Redesign din karriere med Business Model You

Få karrieren på ret kurs med succesmetoden Business Model You®. Kurset er inkl. live coaching med dansk instruktør.
4.0 (4 ratings) Instead of using a simple lifetime average, Udemy calculates a
course's star rating by considering a number of different factors
such as the number of ratings, the age of ratings, and the
likelihood of fraudulent ratings.
18 students enrolled
$50
Take This Course
  • Lectures 36
  • Contents Video: 4.5 hours
  • Skill Level All Levels
  • Languages Danish
  • Includes Lifetime access
    30 day money back guarantee!
    Available on iOS and Android
    Certificate of Completion
Wishlisted Wishlist

How taking a course works

Discover

Find online courses made by experts from around the world.

Learn

Take your courses with you and learn anywhere, anytime.

Master

Learn and practice real-world skills and achieve your goals.

About This Course

Published 12/2014 Danish

Course Description

Er du i tvivl om du befinder dig på rette hylde? Med dette hands-on kursus lærer du trin-for-trin, hvordan du redesigner din karriere ved hjælp af Den Personlige Forretningsmodel, det anerkendte værktøj fra den internationale bestseller "Business Model You". Kurset inkluderer 45 minutters personlig coaching med dansk instruktør.

Byt usikkerhed om din karriere ud med klarsyn og afklarethed, uanset om du ønsker at avancere, skifte job eller starte din egen virksomhed. Med Redesign din karierre får du klarhed over din jobsituation og lærer at optimere den vigtigste forretningsmodel af alle: Din personlige forretningsmodel.

Du får 5 timers videobaseret undervisning med forfatteren til "Business Model You" Tim Clark og herudover 45 minutters live sparring med dansk ekspert i Business Model design og personlig branding.

What are the requirements?

  • Adgang til Excel regneark og et stærkt ønske om at lære. Ellers er der ingen andre krav.

What am I going to get from this course?

  • Design din personlige forretningsmodel og få styr på din karriere
  • Undervisning med Tim Clark, forfatteren til bestselleren "Business Model You"
  • 45 minutters live coaching med dansk ekspert business model design og personlig branding
  • Lær at fokusere på det værdiskabende i dit liv og din karriere
  • Forstå Business Model Design canvas og principperne for startup virksomhed
  • Forstå hvordan forretningsmodeller kan bruges både over for organisationer og enkeltpersoner

What is the target audience?

  • Ansatte med mindst 2 års erhvervserfaring, der ønsker at give karriereforløbet et helbrejdstjek
  • Entreprenører/entreprenør kandidater, der ønsker overblik over den kommende forretning og balance mellem arbejdsliv og privatliv

What you get with this course?

Not for you? No problem.
30 day money back guarantee.

Forever yours.
Lifetime access.

Learn on the go.
Desktop, iOS and Android.

Get rewarded.
Certificate of completion.

Curriculum

Section 1: Hvad er arbejde
07:55

Mange tak fordi du tilmeldte dig Redesign din karriere. Mit navn er Tim Clark og det er mig, der skal være din lærer.

Jeg forestiller mig, at dit mål med at tage dette kursus er at ændre, hvordan du arbejder på den ene eller anden måde. Måske vil du lave noget bedre eller anderledes på dit nuværende job. Måske vil du gerne skifte job – arbejde for en ny organisation, eller måske endda ændre hvilket fagområde du arbejder i. Det kan også være, at du overvejer at starte din egen forretning eller non-profit organisation.

Uanset hvad du planlægger, er jeg sikker på, at dette kursus vil være ekstremt nyttigt for dig. Lad mig fortælle dig en historie, som jeg håber vil gøre dig klar til at deltage i kurset.

For nogle år siden havde jeg muligheden for at interviewe nogle ingeniører i Japan. De var alle kompetente mennesker med kandidat- eller doktorgrader.

