unternehmen aus.

Die meisten Führungsstile sind mit Widerspruchspaaren beschreibbar.

Im Kern geht es um die Frage, wie die Führungskraft mit „Freiheit – Ordnung“ umgeht, wie sie es mit der Frage „Individuum – Gruppe“ hält und wie sie zwischen „Rationalität – Emotionalität“ die Balance hält. Daraus ergeben sich die Führungsstile.

Beispiele: Wenn eine Führungskraft die Pole Freiheit und Emotionalität stark lebt und auf die Gruppe fokussiert, dann wir der Führungsstil stark „beziehungsorientiert und demokratisch“ sein. Wenn im Gegensatz dazu, Ordnung, Gruppe und Rationalität im Vordergrund stehen, dann wird der Führungsstil stark „autoritär und bürokratisch“ sein.

Darstellung der sechs emotionalen Führungsstile

In diesem Video werden die sechs emotionalen Führungsstile nach Daniel Goleman erklärt. Jede Führungskraft soll sich mit möglichen Führungsstilen beschäftigen. Es gilt der Grundsatz, dass kein Führungsstil dauerhaft angewandt zielführend sein kann. Je nach Situation der Organisation, ob sie sich im Wandel befindet oder ob sie sich gerade konsolidiert und je nach Situation, die wir im Team vorfinden, gibt es besser passende Führungsstile.

(Quelle: Daniel Goleman) 

Hier finden Sie eine begleitende Präsentationsunterlage zur zweiten Frage.

Ergänzend dazu gibt es für Sie als Führungskraft ein sehr hilfreiches Arbeitsblatt, mit denen Sie erste Schritte in Richtung Selbstmanagement und Selbstentwicklung gehen können (Rollen- und Erwartungsklärung), eine Unterlage für die Gestaltung der ersten 100 Tage als Führungskraft und ein Reading (einen kurzen Artikel zum Thema Selbstführung im Dreiklang).

Bei den Lektionen gibt es dann oft ergänzende Arbeitsunterlagen! Bitte daher immer das Begleitmaterial downloaden ;) Danke! 

Verantwortungskultur im Unternehmen

Im Kern von „Ver-Antwort-ung“ steht der Begriff „Antwort“. Verantworten heißt, dass Personen bezogen auf ihre jeweiligen Funktionen Antworten geben:

Antworten wollen:

Das ist eine Frage der Werteorientierung.

Antworten können:

Das ist eine Frage der Befähigung durch Qualifikation.

Antworten dürfen:

Dies ist eine Frage der Befähigung durch Ausstattung.

Antworten müssen:

Dies ist eine Frage der Zuständigkeit.

Quelle: Bernd Schmid, Institut für systemische Beratung

Role taking – Role making

Rollenerwartungen sind oft weder explizit formuliert noch bewusst. Sie sind beeinflusst durch die Organisationsdynamik, -kultur, eigene Erwartungen, Wünsche und Werte. Rollenklarheit ist das Resultat eines Prozesses des Aushandelns von Erwartungen (Klarheit schaffen, verändern, anpassen).

Rollendefinition (Aufgabenverständnis)

Klarheit der Erwartungen bzgl. Aufgaben, Kompetenzen und Befugnisse

Rollengestaltung

Fähigkeiten, Identifikation, Hemmnisse (Person)

Strukturelle Voraussetzungen, Strategie, Kultur (Organisation)

Rollenklärung

Klärung der impliziten Erwartungen und gegenseitiges Aushandeln der

funktionalen Verhaltensweisen.

Rollengestaltung

• Was wird in den nächsten Monaten auf mich zukommen?

• Was wird sich verändern?

• Welches persönliche Ziel verfolge ich dabei?

• Welches Rollenverständnis ist hilfreich, um diese Herausforderungen zu meistern?

• Welches Rollenverständnis ist hinderlich in Bezug auf dieses Ziel?

• Mit wem halte ich es für notwendig mein Rollenverständnis zu klären, um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern?

• Erwartungsklärungsgespräch - mit wem führe ich eines? Mit wem beginne ich?

ARBEITSUNTERLAGE: Rollen- und Erwartungsklärung - bitte das PDF downloaden und durcharbeiten ;) 

Danke ;) 

Führungsrolle aus Erwartungen ableiten

Die Führungsrolle ist die Summe der Erwartungen an Sie als Führungskraft. Das können ihre eigenen Erwartungen sein und die Erwartungen anderer, Ihrer MitarbeiterInnen, Ihrer KollegInnen, Ihre Vorgesetzten oder PartnerInnen.

