Führen im Change: Veränderung mit Leadership gelingen lassen

Um beim Führen im Change souverän zu agieren, müssen Sie als Führungskraft eine fast selbstverständliche und grundlegende Unterscheidung verstehen. Jedes Unternehmen, jede Organisation existiert in zwei „Grundzuständen“. Der eine Zustand ist ein „stabiler“ Zustand, der zweite ein "instabiler".

Der stabile Zustand:

In dieser stabilen Phase gibt es zwar immer wieder Veränderungen, beispielsweise weil es neue Ziele gibt, weil Prozesse verbessert werden oder weil die Effizienz gesteigert wird. Auch im Team wieder es immer wieder Anpassungen und kleine Änderungen geben. Dennoch bleiben in dieser Phase „die großen Muster“ – das sind die Kultur und die Werte, die Geschäftsmodelle, die grundlegenden Technologien – unverändert. Jede dieser kleinen Veränderungen spielt sich innerhalb der bekannten Bereiche und Grenzen ab. Daher können wir als Führungskräfte mit dem Management optimieren und mit den bestehenden Ressourcen das Maximum herausholen. In der stabilen Phase geht es um die „Exploitation“ – wir „ernten, was wir gesät haben“ und das Unternehmen kann gutes Geld verdienen.

Der instabile Zustand:

An einem Punkt der Entscheidung – das kann von innen heraus eine strategische Entscheidung sein – oder eine von der Umwelt – also von außen – erzwungene Entscheidung zur Veränderung sein, wird das Unternehmen plötzlich instabil. Damit ist gemeint, dass wir die „großen Muster“ des Unternehmens neu denken und neu entwickeln. Der Wandel beginnt. Im Prozess der Veränderung gibt immer wieder neue Entscheidungspunkte, neue Optionen und daher Instabilitäten. Der Weg entsteht im Gehen. Wenn sich die großen Muster verändern, z.B. durch ein neues digitales Geschäftsmodell, können wir nicht optimieren; wir sind in der instabilen Phase in einem Modus des Erkundens. Wir nennen diese Phase daher auch Exploration. Die Aufgabe der Führungskraft in dieser instabilen Phase ist es, dem neuen eine Chance zu geben und möglichst gut und schnell durch die Veränderung zu führen. Wir müssen wissen, dass Veränderung Geld kostet und das Unternehmen daher in dieser Phase eher Geld verlieren wird. Change ist eine Investition in die Zukunft!

Fokusfragen:

Welche "instabilen Phasen" habe ich als Führungskraft bereits durchlebt?

Was hat sich in diesen instabilen Phasen verändert?

Der Entwicklungszyklus "train the eight": Geist-Herz-Bewegung-Form

In diesem Video lernen Sie ein einfaches und "gehirngerechtes" Veränderungsmodell kennen. Wir nennen es „train the eight“. Dabei durchlaufen wir bei einer Veränderung vier „Quadranten“ entlang einer liegenden Acht. Diese Quadranten sind zugleich Schritte in der Veränderung. Sie laufen wir folgt:

Neues Denken, neue Haltung, neues Tun, neue Erkenntnis und die laufende, gute Wiederholung!

Der ganzheitliche Entwicklungszyklus „train the eigth“

Veränderung und Entwicklung wird mit diesem Modell zur “Reise entlang einer liegenden” Acht, die uns durch vier Quadranten führt. Wir beginnen unsere Reise entlang der liegenden Acht vom Mittelpunkt aus nach oben rechts, in den Quadranten des GEISTES. Hier finden wir das neue Denken und genau hier entscheiden wir, ob sich die Welt für uns öffnet und sich als grenzenloses „Feld des Potenzials“ zu erkennen gibt oder ob sie eng und verschlossen bleibt. Im zweiten Quadranten des HERZENS entwickeln wir eine neue Haltung. Wir beginnen unsere erdachten Möglichkeiten zu fühlen und entwickeln die Kraft, mit der Übung zu starten.