Mens jeg interviewede dem, stod det klart, at de alle var kvalificerede til at klare arbejdet, og det var svært at kende forskel på dem baseret på evner eller kompetencer.

En af de sidste jeg interviewede hed Mr. Koba, og jobbet involverede at designe medicinsk udstyr.

Mr. Koba gav et helt acceptabelt interview. Til sidst spurgte jeg ham dog: ”Hvorfor vil du have dette job?”

Her er hans svar:

”Da jeg var 12 år gammel, led min mor af arteriosklerose. Hun fik et slagtilfælde og døde næsten. I dag har hun det bedre, men lige siden da besluttede jeg mig for, at jeg ville hjælpe med at designe teknologier, der kan bekæmpe de sygdomme der kommer af arteriosklerose.”

Alle I lokalet blev stille. Vi var alle målløse over Mr. Kobas enkle og dybsindige formål med sit arbejde.

Hvem tror du fik jobbet?

Nogle gange bliver folk valgt på baggrund af hvorfor de gør noget, i stedet for hvad de gør eller hvordan.

Faktisk findes der en fantastisk bog om emnet af Simon Sinek ved navn Start with Why. Der er et link til den i lektionen hvis du er interesseret. Den handler for det meste om hvorfor folk vælger produkter fra forskellige organisationer, men de samme principper gælder for individer.

Så når du begynder på lektionerne, vil jeg gerne have dig til at overveje det “hvorfor” der driver dit arbejde. Nu har de fleste af os ikke et dramatisk formål med vores arbejde ligesom Mr. Koba, men det er okay. Begynd med et lille formål.

Hvis du for eksempel er bogholder kan du i stedet for at sige “jeg udfører beregninger og holder regnskaberne i orden,” sige, ”jeg sikrer at vores managere og direktører har en nøjagtig forståelse af vores finanser, så de kan tage bedre beslutninger.”

Hvis du er bygningsarbejder, kunne du i stedet for at sige, ”jeg indrammer og laver gipsvægge,” sige ”jeg bygger sikre og komfortable huse som folk kan bo i”.

Du har uden tvivl hørt historien om manden der stødte på tre murere, og spurgte hver af dem hvad de lavede. Den ene sagde, ”jeg lægger mursten.” Den anden sagde ”jeg bygger en murstensmur.” Den tredje sagde, “jeg skaber en smuk kirke, der vil beære Gud og inspirere alle mennesker.”

Med tiden ændres dit formål og bliver måske større og bredere. Men indtil videre, skal du bare tænke på, hvorfor du arbejder.

Lad os med dette i tankerne gå videre til at definere, hvad “arbejde” virkelig er.

04:34

Siden optagelsen af den første video har jeg tilføjet og foretaget nogle ændringer til kurset. Derfor vil jeg først lige bruge et par minutter på at give jer et overblik over de kommende lektioner, så I kan forstå hvorfor tilrettelæggelsen af kurset er som den er.

Dette kursus består af fem sektioner. Den første hedder ”Hvad er arbejde? ” Her er et billede af lektionerne.

Eftersom vi beskæftiger os meget med "arbejde" i kurset, synes jeg det er vigtigt at vi definerer det! Jeg mener også, at det er vigtigt vi definerer det på en ny måde, der reflekterer den moderne arbejdsplads.

Arbejde er lig med at tjene penge samt at tjene til føden, så det næste emne bliver forholdet mellem karriere og penge.

Jeg har også en stærk tro på, at forholdet mellem såkaldt “passion” og karrierevalg er overdrevet. Jeg mener, at logik og disciplin er vigtigere end passion.

Derefter skal vi lære, at vi bliver nødt til at skelne mellem “arbejde” og “jobs” for at udvikle en sand professionel identitet i stedet for bare at tage det ene job efter det andet.