Es ist wichtig, sich zu Beginn und dann immer wieder neu mit den Erwartungen auseinander zu setzen und die Führungsrolle neu zu definieren.

ÜBUNG: Beginnen Sie bitte gleich heute mit der Klärung von Erwartungshaltungen

Die klare Ausverhandlung von Erwartungen "in alle Richtungen" wird Ihren Führungserfolg sehr fördern!

1. Ihre Erwartungen an Ihre Führungsrolle skizzieren

2. Erwartungsträger:innen erkennen und deren Erwartungen formulieren (Thesen bilden)

3. Das Erwartungsklärungsgespräch vorbereiten

4. In der Führungspraxis loslegen! 

Das Arbeitsblatt PDF bitte downloaden und ausdrucken oder auf einem Tablet bereit halten ; )

Bitte auch ein großes weißes Blatt Papier und einige Stifte zur Hand nehmen.

Gutes Gelingen! 

Wie setze und sichere ich Grenzen so, dass sie für alle im Team klar und akzeptabel sind?

Beispiel: Es geht um die Abgrenzung eines Mitarbeitenden von seiner Führungskraft. Die Grenzen des Machbaren sind erreicht. Daher ist es nicht möglich ein zusätzliches Projekt zu übernehmen und umzusetzen.

Beispiel: Es geht um den Schutz des Teams vor einer Überlastung mit einem weiteren großen Change-Projekt. Zuerst muss das laufende Projekt gut abgeschlossen werden.

Zwei Überlegungen, die helfen können:

1. Eigene Grenzen definieren und formulieren:

Wo liegen meine Grenzen? Was ist mit wichtig? Was will ich? Was will ich definitiv nicht?

2. Die Grenzen müssen klar und eindeutig kommuniziert werden.

Beispiel: Ich habe die Entscheidung bereits getroffen. Sie hatten zuvor genügend Möglichkeiten, ihre Meinung einzubringen. Jetzt ist es dazu leider zu spät.

Selfleadership im Dreiklang:
Lernen Sie eine vollkommen neue Perspektive für Ihre Entwicklung kennen!

Angeregt von der Idee der „triple bottom line“ aus der Nachhaltigkeitsdebatte, die Ausdruck für ein wirtschaftlich erfolgreiches, sozial und ökologisch faires Wirtschaften ist, haben wir die Idee für einen „Dreiklang“ in der ganzheitlichen persönlichen Entwicklung entworfen. Es ist eine Art Dreiklang, weil der Mensch auf drei Ebenen „zu schwingen und zu wirken“ beginnt.

Der Grundton: Self-Leadership - Der Grundton entspricht unserer persönlichen Entwicklung als Mensch und als Führungskraft.

Die große Terz: Team-Leadership - Um ein mehrstimmiges Klangbild einer Führungskraft zu erzeugen, muss diese Person in einer Gruppe von Menschen wirken, in einem Team, in einer Organisation.

Die reine Quinte: Sustainability-Leadership - Ein volles Klangbild des Durdreiklangs erhalten wir aber erst mit dem dritten Ton. Es ist die Entwicklung auf der Ebene Sustainability-Leadership, die Menschen in ihrem Wirken in einen ganzheitlichen Sinnzusammenhang bringt.

Der „train the eight“ Entwicklungszyklus im Selfleadership

Wir beginnen unsere Reise entlang der liegenden Acht vom Mittelpunkt aus nach oben rechts, in den Quadranten des GEISTES. Hier finden wir das neue Denken und genau hier entscheiden wir, ob sich die Welt für uns öffnet und sich als grenzenloses „Feld des Potenzials“ zu erkennen gibt oder ob sie eng und verschlossen bleibt.

Im zweiten Quadranten des HERZENS entwickeln wir eine neue Haltung. Wir beginnen unsere erdachten Möglichkeiten zu fühlen und entwickeln die Kraft, mit der Übung zu starten.

Im dritten Quadranten der BEWEGUNG stellen wir uns dem Leben, wir tauchen ein in das unperfekte Tun, das schrittweise besser wird.

Im vierten und letzten Quadranten der FORM realisieren wir unsere Ideen. Es entstehen neue Muster in unserem Leben, die sich zu neuen Gewohnheiten kristallisieren. Genau so entstehen aus Ideen neue Wirklichkeiten.