Im dritten Quadranten der BEWEGUNG stellen wir uns dem Leben, wir tauchen ein in das unperfekte neue Tun, das schrittweise besser wird. Im vierten und letzten Quadranten der FORM realisieren wir unsere Ideen und kommen zur neuen Erkenntnis. Es entstehen neue Muster in unserem Leben, die zu neuen Gewohnheiten kristallisieren.

Genau so entstehen aus Ideen neue Wirklichkeiten!

Dieser Zyklus entlang der liegenden Acht ist ein Prozess der Manifestation unserer Gedanken. Jetzt bleibt nur noch eine wichtige Sache offen: Es braucht die Entscheidung zur Wiederholung, ein erneutes Eintauchen in die vier Quadranten entlang der liegenden Acht. Diese Wiederholung ist eine gute Wiederholung, kein Kopiervorgang. Mit jedem Durchlauf im Zyklus der liegenden Acht werden wir besser und reifer. Wir durchleben ein reflektiertes Werden, das Sinn in unser Leben bringt.

Fokusfragen:

Denken Sie an einen konkreten Veränderungsprozess. Wie haben Sie den Prozess begonnen? Was war die erste Idee? Hat das "neue Tun" gleich funktioniert oder mussten Sie gemeinsam zuerst "üben"?

Mit diesem VIDEO können Sie sich in drei Themenbereichen vertiefen:

1. COPING

2. HIN-ZU und WEG-VON

3. EMOTIONEN im CHANGE

Lernen Sie, was wir unter COPING verstehen. Dahinter stehen unsere Bewältigungsstrategien für Veränderungsanforderungen, die aus der Umwelt herkommen.

Lernen Sie die beiden grundsätzlichen Zugänge zur Veränderung kennen: Was verstehen wir unter „WEG-VON“ und was unter „HIN-ZU“? Wann ist welcher Zugang der bessere?

Und lernen Sie die emotionalen Phasen im Veränderungsprozess näher kennen. Das Video beschreibt die Phase des Widerstandes oder die Phase der Frustration (Tal der Tränen). Sie werden verstehen, warum es immer Widerstand geben wird und in welcher Phase Sie als Führungskraft besonders gefragt sind.

Fokusfragen:

Denken Sie an einen Veränderungsprozess, von dem Sie betroffen waren. Haben Sie Widerstand gespürt? Haben Sie eine schwierige, motivationslose Phase erlebt? Was hat Ihnen geholfen, aus dem „Tal“ wieder herauszukommen?

Menschen im Change - Über die Ängste der Menschen und die Konsequenzen für die Führungsarbeit.

Das LEADING CHANGE Modell von John Kotter ist ein 8-Schritte-Modell, das Führungskräfte dabei unterstützt, durch einen Change-Prozess zu navigieren.

Die Herkunft des 8-Stufen-Modells

John Kotter entwickelte das 8-Stufen Modell in den 1990er Jahren basierend auf seinen Studien nicht erfolgreicher Change Projekte in großen Organisationen. Im Mittelpunkt des Kotter Modells steht der Mensch und die Kommunikation der Veränderung. Schließlich scheitern Veränderungen selten an Wissen oder technischen Möglichkeiten, sondern am Widerstand der Mitarbeiter und das Zurückfallen in gewohnte Muster.

Das Kotter Modell ist ausführlich in John Kotter’s Buch “Leading Change” beschrieben. Das Stufenmodell von John P. Kotter ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin. Das Kotter- Modell geht davon aus, dass erfolgreiche Veränderungen acht aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen. Alle 8 Schritte sollen aktiv durch Führungskräfte gemanagt, begleitet und durchlaufen werden. Dabei gibt es keine Abkürzungen, nur wenn alle acht Stufen intensiv durchlaufen werden, so seine Theorie, dann haben Veränderungen auch wirklich gute Chancen auf Erfolg.

