Devenez Contrôleur-euse de projet administratif/PCO Admin.

Cette session a pour but de vous familiariser avec le cycle de vie d'un projet, ses différentes phases et les principaux livrables qui y sont associés. Le modèle de cycle de vie est celui du proposé par le Project Management Institue (PMI).

À la fin de cette session, vous serez capables d'établir un cycle de vie adapté à votre contexte et à vos projets.

Pour vous donner une image de la structure du cours en s'appuyant sur le modèle de cycle de vie du PMI.

La Charte de projet est un document essentiel pour débuter les travaux sur un projet. Il est donc important pour un PCO de bien comprendre l'objectif de ce document, ses composantes principales et les entités impliquées dans son élaboration et son approbation.

À la fin de cette session, vous serez en mesure de définir un gabarit de Charte de projet adaptée à vos besoins et de le faire évoluer au fil des projet.

Après la Charte de projet, l'Énoncé du contenu est le deuxième document de la phase initiale. En règle générale, la Charte est un document à saveur contractuelle alors que l'Énoncé du contenu est davantage technique. Il décrit ce qui doit être fait en termes que l'équipe de projet comprend et peut donc exécuter.

À la fin de cette session, vous serez capables de définir un bon modèle d'Énoncé de contenu.

Je me suis souvent fait poser la question à savoir quel est le meilleur moment pour introduire un PCO dans le projet. La réponse facile serait "le plus tôt possible". Mais ce sont des coûts qui ne seraient pas toujours bien investis. Dans le présent cours, nous étudions le cas du PCO Administratif. Il faut donc qu'il ou elle ait des choses à administrer ! Dans cette session, nous verrons 3 points d'entrée du PCO Admin et leurs impacts.

Dans le modèle de cycle de vie, le mot « plan » est imprécis. Beaucoup pensent aussitôt à un Diagramme de Gantt ou similaire. En fait, il faut distingue 2 sortes de plan. Celui qui décrit les mécanismes de gestion du projet et celui qui liste les tâches à exécuter et le calendrier d’exécution, entre autres informations. Pour le premier, nous utiliserons Plan de gestion du projet ou, plus souvent, MOP comme abréviation de Manuel d’Organisation de Projet. Pour le second, ce sera Plan de travail, car il décrit le travail à faire.

À la fin de cette session, vous serez capable de bâtir un MOP en partant d’une table des matières adaptée à votre contexte et en alimentant les différentes sections du document avec les informations pertinentes.

Il sera alors judicieux de vous constituer un gabarit de MOP pour les futurs projets, ce qui vous fera gagner du temps et vous assurera que vous n’oubliez rien.

Bien que ce cours vise le rôle de Contrôleur de projet Administratif (PCO-Admin), et par conséquent ne couvre pas la planification de projet, il est nécessaire de bien comprendre en quoi cela consiste.

Beaucoup des données nécessaire aux tâches du PCO-Admin proviennent du plan de travail et de mise à jour régulière.

À la fin de cette session, vous connaîtrez ce qu'est un plan de travail et quelles sont les données que vous devez en extraire pour vos travaux et rapports.

Dans les projets dont les coûts sont essentiellement des coûts de main-d'œuvre (i.e. les projets en technologies de l'information), la comptabilisation des temps travaillés est le moyen privilégié de suivi d'un projet. Cela permet de rapprocher les efforts consommés des efforts planifiés en prenant en compte les "restes-à-faire". L'écart, car il y en a toujours, sera la base du calcul de l'avancement.

En tant que PCO Admin, la collecte des temps travaillés et des "restes-à-faire", et leur rapprochement avec les efforts planifiés constituent une part importante de votre travail. L'exactitude des calculs est critique pour le suivi du projet et la prise de décision.

À la fin de cette session, vous serez en mesure d'appliquer ou de mettre ne place les mécanismes nécessaires à cette tâche importante de votre rôle.

Un projet est défini par les biens livrables qu'il génère. L'énoncé de contenu les identifie le plus précisément possible. Pour le client du produit/service de votre projet, les livrables concrétisent le projet en éléments tangibles, même s'il s'agit de documents ou de prototypes ou maquettes.

Le suivi des biens livrables est une autre tâche importante du travail du PCO-Admin. À tout moment, le PCO-Admin doit connaître l'état de chaque livrable et pouvoir en faire rapport.

À la fin de cette session, vous serez capables de bâtir un Registre des biens livrables et de le maintenir adéquatement à jour jusqu'à la fermeture du projet.

Il est très rare qu'un projet se déroule totalement comme planifié. Au cours des différentes phases, de nouvelles informations deviennent disponibles et impactent la portée du projet. Ce seront des ajouts et parfois des retraits à la portée initiale. Chacun de ces changements doit impérativement donner lieu à une évaluation d'impact et une approbation formelle avant d'être incorporé au projet. Une demande de changement (DDC) documentée par le client du projet est alors établie, son impact sur le projet est évalué et le client approuve ou annule sa demande.