Hier finden Sie die begleitende Präsentation zur 3. Frage.
Weiters zwei umfassende Arbeitsunterlagen für Ihre professionelle Führungskommunikation: 
1. Führungsgespräche
2. Das MAG (Mitarbeiter:innen-Gespräch)

Bei den Lektionen gibt es dann oft ergänzende Arbeitsunterlagen! Bitte daher immer das Begleitmaterial downloaden ;) Danke! 

Wie entsteht unsere Wirklichkeit?

Menschen können Situationen mit den fünf Sinnen wahrnehmen. Unser Gehirn produziert dann aus diesen Wahrnehmungen, vermischt mit unseren Erfahrungen und unserem Weltbild eine - nämlich unsere eigene - Wirklichkeit.

Wichtig ist dabei: Jeder Mensch hat seine eigene Wahrnehmung und auch seine eigene Wirklichkeit!

Flipchart-Bild: Filter unserer Wahrnehmung

In diesem Video werden in vereinfachter Form, die zwei Filter, die unsere Wahrnehmungen verzerren, beschrieben.

Filter 1: Die Grenzen der biologischen Sinneswahrnehmung

Filter 2: Die Verzerrungen durch unsere Vorprägungen, Erfahrungen und sonstigen Denkfehlern

Maslowsche Bedürfnishierarchie

Die Maslowsche Bedürfnishierarchie (oder die Bedürfnispyramide) ist ein bekanntes sozialpsychologischesModell von Abraham Maslow. Es beschreibt auf vereinfachende Art und Weise menschliche Bedürfnisse und Motivationen (in einer hierarchischen Struktur) und versucht, diese zu erklären.

Vier Grundbedürfnisse von Menschen

Klaus Grawe präsentierte im Rahmen seiner Forschungen vier Grundbedürfnisse von Menschen, welche empirisch sehr gut validiert sind. Es handelt sich um das Bedürfnis nach Lust & Unlust, Bindung, Orientierung & Kontrolle und dem Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung & Selbstwertschutz.

Was ist Kommunikation?

Kommunikation ist die Kunst, einander zu verstehen. Dabei bleibt Verstehen „Zufall“.

Konkret meint Kommunikation den Austausch von Botschaften und Informationen zwischen Menschen. Als Kommunikationskanäle werden die Sprache aber auch die Körpersprache (nonverbale Kommunikation) verwendet.

Das Inselmodell von Vera F. Birkenbihl

ist ein extrem einfaches Modell, um die Probleme, die in der Kommunikation auftreten, zu erklären. In diesem Video wird klar, warum Menschen sooft aneinander vorbeireden und sich „nicht wirklich erreichen“. Alles mit dem Ergebnis, einander nicht wirklich verstanden zu haben.

Jeder lebt auf seiner eigenen Insel (Vera F. Birkenbihl)

Das „4 Ohren-Modell“ von Friedemann Schulz von Thun

sagt aus, dass jeder Mensch, der mit einer anderen Person kommuniziert, seiner Gesprächspartner:in immer vier Botschaften übermittelt: Eine Botschaft auf der Sach- oder Inhaltsebene, eine Selbstkundgabe, eine Botschaft auf der Beziehungsebene und einen Appell.

1. Sachebene: Worüber ich informiere (Inhalt)

2. Selbstkundgabe: Was ich von mir selbst offenlege

3. Beziehungsebene: Was ich von dir, meinem Gegenüber, halte

4. Appellebene: Was ich erreichen möchte

Einladung zu einer kurzen Reflexion: 

• Einige Gedanken zum Thema Wahrnehmung: Wie geht es Ihnen damit?

• Einige Gedanken zur Führungskommunikation: Was gelingt Ihnen gut, was nicht? 

Bitte laden Sie sich die PDF Arbeitsunterlage runter und halten Sie diese für die Übung bereit ;) 

Wie bleiben Menschen eher gesund?

Der Begriff der Salutogenese wurde vom Soziologen Aaron Antonovsky begründet. Er bezeichnet den individuellen Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von Gesundheit. Nach diesem Konzept ist Gesundheit nicht als Zustand, sondern als Prozess zu verstehen. Krankheit und Gesundheit werden laut Salutogenesemodell nicht getrennt, sondern als fließender Übergang gesehen. Jeder Mensch besitzt gesunde und kranke Aspekte. Ressourcen können wesentlich zur Erhaltung oder Verbesserung der Gesundheit beitragen.