Potenziale & Grenzen von Kotters Modell

Da Kotters 8-Phasen-Modell konkrete Handlungsanweisungen zum Thema erfolgreiches Change-Management gibt, kann es in der Praxis gute Dienste leisten. Kritiker des Modells bemängeln jedoch, dass Kotters Modell nicht erklären kann, wie im Falle von Rückschritten zu handeln ist und auch, dass Initiativen von Mitarbeitern und „bottom-up-Initiativen“ unbeachtet gelassen werden. In letzter Konsequenz verdeutlicht uns das Modell aber wie kaum ein anderes Change-Modell die Bedeutung und den Stellenwert von guter Kommunikation, die für einen nachhaltigen und gelungenen Wandel eine der wesentlichsten Grundvoraussetzungen darstellen und den Erfolg oder den Misserfolg von Veränderungsmaßnahmen daher maßgeblich und fundamental beeinflussen können.

Emotionen im Change kennen lernen! Was in Lektion 7 als einer der drei "Bausteine" schon einmal kurz erklärt wurde, wird hier teilweise wiederholt und vertieft. Überspringen Sie bei dieser Videolektion den Teil ab der Minute 3:38 bis 9:56, wenn Sie das Gefühl haben, bereits genug über die "Emotionen im Change" gelernt zu haben und zu wissen.

Hintergrundwissen: 

Das sieben-Phasen-Modell der Emotionen im Change von Richard Streich, das auf dem Modell von Elisabeth Kübler-Ross basiert, erweitert das ursprüngliche Fünf-Phasen-Modell um zwei zusätzliche Phasen.

1. Schock: Die erste Reaktion auf eine Veränderung ist oft Schock oder Unglauben. In dieser Phase sind Menschen überrascht und oft überwältigt von der Nachricht der Veränderung.

2. Verneinung/Leugnung: Nach dem ersten Schock folgt häufig eine Phase der Verneinung. Hierbei versuchen die Betroffenen, die Realität der Veränderung zu leugnen oder zu ignorieren, als ob sie nicht existieren würde.

3. Frustration/Wut: In dieser Phase beginnen die Menschen, die Veränderung und ihre Folgen zu realisieren, und reagieren oft mit Frustration oder Wut. Sie fühlen sich von der Situation überfordert und oft auch ungerecht behandelt.

4. Depression/Traurigkeit: Als Reaktion auf die fortgesetzte Veränderung und das Gefühl des Verlusts können Menschen in eine Phase der Traurigkeit oder Depression eintreten. Sie erkennen, dass die Veränderung unausweichlich ist und fühlen sich machtlos.

5. Experimentieren: In dieser Phase beginnen die Betroffenen, sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen. Sie experimentieren mit neuen Verhaltensweisen und versuchen, sich der veränderten Realität anzupassen.

6. Entscheidung: Nach einer Phase des Experimentierens treffen die Menschen eine Entscheidung, wie sie mit der Veränderung umgehen wollen. Sie beginnen, neue Lösungen zu akzeptieren und zu implementieren.

7. Integration: In der letzten Phase wird die Veränderung vollständig akzeptiert und in das eigene Verhalten und Denken integriert. Die Menschen haben gelernt, mit der neuen Situation umzugehen und können wieder nach vorne blicken.

Umgang mit Widerständen im Change

Anregung für Sie als Führungskraft:

Heute stehen Ihnen als Führungskraft nicht nur eine Vielzahl von Kursen und Seminaren oder eine unglaubliche Fülle von Artikeln und Büchern zur Verfügung, um sich im „Führen im Change“ zu vertiefen und zu qualifizieren. Sie können sich natürlich auch von den angebotenen Modellen der Künstlichen Intelligenz inspirieren lassen. Dabei ist ein kritischer Geist sehr zu empfehlen, denn nicht alle Ideen und Vorschläge sind immer passend. Aber das gilt auch für alle Kurse, Seminare und Bücher. Warum sollten Sie also als Führungskraft in schwierigen Situationen nicht auf die Ideen und das Wissen der KI zurückgreifen?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie in einer Veränderungssituation mit dem Widerstand nicht zurechtkommen und alle Ihre Vorschläge und Versuche keine Wirkung gezeigt haben, dann können Sie z.B. der bekannten KI „ChatGPT“ eine Frage stellen.