Som afslutning på den første sektion af kurset skal du lave "livslinje-øvelsen," hvilket er en fortræffelig øvelse, der hjælper dig til at identificere eller genopdage vigtige ting om dig selv, samt hvordan du kan være mest effektiv og tilfreds på dit arbejde.

Den næste sektion af kurset er dedikeret til iværksætteri. Jeg tror stærkt på, at karriereudvikling i sig selv er en form for iværksætteri, og at iværksætteri er en form for karriereudvikling! Nu til dags er det nødvendigt for alle professionelle at have styr på det grundlæggende indenfor iværksætteri – hvordan organisationer opretholder sig selv finansielt, samt hvordan de skaber værdi og for hvem.

Her er et billede af iværksætteri delen af kurset. Vi laver en kort gennemgang af teorier om iværksætteri og deres historie, lærer nogle kerneprincipper inden for iværksætteri, lærer hvorfor iværksætteri er baseret på kompetence og ikke ”idéer. ” Vi vil udvikle lidt basal finansiel forståelse, lære hvad skalerbarhed betyder samt udforske de fire forskellige ”arbejdsstile” du måske vil vælge til din nye karriere – hvilket inkluderer at blive en iværksætter.

Som du nu uden tvivl forstår, handler dette kursus ikke om at finde et job. Det handler om en fundamental omlægning af, hvordan du arbejder.

Når vi snakker om at redesigne arbejde, snakker vi virkelig om "forretningsmodeller." Dette er emnet for den næste sektion af kurset: organisatoriske forretningsmodeller.

Her er et billede. I den sektion vil du lære definitionen af en forretningsmodel. Du kommer også til at lære hvordan man bruger forretningsmodel kanvasset, og du kommer til at øve dig i at anvende det på organisationer, inklusivt din egen.

Når du forstår principperne bag organisatoriske forretningsmodeller, vender vi opmærksomheden mod personlige forretningsmodeller, hvor du lærer at betragte dig selv som en enpersons værdigleveringsmekanisme.

I denne del af kurset lærer du at tegne dit personlige kanvas som ret basalt er at diagnosticere dine “smertepunkter” samt at revidere og re-revidere din personlige forretningsmodel indtil du er klar til at teste den.

I den femte og sidste del af kurset vil du lære at teste din nye personlige forretningsmodel. Til den tid vil du have mestret processen bag skabelsen af personlige forretningsmodeller. Dette er en færdighed du kan bruge igen og igen gennem hele dit liv, mens du tilpasser dig skift i økonomi, i teknologi og i dit personlige liv. Når du bliver ældre, bliver du måske gift, får børn, flytter, køber hus eller ændrer dine personlige eller åndelige værdier – indtil du sidst går på pension. Igennem hele processen vil du opdage at evnen til logisk at redesigne hvordan du arbejder kan være enormt værdifuld.

Ok, det var nok forsmag for nu! Lad os komme videre med ”Hvad er arbejde?”

05:57

Hej! Jeg er Tim fra Redesign din karriere. I denne video kommer du til at lære tre ting:

1) Definitionen af arbejde.

Jeg ved at det lyder simpelt, men vi skal snakke meget om arbejde i de kommende uger, så det er vigtigt at vi bliver enige om en fælles definition.

2) Hvad ”opgaver som skal udføres” betyder?

Konceptet ”opgaver som skal udføres” er virkeligt nyttigt, når man skal forstå arbejde, som forstået af folk der betaler dig.

3) Forskellen mellem aktivitet og værdi.

Forskellen mellem aktiviteter og værdi hjælper dig meget, fordi den viser forskellen mellem hvordan de fleste mennesker tænker på arbejde, samt hvordan arbejdsgivere tænker på arbejde. Lad os komme i gang!

Lad mig stille dig et simpelt spørgsmål der er meget udfordrende at besvare: Hvad er ”arbejde?”

Prøv at definere ”arbejde” med kun to eller tre ord. Lad være med at tænke for meget over det, bare brug omkring 10 sekunder og skriv så dit svar ned. Klar? Start!