Quelle: https://www.gesundheit.gv.at/lexikon/s/lexikon-salutogenese

Wie definieren wir einen Konflikt?

Erfahren Sie einige Definitionsmöglichkeiten von Konflikten. Die unterschiedlichen Blickwinkel werden Ihre Sicht, was ein Konflikt darstellt, möglicherweise verändern!

Wirkung von Konflikten:

Negativ: Konflikte sind belastend und kosten Ressourcen

Positiv: Konflikte sind aber auch Treiber jeder Entwicklung!

Flipchart-Bild: Konflikt-Prävention

Die Arbeit mit Konflikten gehört zum Alltag der Führungskraft. Konflikte bringen Energien, sie sind der Anfang von Veränderungen, sie helfen, die Dinge mit anderen Augen zu sehen, aber sie belasten. Viele Konflikte, die aus einer emotional gestörten Kommunikation herrühren, sind meist überflüssig und zeigen kaum erkennbare positive Wirkungen. Solche Konflikte gilt es möglichst zu vermeiden.

Hier werden einige Ansätze gezeigt, wir mit einfachen Mitteln unnotwendige Konflikte vermieden werden können.

Die Analyse eines Konfliktes: Der erste Schritt zur Lösung!

Als Führungskraft ist eine fundierte Konfliktanalyse Ihr erster und entscheidender Schritt, um Spannungen im Team oder zwischen Ebenen frühzeitig zu erkennen und gezielt anzugehen. Indem Sie die Ursachen – sei es struktureller, kommunikativer oder zwischenmenschlicher Art – systematisch erfassen, schaffen Sie die Basis für wirksame und nachhaltige Lösungen. So können Sie nicht nur Eskalationen verhindern, sondern auch ein vertrauensvolles Arbeitsklima fördern. Ohne diese Analyse riskieren Sie, lediglich Symptome zu bekämpfen – mit möglichen Folgen für Motivation, Zusammenarbeit und Produktivität in Ihrem Verantwortungsbereich.

Bitte laden Sie sich das ARBEITSBLATT runter, um gleich eine erste Übung mit einem Konflikt aus Ihrem Arbeitsumfeld zu beginnen! 

Konfliktarten

Es gibt viele unterschiedliche Konflikte. Ein kleiner Einblick in die wichtigsten Konfliktarten kann helfen, Konflikte besser zu verstehen und damit auch besser zu lösen.

Besonders wichtig:

• Intrapersonelle Konflikte ("der Konflikt in mir")

• Interpersonelle Konflikte ("der Konflikt zwischen Menschen")

• Systemkonflikte ("Konflikte, die im System angelegt und zu lösen sind")

Konflikt ist nicht gleich Konflikt!

Es gibt verschiedene Konflikte, wenn wir deren Grundmuster betrachten:

• Dissens

• Panne

• Dilemma

• Paradoxon

• Aporie

Der Dissens, das Dilemma und die Aporie sind für die Führungsarbeit besonders wichtig!

Grundlegende Strategien zur Konfliktlösung:

• Flucht

• Kampf (win-lose)

• Delegation ("nach Oben" = Adversary System)

• Allianzen

• Kompromiss

• Konsens (win-win)

Die Lösung interpersoneller Konflikte ist für die Führungsarbeit wichtig!

Wie kann das besser gelingen?

• Perspektivenwechsel

• Gefühle (Emotionen) von Sachebene trennen

• Auf die Bedürfnisse achten

• Klärung: Wer ist beteiligt?

• Kommunikation mit ICH-Botschaften

• Zeitnahe ansprechen und lösen

• Aggressionen stoppen („Auszeit“, „zur Seite gehen“)

Konfliktgespräche sind eine Kunst und brauchen Übung!

Ein Konflikt ist immer ein sehr komplexes Problem, es kann daher keine Rezepte geben, die immer funktionieren. Konfliktlösung ist ein Trainingsprozess für jede Führungskraft.