Hier finden Sie die ersten Ergebnisse, wie sie nach einer einzigen Frage „angeliefert“ wurden. Es ist immer ratsam, die Frage zu vertiefen und noch konkreter zu werden. Betrachten Sie dies bitte als Anregung und Erweiterung Ihres Möglichkeitsraumes. Mit der Weiterentwicklung der KI-Modelle werden die Ergebnisse sicher noch viel besser und vielleicht kann Ihnen schon bald eine KI als Sparringspartner*in wichtige Dienste leisten.

Schauen Sie sich bitte die PDF Datei: Übung - Anwendung ChatGPT - Anregung für Sie als Führungskraft an.

Viel Spaß bei Ihren eigenen Versuchen! 

Die vier Quadranten geben uns den Rahmen für die neuen Führungskompetenzen, die Aufgaben und die Instrumente vor, die Wandel wichtig sind.

Führungssystem im Quadranten Neues Denken (GEIST)

Kompetenzen: Lernen Sie Begeisterung für das Neue in den Menschen

zu wecken. Sie müssen lernen, Menschen zu inspirieren.

Instrumente: Attraktive Zukunftsbilder, Visionen, Szenarien, Stories

Konkrete Aufgaben: Entwicklung einer gemeinsamen Vision, Beschäftigung mit Zukunft, komplexe Systeme verstehen, Risikomanagement

Führungssystem zur Schärfung der Haltungen (HERZ)

Kompetenzen: Menschen und Beziehungen emotionalisieren, gelingende Beziehungen im Team aufbauen und mit Herz aufladen, in Resonanz bringen, die Vielfalt und Diversität stärken

Instrumente: Instrumente der interaktiven Führung, Coaching,

mit Fragen stimulieren.

Konkrete Aufgaben: Gelingende Beziehungen initiieren und aufbauen, komplexe, adaptive Teams entwickeln, Vielfalt stärken

Führungssystem zur Schärfung des Tuns (BEWEGUNG)

Kompetenzen: Bekannte Muster verändern, neue Muster ausprobieren – Iteration als Vorgangsweise einführen und Emergenzen ermöglichen. Den „probe-sense-respond“ – Modus einführen.

Instrumente: Dialog-Formen, lebendige Formen der Kommunikation, Vernetzung, Projekte, „rapid prototyping“, agile Methoden, Kreativitätstechniken, Co-kreative Entscheidungsfindung

Konkrete Aufgaben: Die Intelligenz und das Wissen der Vielen vernetzen, Menschen und Teams in Kommunikation bringen, Spirit entfachen, iterativ arbeiten

Führungssystem zur Schärfung der Erkenntnisse (FORM)

Kompetenzen: Selbstorganisation zulassen, neue Muster durch „Iteration“ prägen. Mit „prägen“ meinen wir entscheiden und absichern, indem Sie das ausgewählte neue Muster besonders fördern und immer wieder wiederholen.

Instrumente: lebensfähige (agile) Organisation, Beobachtung 2.Ordnung, Iteration und Dialog als Lösungsansatz

Konkrete Aufgaben: Unterschiede transparent und Veränderungen sichtbar machen, Dynamik erhalten, Komplexität meistern, Kreative Menschen und Ideen fördern (WER)

Fokusfragen:

Welche Kompetenzen haben Sie bereits weit entwickelt und öfter eingesetzt?

Welche Kompetenzen fühlen sich fremd an und brauchen daher Vertiefung und Übung?

In diesem Classroom-Video werden Sie mehr über LEADERSHIP erfahren.

Was macht Leadership aus?

Wie können wir LEADERSHIP definieren?

Wie definieren Sie Leadership?