Her er nogle af de svar vi typisk får på vores workshops: stræben, brugen af energi, skabelsen af værdi, nyttig aktivitet, brug af arbejdskraft, målrettet indsats.

Jeg synes at alle disse svar er gode, men lad mig give jer den definition, vi kommer til at bruge i vores kursus: "At hjælpe mennesker."

Tænk over det! Involverer arbejde ikke altid at hjælpe andre mennesker? For eksempel hjælper en lærerinde sine elever med at lære og at blive effektive, ansvarlige borgere. En læge hjælper sine patienter med at blive og forblive raske. En bygningsarbejder hjælper familier med at leve i et komfortabelt, sikkert miljø. Alle former for arbejde involverer på en eller anden måde det at hjælpe andre mennesker.

Så her er dagens første nøglepunkt: Arbejde betyder at hjælpe andre mennesker; og mennesker vi hjælper hedder kunder.

Her er vores anden vigtige ide: Når vi snakker om at hjælpe folk, snakker vi om at hjælpe dem med ”opgaver som skal udføres.” For eksempel har jeg som forælder et vigtigt job som jeg skal udføre: at opfostre mine børn. Løbende får jeg hjælp af andre mennesker med dette vigtige job: læger, familie, naboer, osv.

Alle jer som deltager i dette kursus har også et vigtigt job: At redesigne jeres karrierer. I har på en måde hyret mig til at hjælpe jer med at klare denne opgave. I er kunden, og jeg er den som I har hyret til at hjælpe jer med at løse opgaven. Her er et link til en god video, der forklarer konceptet ”opgaver som skal udføres” i detaljer:

Her er dagens sidste punkt: Aktivitet er ikke det samme som værdi.

For det første involverer arbejde en form for aktivitet. Man skal være i gang for at få tingene gjort. Dog er det til syvende og sidst aktivitetens resultat, der er vigtigt, og ikke selve aktiviteten. Folk, som betaler dig penge for at udføre opgaver, betaler dig jo for at udføre opgaver, og ikke for bare at være i gang, ikke sandt?

Her er et eksempel: Går du op i, om jeg har brugt 100 eller 300 timer på at forberede kurset? Nej! Du går op i hvor effektivt kurset er – hvilken værdi det giver dig – i stedet for den aktivitet det tog at lave kurset. En god arbejdsgiver går op i den værdi du skaber, ikke hvor travlt du har. Derfor er det vigtigt at skelne mellem aktivitet og værdi.

Lad os gennemgå de tre ting vi lærte i denne lektion. For det første betyder arbejde at hjælpe folk. Enhver form for arbejde er en form for hjælp.

For det andet betyder arbejde at hjælpe folk med opgaver som skal udføres. Vi har alle opgaver, vi er nødt til at udføre. Vi har alle brug for hjælp med at udføre dem.

Til sidst er det vigtigt at skelne mellem aktivitet og værdi. Alt arbejde kræver aktivitet, men værdien som aktiviteten skaber er separat fra selve aktiviteten. Aktivitetens resultat er det værdifulde, ikke aktiviteten i sig selv.

Tag den lille quiz for at bekræfte jeres forståelse af disse koncepter.

4 questions

Bekræft din forståelse for de tre nøglekoncepter fra den første kursusgang.

02:06

Jeg håber at du fik alle rigtige i quizzen :-)

Lad mig foreslå noget før din næste lektion. Brug en fuld dag på arbejdet til at tænke over og anvende de koncepter vi har diskuteret i dag. For eksempel tænk over hvem du hjælper på dit arbejde. Disse mennesker er dine kunder. Med andre ord, hvem er dine kunder?

Som det næste skal du tænke over hvilke opgaver jeres kunder prøver at løse. Hvorfor sætter de pris på at få udført disse opgaver? Med andre ord hvilken værdi skaber du gennem dit arbejde?