Die 6 Wegmarken im Konfliktgespräch:

1.Eigene Erregung kontrollieren (Bedürfnisse erkennen)

2.Vertrauen bilden, offen kommunizieren, zuhören

3.Vorteile einer Einigung erarbeiten

4.Regeln festlegen

5.Wunden heilen lassen

6.Retrospektive, Evaluierung der Vereinbarung

Konfliktgespräche führen:

Ziele festlegen

1. Innerlich beruhigen, Abstand gewinnen

2. Auf positive Aspekte fokussieren

3. Für gute Stimmung sorgen

4. Interessen des anderen Menschen erkennen (zuhören)

5. Übereinstimmungen festhalten, über Differenzen sprechen

6. Kontroverse Punkte weiter diskutieren

7. Lösungen finden und vereinbaren

8. Feiern und sich gemeinsam freuen!

9. Review, Rückschau nach einiger Zeit

Hier finden Sie die Begleitpräsentation zur vierten Frage.
Weiters eine Unterlage zur Vertiefung zur Frage: "Motivation - Wie motiviere ich Mitarbeiter:innen? Oder: Wie vermeide ich Demotivation?" 

Bei den Lektionen gibt es dann oft ergänzende Arbeitsunterlagen! Bitte daher immer das Begleitmaterial downloaden ;) Danke! 

Führungsaufgabe: Für Ziele sorgen!

Was ist ein Ziel?

Ein Ziel beschreibt einen in der Zukunft liegenden Soll- oder Wunsch-Zustand, der sich vom gegenwärtigen Zustand, dem Ist-Zustand, unterscheidet und der als wichtig und erstrebenswert erkannt wird. Ein Ziel gibt Orientierung für Menschen und Organisationen, es schafft Fokus und bündelt die Energien.

Video zum Thema SMARTE ZIELE

Die SMARTE-Regel ist ein sehr einfaches Werkzeug, um Ziele konkreter und passgenauer zu formulieren. In diesem VIDEO wird die Bedeutung des Akronyms: "SMARTE" erläutert. Jeder Buchstabe steht dabei für eine Eigenschaft, die das Ziel aufweisen soll.

S: Spezifisch und konkret

M: Messbar

A: Attraktiv und anerkannt

R: Realistisch, daher mit Anstrengung erreichbar

T: Terminisiert

E: Eigenständig umsetzbar (wenn es um individuelle Ziele geht)

Arbeit mit Skalen

Führungskräfte müssen häufig qualitative Ziele mit Menschen vereinbaren. Qualitative Ziele sind eben keine SMARTEN Ziele, weil sie kaum oder nur auf Umwegen messbar sind. Wenn es z.B. um das persönliche Entwicklungsziel "Erhöhung der Konfliktfähigkeit" geht, dann wird es mit der Messbarkeit schwer. In solchen Fällen können Führungskräfte mit SKALEN arbeiten. Dieses Tool hilft, qualitative Entwicklungen besprechbar zu machen und unterstützt Sie dabei, MitarbeiterInnen zu coachen und auf dem Weg zum Ziel zu begleiten.

Was ist Delegation?

Es ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben und die mit der Aufgabe verbundene Verantwortung an Mitarbeitende oder Teams zu übertragen, eigenverantwortliches Handeln zu unterstützen, wobei die Erreichung der vorgegebenen Ziele überprüft wird.

DELEGATION hat also das Ziel, die Selbstverantwortung der Menschen zu fördern, um mehr Motivation, mehr Dynamik und mehr kooperative Zusammenarbeit zu ermöglichen. Am Ende steht der positive Outcome des gesamten Teams.

Mit dem Kontinuum der Delegation

wird die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten einer Führungskraft aufgezeigt, mit dem Thema Verantwortlichkeit umzugehen. Es beginnt mit der autoritären Führungskraft, die nur Aufgaben delegiert und geht bis zur Führungskraft, die ein Milieu der Selbstverantwortung fördert, indem Sie dem Team möglichst viel Eigenverantwortung überträgt.

Der Weg zu mehr Selbstverantwortung

In diesem Video zeigen wir Ihnen fünf Stufen, wie Sie einen Mitarbeitenden aus der Falle der Demotivation führen, indem Sie langsam und stufenweise durch aktive Führungsarbeit die Selbstverantwortung wecken. Auf jeder Stufe lernen die Menschen ein Stückchen mehr eigene Denk- und Sichtweisen zu entwickeln, mehr Entscheidungsfähigkeit zu erlangen und sich Klarheit über die eigene Verantwortung zu schaffen!

Gute Führungskräfte stellen gute Fragen! 

Hier erhalten Sie ein "Set an guten Fragen" für Ihre praktische Führungsarbeit (PDF-Download) und ein VIDEO mit einer Übungseinheit, um gleich erste Schritte zum "fragenden Führen" zu absolvieren.