Direction + Alignment + Commitment (DAC) = Leadership

Die Liste der Antworten auf die Frage, "Was macht eine/n gute/n LeaderIn aus" ist lang. Nahezu jede positive menschliche Eigenschaft wird genommen und zu einer "Voraussetzung" für gutes Leadership gemacht. Es ist an der Zeit, einen Schritt zurückzutreten und einen einfacheren Ansatz zu wählen!

Fokusfrage:

Wie gut sind Ihre LEADERSHIP-Qualitäten bereits ausgebildet? Wo erkennen Sie bei sich noch Entwicklungsbedarf?

In diesem Classroom-Video werden Sie mehr über LEADERSHIP Qualitäten erfahren.

Was macht Leadership aus? ?? Welche Qualitäten sind dabei wichtig?

Hier lernen Sie 6 Leadership-Qualitäten kennen! Wie sehen diese Qualitäten bei Ihnen aus?

Fokusfrage:

Wie gut sind Ihre LEADERSHIP-Qualitäten bereits ausgebildet? Wo erkennen Sie bei sich noch Entwicklungsbedarf?

Selbstführung:

Ein kurzer Blick auf die Selbstführung. Hier lernen Sie noch einige Grundideen der Selbstführung kennen. Wie können Sie als Führungskraft veränderungs-affin und veränderungs-kompetent werden?

MINDSET: Fixed / Growth Mindset

Grundhaltung: Heitere Gelassenheit

Fokusfrage:

Was will ich für mich entwickeln und entfalten, damit ich im Change als Führungskraft souveräner werde?

Zwei konkrete Change-Werkzeuge für die Führungsarbeit im Change

Hier lernen Sie zwei konkrete Werkzeuge für die Führungsarbeit im Change kennen. Es sind Werkzeuge, die jeweils 4 Fragen oder Perspektiven anbieten und die eine gute Struktur für ein Teammeeting bieten.

Tool 1: Die 4 Türen im Change

Tool 2: Renovierung (Metapher)

Veränderungsmodell "House of Change"

Erstens: Das VIDEO über das Modell

Im Video stelle ich dieses Modell ausführlich dar und referenziere zu den anderen, bereits gehörten Modellen.

Zweitens: Die umfassende Übungseinheit für Sie

Weiters biete ich Ihnen eine umfassende Übungsmöglichkeit an. Mit einer Arbeitsunterlage können Sie die vier Räume der Veränderung durchlaufen und Ihre Strategien und Handlungsmöglichkeiten zusammen fassen. Einige Beispiele dazu werden Sie inspirieren.

Beschreibung: 

Das Veränderungsmodell "House of Change", oft auch als die "vier Räume" der Veränderung bezeichnet, basiert auf einem Konzept von Claes F. Janssen. Es veranschaulicht die emotionalen Zustände, die Individuen oder Gruppen während eines Veränderungsprozesses durchlaufen. Hier eine kurze Beschreibung der vier "Räume" des Modells:

Raum der Zufriedenheit:

In diesem Raum fühlt sich der Einzelne oder das Team sicher und zufrieden mit dem Status quo. Es gibt wenig oder keinen wahrgenommenen Veränderungsbedarf und die Veränderungsmotivation ist gering. Dieser Zustand kann auch als Selbstzufriedenheit beschrieben werden, in der bestehende Probleme oder Notwendigkeiten zur Verbesserung gerne ignoriert werden.

Raum der Verweigerung:

Wenn Veränderungen unvermeidlich werden, betreten die Menschen den Raum der Verweigerung. In dieser Phase leugnen oder widersetzen sie sich der Veränderung, möglicherweise aus Angst vor dem Unbekannten oder aus Unsicherheit über die Auswirkungen der Veränderung auf ihre persönliche oder berufliche Situation.

Raum der Verwirrung:

Nach Überwindung der Verweigerungshaltung treten die Betroffenen meist in eine Phase der Verwirrung ein, in der Unsicherheit und Zweifel vorherrschen. In diesem Raum sind alte Verhaltensweisen oder Prozesse nicht mehr gültig, aber neue Ansätze sind noch nicht vollständig etabliert oder verstanden. Diese Phase kann von Angst, aber auch von kreativer Unruhe und der Suche nach neuen Lösungen geprägt sein.