Når du har opdaget disse ting, skal du skrive dem ned i en notesbog – kan du huske da vi snakkede om det i starten? Det er en god hjælp at skrive det du opdager ned og have det ved hånden.

Et forslag mere! Eftersom at det her er et online-kursus, ved jeg at du er erfaren med computere og kan bruge digitale redskaber. Jeg vil dog foreslå at du bruger flere analoge redskaber, mens du redesigner din karriere. For eksempel kunne du skrive ting ned på papir, bruge fysiske objekter, tegne billeder og, vigtigt af alt, snakke ansigt til ansigt med folk i stedet for at chatte eller bruge email. Det kommer vi ind på senere i kurset.

Indtil videre skal du have, hvad Lynda Barry sagde, i mente: ”I denne digitale alder, skal du huske at bruge dine digits (fingre).” Så slap af, hav det sjovt, og prøv disse koncepter på arbejdet, så ses vi til den næste lektion!

06:14

Hvordan gik det med at tænkte på de mennesker du hjælper (kunder), hvilke opgaver de skal have udført, samt hvordan du hjælper med at udføre dem? Det er svært at forstå det nu, men disse tre ting er din karrieres essentielle byggeklodser. Din kunde, de opgaver de har brug for at udføre og hvordan du hjælper dem med at udføre dem. Disse er grundlaget for din personlige forretningsmodel, som vi kommer til at studere senere i kurset.

Lad os dog indtil videre fortsætte med at opbygge grundlaget for din karrieres redesign trin for trin.

Dagens tema er penge. Penge er vigtige! Prøv at leve uden penge i et par måneder hvis du er uenig. Dagens lektion vil sætte penge i perspektiv, samt relatere det til hvad vi har lært indtil videre.

Lad mig fortælle dig en historie. Jeg vil illustrere den, mens jeg fortæller.

Da jeg gik på universitetet besøgte jeg en studievejleder. Han spurgte mig, hvad jeg ville med min fremtid. Jeg fortalte ham at jeg ville tjene en masse penge. Det var min definition af succes.

Senere hen lærte jeg på den hårde måde, at det at tjene penge kun løser ét karriereproblem: Hvordan man tjener til føden.

Tag ikke fejl – vi har alle brug for at tjene til føden. Vi skal kunne forsørge os selv og vores familie, samt være forberedte på hvad fremtiden bringer.

Men penge kommer fra at arbejde – og som du nok husker er arbejde lig med at hjælpe andre. Så optjening af penge kommer naturligt fra at hjælpe andre. Hvis du hjælper mange folk, kommer du til at tjene mange penge. Eller hvis du hjælper et mindre antal af folk i en større grad, kommer du også til at tjene en masse penge.

Da jeg var universitetsstuderende havde jeg det problem, at jeg fokuserede på at tjene penge som et mål, uden at forstå hvordan jeg havde tænkt mig at hjælpe andre mennesker for at kunne tjene de penge. Først da jeg blev en iværksætter lærte jeg at forstå den direkte forbindelse mellem at hjælpe mennesker og at tjene penge.

Tænk på mennesker, der er blevet umanerligt rige, som for eksempel Warren Buffet og Bill Gates. De behøver aldrig at arbejde igen så længe de lever, og dog fortsætter de med at arbejde, så de kan hjælpe andre mennesker. Dette er fordi at arbejde er mere fundamentalt end fritid og ferie. Selv om det er rart at tage en ferie ved stranden eller svømmepølen et par uger, bliver det også kedeligt. Det er mere interessant og tilfredsstillende at hjælpe mennesker.

Så det vigtigste spørgsmål ved at redesigne vores karrierer er ikke “hvordan kommer jeg til at tjene penge?”, men i stedet ”hvordan kommer jeg til at hjælpe andre mennesker?”

