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“牛鞭效应”这个术语是指供应链上的一种需求扭曲放大的变异现象，一般情况是信息流从最终端客户向上游供应商端传递的时候，因为无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲继而被逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动，这种信息扭曲被放大的作用从图形上来看，很像一个甩起的牛鞭，因此被称为“牛鞭效应“。

这是市场中普遍存在的风险，也是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面的博弈结果，由于多种问题纠结在一起，扩大了整体供应链在生产、运输和库存管理上的不稳定性。

那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？

1）减少等待时间

减少供货周期、缩短计划周期，比如改月度计划为周计划，缩短决策链条，以减少因长时间等待导致的变化放大。世界500强的企业不断优化供应链系统，也提高各个行业的交货要求，以往产品从生产地送货到门市的时间一定得要几个月，现在都缩短到几个星期，快递行业在城市间的送货时间也大幅度的缩短，从几天缩短到隔天，城市内的送货等待时间，也很少需要到2天以上了。

2) 预测工具或技术的加强

优化预测工具，及时纠正偏差。POS机或者在线支付的数据分析背后，有个很重要的功能模块就是预测，通过实时的输送末端购买信息和库存信息，以实时或者一天为单位的分析技术，加强对于真实市场需求的了解。一般来说预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大，先进的技术会不断比对实时信息和预测信息，一方面缩小两者之间的差距，更管用的是另一方面，找出差异原因。

3）链条上的伙伴有效沟通

供应链上的需求放大效应，最终使得链条上的伙伴们必须共同承受不好的结果，啤酒游戏用供应链总成本大幅增加来体现，实务上的损失可能更多。上个世纪，大企业会对同一个原物料收集非常多的供应商，并且让供应商之间相互砍价。最近十年大企业都改变采购战略，非常强调伙伴关系，大幅减少供应商数量，通常同样的原物料供应商最多就是三五家而已，目的是捆绑链条上下游的共同利益，精诚团结和有效沟通，而不是相互猜忌挖坑。

供应链常见的问题是什么？

预测不准：各成员各自做预测，彼此互不相干，依据的资料仅限于下游直接客户的订单，导致牛鞭效应(bullwhip effect)，对未来的需求掌握度极差。

需求不明：只知道客户买了多少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。

供料不稳：对上游供货商之产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳定。

合作差：同业间无法调拨、互通有无，各自持有高额库存，无法共担风险。

协调差：供应链成员协调差造成不必要的不确定性。

库存高：太多的需求供给不确定性及缺乏互信导致各成员的库存极高。

前置时间太长：产品从工厂、配销中心到零售商花费太多时间，导致成本过高。

数据处理繁复：各成员间无法交换数据，太多数据重复输入。

流程中断：就算能交换数据，也不能共享流程，从原材料供应到完成品消费，企业流程无法连贯。

协调差：供应链成员协调差，造成不必要的不确定性。

库存高：需求供给太多的不确定性，及缺乏互信导致各成员的库存极高。

彼得圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商、一个批发商、一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个：保证利润的最大化。

圣吉的这个啤酒游戏之所以能成为经典，是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构，同类的游戏(尽管可能产品不是啤酒)在真实的企业中上演过无数次。游戏开始时，零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱，随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上，但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌，多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上，通过订单传给了批发商，再由批发商以同样的方式传给工厂。

在这种恐慌传递中，几乎不可避免地会出现放大效应，而且由于时滞，更是加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人，都做了自己认为是正确的对策，所以，每个人都认为是别人的过错才导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候，就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上，制造振荡的元凶不是别人，而是自己。

通过这个游戏，圣吉揭示了工商管理中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来的线。如果当事人只看到自己的这一点，系统就会发生整体性的恶性循环。

由此出发，圣吉论证了系统性思考的重要性。走出这种恶性循环的路径，需要从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响，这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。