Führungsaufgabe: Kontrolle der ZIELERREICHUNG

Feedback zur Zielsteuerung

Führungskräfte agieren wie „Regler“; sie kennen die ZIELWERTE und wollen die Ziele erreichen. Dabei sind

die MitarbeiterInnen oder das gesamte Team bei Bedarf zu unterstützen.

Führungsaufgabe: Menschen fördern und entwickeln

Entwicklungsfeedback für MitarbeiterInnen

Führungskräfte schaffen die Bedingungen, dass sich Menschen gut entwickeln können.

Führungsaufgabe: Menschen fördern und entwickeln

Entwicklungsfeedback für MitarbeiterInnen:

Führungskräfte schaffen die Bedingungen, dass sich Menschen gut entwickeln können.

Dabei sind Führungskräfte bei MitarbeiterInnen, die noch Unterstützung brauchen, in der Verantwortung.

Das Feedback dient dabei ausschließlich der Entwicklung des Menschen (Johari-Fenster).

Flipchart-Bild: WWW Feedback

Es gibt viele Ansätze und Konzepte, gutes Feedback zu geben. Das WWW-Feedback ist ein einfacher Ansatz, kritisches Feedback in einer konstruktiven Weise und annehmbar für das Gegenüber zu formulieren. Das Feedback kann in drei Anschnitte gegliedert werden:

1. W: Wahrnehmung

2. W: Wirkung

3. W: Wunsch

Wahrnehmung:

Die Wahrnehmung beginnt mit einer ICH-Botschaft: "ich habe wahrgenommen..." "bei mir ist angekommen..." "ich habe gesehen..."

Die Wahrnehmung soll möglichst konkret mit Beispielen hinterlegt werden. "das Telefonat mit dem Kunden X ... dabei haben Sie folgende Aussagen getätigt..."

Wirkung:

Welche Wirkung hat dieses Verhalten? Warum ist dieses Verhalten aus Ihrer Sicht als Führungskräft eine Kritik wert? Begründen Sie konkret. "dadurch wird unser Meeting gestört, wir verlieren Zeit, ..." "mit dieser Präsentation kann ich in keine Sitzung gehen... dadurch stehen wir als Abteilung jetzt schlecht da..."

Wunsch:

Abschließend können Sie einen Wunsch äußern. In welche Richtung soll sich das Verhalten verändern? Was wäre eine gute Entwicklung? Woran würden Sie das bemerken? "ich wünsche mir von Ihnen, dass sie künftig gleich rückmelden, wenn sie etwas nicht verstanden haben oder ein Problem alleine nicht lösen können..."

Der Wunsch kann auch - bei wiederholtem Feedback - den Charakter einer Vorgaben bekommen. "Ab jetzt gilt für Sie... "

Entscheidungen: Unsere beiden Entscheidungssysteme - System 1 und System 2
nach Daniel Kahneman:

System 1:

• Schnell, automatisch, immer aktiv

• emotional, intuitiv, unbewusst, nicht willentlich

• assoziativ, multi-tasking-fähig,

• Mustererkennung

System 2:

• Langsam, anstrengend, energieraubend,

• selten aktiv, logisch, berechnend, abwägend,

• bewusst, rational, steuerbar, reflektierend,

• Sequenziell in Abarbeitung

System 1:

• Entscheidungen des Alltags

• Besonders stark, wenn System 2 erschöpft ist

• Im gleichen „Kontext“ der Erfahrungswelt fehlerfrei durch „Autopilot“

• Kann „in neuen Situationen“ zu großen „Denkfehlern“ und somit Entscheidungsfehlern führen

• Kann durch „Mustererkennung“ extrem komplexe Situationen meistern

System 2:

• Komplizierte Entscheidungen

• Wenn wenig Erfahrung vorhanden ist

• Kann mit neuen Situationen umgehen

• Kann logisch denken und abwägen, daher sehr bewusst bei Entscheidungen mitwirken

• Kann schnell zu Erschöpfung führen

• Lässt sich von System 1 leicht beeinflussen („Denkfehler“, Verzerrungen, Biases)

Entscheidung: Unsere beiden Entscheidungssysteme - System 1 und System 2 einfach erklärt -
Beispiel aus dem Alltag: Das Abendessen

Die Systeme 1 und 2 in Aktion und im Zusammenspiel:

Im Alltag arbeiten die beiden Systeme oft synchron zusammen; die Entscheidungen der beiden Systeme gehen ineinander über. Ganz automatisch wechseln die Systeme einander ab. Hier wird dieses Zusammenspiel am Beispiel eines Abendessens im Freundeskreis erklärt.