Nogle mennesker følger en plan med med strategien “arbejd nu, lev senere”. Denne plan går ud på at du arbejder det meste af dit liv, så du kan gå på pension og gøre det du virkelig har lyst til bagefter. Randy Komisar har skrevet en god bog om dette. Du kan finde et link til den i dine noter: "The Monk and the Riddle: The Art of Creating a Life While Making a Living" http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578516447/ref=theprospeas-20/

Mange mennesker, især dem der bor i Nordamerika, tror på ”arbejd nu, lev senere” planen. Det er nærmest den amerikanske drøm! Jeg kan dog fortælle, fra erfaring, at den vej ender blindt. Sådan skal du ikke leve dit liv. Det er som om at disse folk siger: ”Jeg har for travlt med et job jeg hader til at designe en karriere jeg kan lide.”

Lad mig dele to hemmeligheder her til sidst. Jeg ved noget om dig, selv om vi nok aldrig har mødt hinanden. Jeg ved at du er arbejdsom. Det vil sige at du arbejder hårdt. Du tager dette kursus, fordi du er arbejdsom.

Her er den anden hemmelighed, som du bliver nødt til at tage mit ord for: Du bliver glad og succesfuld af at hjælpe mennesker, ikke af at tjene penge. Jo flere mennesker du hjælper, desto mere succes kommer du til at få.

Lad os gennemgå hvad vi har lært:

1. Penge løser kun ét karriereproblem: At tjene til føden. Penge er resultatet – ikke målet – der kommer af at hjælpe andre mennesker gennem arbejde.

2. Det vigtigste ved at redesigne vores karrierer er ikke, hvordan kommer vi til at tjene penge, men i stedet hvordan vi kommer til at hjælpe folk.

3. Jo flere mennesker du hjælper, og jo mere betydningsfuld den hjælp er, jo mere succesfuld kommer du til at være.

Sandt eller falsk

1. Penge løser alle dine karriereproblemer.

2. Fritid er vigtigere end arbejde.

3. Jo mere du dedikerer dig til at hjælpe andre, desto mindre succes får du selv.

Hvorfor penge kun løser ét karriereproblem
3 questions
00:44

Jeg håber at du svarede rigtigt på alle spørgsmålene.

Når nu vi snakker om karrierer, har du så hørt folk sige ting som ”find din lidenskab, så kommer pengene,” eller ”hvis du elsker det du laver, kommer du aldrig til at 'arbejde'”?

Selv om det lyder dejligt, er det også misvisende. I vores næste lektion lærer vi hvorfor såkaldt passion er et dårligt grundlag for din karriere.

05:48

Elsker du dit arbejde? Har du en passion for dit arbejde?

Nogen heldige mennesker har, men sandheden er, at de fleste af os ikke elsker vores arbejde og ikke har en passion for det vi laver.

Dog ser vi konstant følgende i skrifter om karrierer: "Find din lidenskab, så kommer pengene,” eller ”hvis du elsker det du laver, kommer du aldrig til at 'arbejde'.”

Vi ser de ting og tænker, “jeg har ikke passion for mit arbejde. Jeg elsker ikke mit arbejde. Hvad er der galt med mig?”

Der er ikke noget galt. Sandheden er at de fleste mennesker ikke elsker deres arbejde og ikke har passion for, det de laver. Har du det ikke bedre allerede?

Dagens lektion handler om arbejde og passion. Dette emne er vigtigt, fordi mange af os føler at vi ikke har ”opdaget vores passion” eller at vi ikke ”har passion for arbejde”.

Ordsprog som ”find din lidenskab, så kommer pengene,” og ”hvis du elsker det du laver, kommer du aldrig til at 'arbejde'” lyder gode, men de er faktisk misvisende. I virkeligheden burde de fleste mennesker undgå ”passion,” når de vælger eller skifter beskæftigelse. Dagens lærestreg kan hjælpe dig med at undgå en stor fejl, om du så er i starten af din karriere eller overvejer at ændre den.

