Transforme Seu Negócio: Planejamento Estratégico em 4 Passos

Nesta aula, a nossa intenção é mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade e comprometimento com a construção do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a importância da estratégia nas agendas pessoais de cada membro da organização.

Experimente perguntar a um executivo, a um empresário, a um dirigente de uma empresa: "Como você percebe a visão de futuro da sua organização?" Independente do tamanho da organização, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organização para organização.

Pode-se notar que as atitudes em relação ao futuro variam muito de pessoa para pessoa e de organização para organização. Nesta aula, você conhecerá as atitudes mais conhecidas.

É muito comum a falta de tempo pelos dirigentes. Este talvez seja o calcanhar de "Aquiles", pois é um dos obstáculos que mais atrapalham a visão de futuro compartilhada.

Aqui você entenderá mais sobre as mentalidades dos nossos dirigentes em relação ao futuro.

O Balanced Scorecard (BSC) é provavelmente o modelo de mensuração de desempenho mais conhecido até hoje. Foi desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, pois ambos percebiam a necessidade crescente de mudanças, advindas da competitividade enfrentadas pelas organizações americanas diante de novas formas de se fazer gestão, mais especificamente as que vieram do Japão.

Tanto para os colaboradores como para as organizações, aprender a adaptar-se às novas situações é tão importante como ter um bom desempenho nas antigas ocasiões.

Com o decorrer dos anos, uma série de mudanças organizacionais tornaram-se complexos, inter- relacionados e mais dinâmicos. Para sobreviver, as organizações precisam se tornar aprendizes e capazes de adptar-se às rápidas alterações das condições de ambiente que estão inseridas.

Um dos pontos importantes nesse sentido é aceitar o planejamento estratégico como ferramenta que auxilia e ajuda a eleger as ações proporcionadas para atingir as metas organizacionais. Podemos ainda argumentar que o planejamento estratégico cria as condições adequadas para a tomada de decisões em relação às ações propostas e à efetividade do estabelecido nos objetivos, projetos, planos de ação e metas da organização.

O surgimento da metodologia Balanced Scorecard (BSC), desenvolvida por Kaplan e Norton, ocorreu no início da década de 1990. O BSC ganhou ampla divulgação a partir da publicação intitulada “Measuring performance in the organization of the future”, que foi patrocinada pelo Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG. A partir de 1992, o BSC foi reconhecido como um método revolucionário, que mudaria de forma total a gestão das organizações no mundo. A partir da sua evolução, converteu-se num amplo sistema de gestão estratégica, maior que o projeto original.

Kaplan e Norton (1997) desenharam para o BSC quatro perspectivas que equilibram os objetivos de longo prazo aos de curto prazo, os mapas bem elaborados se distinguem pelas unidades de propósito, uma vez que as medidas de desempenho apontam para a execução da estratégia integrada.

Aqui você conhecerá a partir de pesquisas as ferramentas mais utilizadas no Brasil e no Mundo.

Aqui faremos uma introdução sobre os Desafios para a estratégia, e sobre o que veremos nas próximas aulas, tais como;

- As dificuldades de percepção;

- As Mudanças estratégicas; e

- Os obstáculos culturais, organizacionais e gerenciais.

Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico nas organizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar é a dificuldade de percepção. Ou seja, bloqueios de toda a espécie, que impedem a visualização de riscos, de um lado, e de oportunidades, do outro.

No minuto 4:12, foi citado a data de 11/02/2016, como este curso foi gravado em 2016, consideremos apenas a colocação dos cientistas da NASA.

Segundo Hamel e Prahalad, estamos sujeitos a pelo menos cinco grandes tipos de transformações ao nosso redor, que devem ser continuamente monitoradas, a fim de identificarmos possíveis mudanças que possam impactar as organizações: as mudanças geopolíticas, as mudanças demográficas, as mudanças tecnológicas, as mudanças no estilo de vida e as mudanças nas regulamentações.

Além disso, eles dizem que as verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer primordialmente, nas interseções de duas ou mais mudanças simultâneas. É neste ponto que está a dificuldade de percebi-las claramente.

O que chamamos de cultura em uma organização, pode ser representado por um conjunto de "verdades" perenes e práticas consagradas, que ninguém se lembra, ou ninguém tem coragem de questionar. É a maneira pela qual a organização vê o mundo e a si própria. É o modo como se resolvem os problemas naquela organização.