Raum der Erneuerung:

Schließlich erreichen die Mitarbeitenden den Raum der Erneuerung, in dem sie neue Verhaltensweisen annehmen und sich an die Veränderungen anpassen. In dieser Phase erkennen sie die Vorteile des Umbruchs und engagieren sich für neue Denk- und Handlungsweisen. Dieser Raum ist gekennzeichnet durch Optimismus, neue Energie und ein wiedergewonnenes Gefühl von Kompetenz.

Eine Unterlage zur Vorbereitung für Ihr Change-Projekt:

Das Arbeitsblatt: "AB CHANGE LEADERSHIP 8 Fragen zur Vorbereitung - nach John Kotter" bietet Ihnen acht konkrete Fragen, die Ihnen helfen werden, Ihr Change-Vorhaben perspektivenreich durchzudenken und bestmöglich vorzubereiten.

Laden Sie das PDF Dokument herunter und gehen Sie durch die 8 Fragenbereiche. Gutes Gelingen! 

Eine Unterlage zur Vorbereitung der Change-Kommunikation.

Dazu verwende ich die altbekannte 5-Satztechnik: "AB Change Story - 5 Satz - Erste Kommunikation vorbereiten - Schritt 1 John Kotter". Bereiten Sie eine erste Change-Kommunikation für Ihr Projekt vor! Das Arbeitsblatt unterstützt Sie beim ersten Schritt von John Kotter: Die Dringlichkeit kommunizieren.

Laden Sie das PDF Dokument herunter und arbeiten Sie sich durch das Arbeitsblatt. Die Kommunikation besteht aus einer Einleitung, drei Hauptargumenten und einem Appell. Gutes Gelingen! 

Ein ausgefülltes FALLBEISPIEL kann Sie vielleicht inspirieren, Ihre Change-Kommunikation noch weiter zu verbessern und zu konkretisieren! Laden Sie sich auch die Arbeitsunterlage mit dem Fallbeispiel runter ;) 
"AB Change Management - Fallbeispiel öffentliche Verwaltung - Beispiel ausgefüllt" 

Eine Unterlage zur Vorbereitung der CHANGE-VISION und der CHANGE-Ziele.

"AB Change Vision BHAG - Schritt 3 John Kotter". Um Ihr Change-Projekt umfassend zu erfassen, wir auch ein "Purpose" erarbeitet. Die wichtige Frage aber lautet: Wie formulieren Sie Ihr "BHAG" (Big Hairy Audacious Goal)? Versuchen Sie es einmal!

Eine Unterlage zur Vorbereitung der CHANGE-VISION und der CHANGE-Ziele.

Laden Sie das PDF Dokument herunter und arbeiten Sie sich durch das Arbeitsblatt. Gutes Gelingen! 

WAS SIE LERNEN: Wir stellen Ihnen kurz ein Set von Führungskompetenzen im Change vor (Wiederholung aus den Videos und den Präsentationen) und laden Sie zu einer Reflexion ein. Sie können damit herausfinden, wie es um Ihre Führungskompetenzen im Change steht und wo Sie Bedarf sehen, sich weiter zu entwickeln. Am Ende steht ein kleines Programm, das Sie umsetzen können, um Ihre Führungskompetenzen im Wandel erheblich zu stärken.

Ein PDF Dokument mit aktivierten Antwortboxen ist verfügbar.

Dieses Video führt Sie durch das Arbeitsblatt: "Arbeitsblatt Selbstevaluierung - CLS Change Leadership".

Sie können das Arbeitsblatt natürlich auch ohne Video ausfüllen, aber ich gebe Ihnen hier einige Erklärungen, die es Ihnen vielleicht erleichtern, das Arbeitsblatt effektiv zu nutzen.