Lad mig forklare. Udtrykket “find din passion” er baseret på idéen om, at vi alle er født med en allerede eksisterende passion, der kan opdages ved at se indad. Det at se indad eller ”introspektion” betyder: at undersøge eller observere vores egne mentale processer.

Selvfølgelig findes der folk, som er meget passionerede omkring nogle ting fra en tidlig alder. Vi ser unge musikere, kunstnere, atleter og så videre. Mange af disse heldige mennesker har en naturlig passion for hvad de laver.

Men de fleste af os er bare ikke født med en allerede eksisterende passion, som vi bare kan opdage.

Der er to grunde til dette: Passion udvikler sig over tid. Den udvikler sig i trit med erfaring og kompetence i et vist felt – det er ikke noget, du er født med.

Den anden grund er, at selvindsigt primært kommer igennem handlinger og ikke introspektion.

Så naturligt har de fleste af os ikke en passion, når vi starter vores karrierer. For det første er der ingen allerede eksisterende passion inde i os; og for det andet har vi simpelthen ikke nok erfaring og kompetence til at udvikle en passion.

For eksempel elsker jeg at spille guitar. Jeg kunne spille guitar i flere timer hver eneste dag.

Betyder det at andre mennesker vil betale for at høre mig spille guitar? Nej! Betyder det at de vil betale mig for at lære dem, hvordan man spiller guitar? Nej! Bare fordi jeg elsker at spille guitar, betyder det ikke at andre mennesker elsker at høre mig spille guitar.

Hvis du hørte mig spille guitar, ville du sige, “tja, han er en amatør med gennemsnitlige evner.”

Sagt med andre ord hjælper jeg ikke andre ved at spille guitar. Jeg hjælper mig selv: Jeg har det sjovt, men jeg hjælper ikke andre med at have det sjovt.

Netop derfor er min kærlighed til guitar ikke en god basis for en beskæftigelse. Hvorfor ikke? Fordi jeg ikke er god nok til guitar. Du skal være virkelig god til noget, før folk vil betale dig for at gøre det.

Her er et andet eksempel: Jeg havde engang en mæglerlicens, og mens jeg havde denne mødte jeg en mængde midaldrende folk, som var interesseret i at skifte karrierer ved at sige deres virksomhedsarbejde op og drive en bed-and-breakfast i stedet.

Problemet var at disse mennesker havde meget lidt viden om, hvad det vil sige at drive en bed-and-breakfast. De nød at anvende disse steder som kunder, og anså arbejdet som primært bestående af at servere vin og snakke med deres gæster, i stedet for at skifte sengetøj, rengøre toiletter og booke værelser. Derfor ville det være risikabelt at forsøge sig som ejere af en sådan forretning.

Det er langt mere nyttigt at tænke på kompetence, i stedet for passion, som grundlag når man vælger beskæftigelse. Faktisk er kompetence fundamentet, hvorpå passionen opstår med tiden. Når du bliver dygtigere til din beskæftigelse, kan det godt være at du udvikler en passion for det.

Der er en fortræffelig bog, der diskuterer disse ideer i detaljer. Jeg kan varmt anbefale den. Her er et link til den: http://www.amazon.com/Good-They-Cant-Ignore-You-ebook/dp/B0076DDBJ6/ref=tkai0610-20

Lad os gennemgå de vigtige ting fra denne lektion:

Undgå “passion” når du vælger beskæftigelse. Fokuser i stedet på at udvikle dine kompetencer. Passionen kommer med tid og erfaring.

Tag nu denne quiz for at cementere det du har lært!

3 questions

TEst din opnåede viden fra lektion 1.3.

09:40

Lad os hurtigt gennemgå, hvad vi har lært indtil videre.

Vi definerede “arbejde” som at hjælpe andre: dine kunder. Specifikt definerede vi arbejde som: at hjælpe dine kunder med de opgaver som de skulle udføre. Husk at i dette tilfælde refererer ”opgaver som skal udføres” til vigtige opgaver dine kunder har, ikke til deres job inden for en specifik organisation.