Group Think: Welche Mechanismen behindern gute Gruppenentscheidungen?

1.Vorschneller Konsens

2.Asymmetrische Diskussion

3.Asymmetrische Informationsbewertung

Der Zeit und Handlungsdruck in kritischen Situationen und die „Opakheit“ der Umwelt blockieren

„hidden profiles“ erheblich!

Intuitives Prozessieren: (Vier Phasen nach Henrie Poincaré)

1. Preparation: Wir stimmen uns auf das Problem ein, entdecken und sammeln Informationen als Rohmaterial, vertiefen uns (geistig und emotional) in das Thema.

2. Inkubation: Wir kommen nicht weiter, lassen das Rohmaterial ruhen. Wir machen bewusst eine Pause. Das Wissen sinkt ins Unbewusste ab, wo es unbemerkt weiterverarbeitet wird.

3. Illumination: Dann kommt die Lösung – ein kreativer Einfall aus dem Unbewussten als Geistesblitz, Aha-Erlebnis: Heureka!

4. Verifikation: Nun müssen wir die Lösungsansätze bewusst systematisch ausarbeiten und die gewonnenen Einsichten auf Machbarkeit hin überprüfen.

Systemisches Konsensieren:

Das Konsensieren ist die Suche nach der „Option mit dem geringsten Widerstand". Dahinter liegt die Annahme, dass Widerstände für das System am wichtigsten sind, weil sie das größte Konfliktpotenzial haben. Daher wird nach „Widerstands-Stimmen“ (Kontra-Stimmen) gesucht und nicht nach „Pro-Stimmen“.

Quelle: Paulus, Georg/ Schrotta, Siegfried/ Visotschnig, Erich: Systemisches KONSENSIEREN: Der Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg

Vor dem Meeting:

• Ist eine Sitzung das beste Mittel der Wahl?

• Welche Alternativen zur Besprechung gibt es?

• Ist es sinnvoll, dass ich persönlich daran teilnehme?

• Dauer der Teilnahme so effizient wie möglich

• Anzahl der TeilnehmerInnen so effizient und sinnvoll wie möglich

• Geeigneter Zeitpunkt für die Besprechung

• Störungsfreier Raum und Visualisierungsmedien

• Zielsetzungen der Tagesordnungspunkte

• Tagesordnung mit Vorgabezeiten für einzelne Themen

• Einladungen mit Angaben von Themen und Zielsetzungen

In diesem Video wird eine Methode erklärt, wie Sie ein Meeting mit fünf Fragen bestmöglich vorbereiten können!

Hier finden Sie die Begleitpräsentation zur fünften Frage.

In diesem Video wird Leadership mit 3 Qualitäten beschrieben:

Direction - Alignment - Commitment

Was Leadership noch ausmacht?

• Selbst in einem Entwicklungsprozess zu sein: Self-Leadership

• Ein reifes Bewusstsein über sich selbst als Voraussetzung dafür, sich selbst und die Mitarbeitenden besser zu kennen und zu verstehen

• Eine Vertrauenskultur schaffen, die sich dann auch in verbesserten Resultaten zeigt

• Aufrichtige Offenheit und Verantwortlichkeit stärken

• Zusammenarbeit verbessern - das Miteinander stärken

• Bewältigungskompetenz stärken: Ein Kultur der Entwicklung, kontinuierliches Lernen und dem Umgang mit neuen, unbekannten Dingen zu fördern.

In diesem Video werden 6 Leadership-Qualitäten dargestellt.

Es geht dabei um Werte und um Haltungen.

Die Leadership-Prinzipien der Navy Seals sind auch interessant:

• Sei dir bewusst, was du weißt. Und sei bereit, zuzugeben, was du nicht weißt.

• Du kannst Entscheidungen delegieren, aber niemals die Verantwortung.

• Unabhängig von Seniorität - Leader führen aus der ersten Reihe (aber: „Leaders eat last“)

• Konzentriere dich auf die Dinge, die du beeinflussen kannst.

• Verschwende keine mentale und emotionale Energie an Dinge, die außerhalb deines Einflussbereiches liegen.

• Vertraue deinem Team. Die Menschen werden dich unterstützen, wenn du sie lässt.

In diesem Video zeigen wir Ihnen drei Bilder zum Thema Change.