Toda organização precisa e deve ter um alicerce estratégico. O alicerce de toda organização é composto por visão, missão, abrangência, princípios e valores e pela opção estratégica.

Nesta aula, iremos discutir este alicerce o qual também chamamos de identidade organizacional.

Em um processo de transformação estratégica, tudo pode mudar. As organizações têm explicita e implicitamente, crenças básicas e virtudes que sempre querem exaltar e manter.

Nesta aula, iremos discutir sobre os princípios, valores e a opção estratégica.

A formulação das estratégias pode ser bastante facilitada e mais facilmente entendida se considerarmos o que chamamos de triângulo estratégico. 

Nesta aula, vamos tratar de de três pontos:

- O propósito da organização;

- O ambiente externo; e 

- A capacitação.

Nesta aula, falaremos sobre como as estratégias para a construção do futuro, não se relacionam diretamente ao cotidiano da empresa.

Aqui falaremos sobre a avaliação da situação estratégica de uma instituição.

Existe uma grande diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional. Essas distinções é decorrente da observação, da experiência e da constatação de muitos executivos e consultores de que os planos elaborados pelas organizações mais famosas do mundo, acabam sendo engavetados, sem nunca se tornarem realidade e caindo no esquecimento.

Conforme mencionado por Da Costa (2007), "Um bom diagnóstico estratégico dá indicações para algumas escolhas e, principalmente, pra o estabelecimento das prioridades de ação. Às vezes, as lacunas são tantas e tão diversificadas que é difícil escolher por onde começar e que sequência seguir, em um processo de transformação estratégica."

O sistema de vigilância estratégica deve fazer parte do equipamento da gestão estratégica de uma organização um processo formal de observar, perscrutar (examinar, investigar rigorosamente; indagar, perquirir), acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas das organização.

Nesta aula, trataremos das fases pioneira, de crescimento, de amadurecimento e de renovação estratégica.

Nesta aula vamos conhecer o que precisamos fazer para analisar adequadamente o ambiente externo das organizações. Aproveitem para baixar 48 perguntas a fazer em sua análise SWOT.

Nesta aula vamos conhecer o que precisamos fazer para analisar adequadamente o ambiente interno das organizações.

Nesta aula vamos conhecer como fazer a análise da turbulência e da vulnerabilidade das organizações.

Neste vídeo, falo sobre a importância dos Indicadores Estratégicos.

Muito se fala em estratégia de atuação externa ou estratégia para os mercados. Os gestores geralmente utilizam a palavra estratégia no singular, quando o certo seria utilizar no plural. Mas porquê? Isso é apenas um erro de propriedade metodológica que veremos nesta aula.

Dado que vimos na aula anterior sobre como construir a Matriz de Portfólio, mapeamos as áreas estratégicas na matriz e identificamos aquelas que estão em cada um dos quadrantes, tudo está de acordo. E agora, o que fazer com ele? Bem, é o que veremos nesta aula.

Ao final, aproveite para baixar o E-book TREM - Trilha de Referência para o Empreendedor.

O objetivo desta aula é apresentar e dar alguns exemplos de alguns tipos de estratégias possíveis e aplicáveis a entidades e empresas.

Neste case, você conhecerá um pouco das estratégias utilizadas por Robin Hood.

 A Ambev foi fundada em 30 de julho de 1999 e é resultado da fusão entre duas cervejeiras brasileiras a Companhia Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileira de Bebidas e Conexos.  A Cervejaria Brahma era uma empresa criada em 1888 e era controlada por três pessoas: Jorge Paulo Lemann, Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto da Veiga Sicupira, que juntos através do Grupo Braco detinham 55,1% da empresa.  A Companhia Antarctica foi fundada 1885 e era controla pela Fundação Zerrenner que detinham 88,1% da participação votante da empresa.  Antes da fusão as ações de ambas as empresas eram negociadas publicamente. Com o resultado da aliança, o grupo Ambev tornou- se sócio majoritário de ambas as empresas, o Grupo Braco ficou com 76% ações e os outros 24% ficaram com a Fundação Zerrenner.

Para conhecer um pouco mais sobre o Case de Estratégia da AMBEV, baixe e leia o arquivo em PDF.

Caso demonstrando como o Cirque du Soleil inovou em sua estratégia.