Le suivi des demandes de changement est une tâche importante du PCO-Admin et une gestion "serrée" des DDC fait partie de ses responsabilités. Il maintiendra un registre des DDC et pourra à tout moment en faire rapport aux parties prenantes concernées, dont le chef de projet en premier lieu.

À la fin de cette session, vous serez donc en mesure de bâtir un Registre des DDC et de le maintenir à jour jusqu'à la fermeture du projet.

Comme ce cours porte sur le rôle de Contrôleur de projet Administratif (PCO-Admin), la "gestion des risques" ne sera pas couverte. Cependant, le suivi des risques au fil du temps est généralement administré par le PCO-Admin. Cela signifie qu'il est chargé de les enregistrer (mais pas de les identifier) dans un Registre des risques et de maintenir ce registre à jour jusqu'à la fermeture du projet.

À la fin de cette session, vous serez en mesure de définir les données relatives à un risque et d'administrer le Registre des risques.

Les points en suspens sont des questionnements de l'équipe de projet encore sans réponse. Les réponses peuvent venir de l'équipe elle-même (après une recherche, un prototype, un essai), du client (une information, une confirmation) ou d'un tiers (une entité gouvernementale, un syndicat, un partenaire ou un sous-traitant).

Un points en suspens non résolu mutera assez rapidement en risque.

À la fin de cette session, vous serez capables d'identifier un point en suspens et de le gérer jusqu'à sa résolution. Vous bâtirez votre Registre des point en suspens.

Sur une base régulière convenue d'avance et spécifiée dans le Manuel d'organisation de projet (MOP), le chef de projet, assisté par le PCO-Admin rédige un Rapport d'avancement du projet et le présente aux parties prenantes. La fréquence et la profondeur des informations du rapport ainsi que les destinataires varient selon la nature de la communication et des destinataires. Cette session vous permettra d'assister le chef de projet dans la préparation du rapport d'avancement, notamment en lui fournissant les informations pertinentes.

Certains  biens livrables dits "intermédiaires" ou "internes" à l'équipe du projet ne requièrent pas d'acceptation formelle. Par contre, d'autres biens livrables requièrent une acceptation du client du projet (interne ou externe). C'est notamment le cas des biens livrables mentionnés à l'Énoncé de contenu. Un processus particulier, tel que défini dans le MOP, encadrera l'acceptation de chaque bien livrable.

Le PCO Admin est le principal acteur de ce processus. à la fin de cette session, vous serez en mesure de bien exécuter votre rôle de PCO Admin et de soutenir efficacement le processus d'acceptation des biens livrables.

L'approbation, quant à elle, diffère des acceptations car elle porte, en général, sur le projet au complet. Dans des projets complexes ou de grande envergure, on procède plutôt à des approbations par phase. Une des conditions de l'approbation est que l'ensemble de tous les biens livrables spécifiés à l'Énonce de contenu aient été acceptés. Dans le cas d'approbation d'une phase, cette condition s'applique aux biens livrables de la phase.

C'est une phase souvent négligée dans les projets internes et c'est regrettable. C'est aussi une période un peu plus difficile pour le PCO Admin car il alors à peu près le seul joueur de l'équipe encore sur le projet. Les autres membres sont déjà réaffectés à d'autres projets et il peut devenir difficile d'obtenir certaines de leurs informations.

Au cours de cette session, on verra en détail toutes les actions à prendre au cours de la fermeture et les raisons pour lesquelles elles sont importantes.

Petit coup d'œil dans le rétroviseur pour constater le chemin parcouru.

En-dehors de toutes les activités spécifiques du cycle de vie, le PCO Administratif se verra également attribuer la responsabilité de quelques tâches connexes à sa fonction. Elles ne sont pas moins importantes que les autres. La bonne conduite du projet en dépend tout autant.

Cette session propose une représentation graphique des rôles de PCO et de Chef de projet/PM (Project Manager). Elle délimite aussi les interventions habituelles du PCO Administratif par rapport à celle du PCO Senior. Bien entendu, selon les organisations et leur culture en gestion de projet, cela peut varier significativement.

Dans cette session, je vous donne quelques-uns des arguments qui militent en faveur de l'utilisation de PCO Administratif dans les projets. Pour finir, je vous présente quelques offres d'emploi de PCO sur le marché de l'emploi montréalais. Vous trouverez aussi un pdf qui vous donne quelques chiffres pour évaluer en Euros les salaires proposés en dollars canadiens (CAD).

Cette session vous offre une opportunité de poursuivre votre évolution de carrière.