Jedes Bild ist eine Metapher für wichtige Aspekte der Veränderung.

1. Komfortzone: Aus den Gewohnheiten ausbrechen

2. Land - Wasser: Einen Übergangsraum durchschreiten

3. Change oder Transformation: Ändern sich die grundlegenden Muster?

Drei Grundlegende BAUSTEINE der Veränderung:

Jeder Baustein für sich ist einfach und sehr reduziert. Dennoch bilden Sie die Basis für ein grundlegendes Verständnis von Veränderungen.

1. Coping: Das Zusammenspiel von Umwelt und Organisation; Bewältigung der Herausforderungen

2. Hin-zu oder Weg-von: Welchen Zugang wählen wir? Wie motivieren wir die Menschen?

3. Emotionale Phasen im Change: Veränderung ist wie eine Achterbahn; es geht auf und ab.

Ein kurzer Blick auf die Frage: Was ist eine Organisation?

Wie können wir einen Organisation definieren?

Was zeichnet sie aus?

Ein kurzer Blick auf die Frage: Was ist der Unterschied zwischen Management und Leadership?

Wieviel Management-Qualitäten braucht eine Führungskraft?

Wieviel Leadership-Qualitäten sind erforderlich?

Ein kurzer Blick auf die Frage: Was ist eine Bürokratie, was ist eine Hierarchie ?

Ist Hierarchie heute noch "die heilige Ordnung der Männer"?

Was hat sich verändert? Wie wird das heute gesehen?

Wieviel Bürokratie brauchen wir noch?

Hat sich die Hierarchie überlebt?

Stabile und instabile Phasen in Unternehmen:

Für die moderne Führungsarbeit ist das Management von Stabilität aber zunehmend auch das Management von Instabilität wichtig.

Ein kurzer Blick auf das Thema Strategie.

Ein grundsätzliches strategisches Verständnis braucht heute jede Führungskraft. Hier erhalten Sie einen ersten Einstieg in die Welt der Strategie.

APORIEN bestimmen und Leben

Aporien sind nicht lösbare Konflikte, die sich durch unser Leben ziehen und auch die Führungsarbeit grundsätzlich bestimmen.

Eine Aporie zeichnet sich durch folgende 3 Prinzipien aus:

1. Es gibt zwei einander widersprechende Aussagen / Optionen / Richtungen

2. Beide sind wahr oder zumindest berechtigt

3. Die beiden Aussagen bedingen einander; die eine macht ohne die andere keinen Sinn

Beispiel: Freiheit versus Ordnung

Wie können den Widerspruch zwischen Freiheit und Ordnung in der Führungsarbeit nicht lösen, aber wir müssen ständig in diesem Spannungsfeld agieren. Wieviel Freiheit wollen Sie dem Team geben? Welche Ordnungen, Vorgaben, Strukturen, Prozesse etc. wollen Sie definieren? Wir wissen, dass wir Freiheit immer nur genie0en können, wenn wir bereit sind, uns an Grundordnungen und Gesetze zu halten. So ist es auch in der Führung. Das Spannungsfeld aber muss immer wieder neu verhandelt werden und braucht Dialog, den die Führungskraft immer führen muss.

Andere Beispiele:

Freiheit - Ordnung

Individuum - Gruppe, Gemeinschaft

Unterschiede - Gleichheit

Vertrauen - Kontrolle

Nähe - Distanz

Verändern - bewahren

Innovation - Tradition

Projekte - Linie

Führungskommunikation soll zielgerichtet und wertschätzend sein:

In diesem Video wird die wertschätzende Kommunikation besprochen.

Welche Aspekte gehören dazu? Was macht Kommunikation wertschätzend?

Was kann eine Führungskraft konkret unternehmen?

Es werden Formen des Zuhören, mit Schwerpunkt auf das aktive Zuhören bearbeitet.

Zunächst ist es für Sie als Führungskraft wichtig, die klassische Führung, wie sie in diesem Kurs vorgestellt wird, zu erlernen und zu üben. Sehr schnell aber wird das Thema "Führen im Change" auf Sie zukommen. Daher hier ein kleiner Ausblick auf den Kurs: "Führen im Change: Veränderung mit Leadership gelingen lassen".

In diesem Video stelle ich Ihnen das "Haus der Veränderung" vor. Damit erhalten Sie bereits wichtige Einblicke in die Führungsarbeit im Veränderungsprozess. Viel Freude damit ;)