Vi lavede også et vigtigt skel mellem aktivitet og værdi. Aktiviteter er de ting vi gør hver dag på arbejdet. Værdi er det givtige resultat af de aktiviteter. Kunder betaler for værdi, ikke for udførelsen af aktiviteter. Resultater er værdifulde, men aktiviteter er ikke i sig selv værdifulde.

Derefter lærte vi at penge kun løser ét karriereproblem, nemlig det at tjene til føden, og at arbejde er mere fundamentalt end fritid. Vi lærte også, at det at tjene penge kommer som resultat af at hjælpe mennesker, samt at vi bliver mere succesfulde, hvis vi fokuserer på at hjælpe mennesker og ikke på at tjene penge.

Som det sidste lærte vi, at de fleste af os ikke er født med en passion, der kan opdages gennem introspektion. Derimod udvikles passion med tiden og vokser sammen med vores kompetence og erfaring. Kompetence, og ikke passion, er grundlaget for en karriere.

Lad os i dag danne et overblik over, hvordan du kan udvikle og håndtere din karriere. Mens vi går igennem kurset, er det vigtigt at vi har en fælles forståelse for den bedste måde, du kan udvikle og håndtere din karriere på. Vi skal også have et fælles sprog til at snakke om dette emne. Så se lige denne video jeg lavede for at introducere nøgleideerne. Jeg tror du vil synes, det er sjovt

Det var sjovt, ikke også? ”The Three Career Questions” er en god bog som diskuterer disse ideer i detaljer. Jeg kan varmt anbefale den. Se linket i ”Eksterne Ressourcer”.

Lad os undersøge nøglekoncepterne fra videoen.

Det første, ”serial job finding”, eller som min ven Bruce, der er karrierekonsulent, kalder det, “at finde ét job i en række af jobs”

Det var sådan jeg kørte min karriere i årevis! Og det er sådan mange af os kører vores karrierer – men det er ikke sådan, man håndterer sin karriere. Det vigtige er, at det du laver ikke er defineret af dit nuværende job hos en organisation. Det du laver er din professionelle identitet. Det du laver er en generel retning og ikke en destination.

For eksempel er min professionelle identitet en lærer. Det er lige meget om jeg underviser ved et universitet, en offentlig workshop, en virksomhed eller i dette kursus online. Jeg er en underviser.

Hvad er din professionelle identitet? Tænk over det. Jeg hjælper dig med at definere din professionelle identitet i dette kursus.

Husk at en professionel identitet ikke bare er navnet på dit arbejde. Det er større end det. Så når vi snakker om at flygte fra ”Planet Job”, snakker vi om at give slip på ideen om, at dit arbejde er lig med det du laver. Det du laver relaterer til din professionelle identitet, og ikke til det specifikke job du har.

Husk at vi ikke snakker om at stoppe med at have jobs – jobs er gode!

Endnu en pointe fra videoen er, at fuldtidsarbejde er ved at blive mindre og mindre normalt. I USA skifter organisationer fuldtidsansatte ud med midlertidige arbejdere, hver gang de får chancen for det. Denne trend begyndte for mere end ti år siden, og den stopper ikke. Lignende trends kan ses andre steder i verden.

Samtidig bliver arbejdet mere og mere tænkt som projekter, med definerede begyndelser og slutninger. Projekter kræver resultater! Projekter kan også udføres af mange forskellige mennesker, ikke kun fuldtidsansatte. Dette betyder, at vi alle skal have en mere forretnings-orienteret måde at tænke på arbejde på – en der fokuserer på den værdi arbejdet skaber. Det betyder også at vi skal have en iværksætter-ånd, når vi udvikler og håndterer vores karrierer.

Disse to ting – fokus på skabelse af værdi og at være mere som iværksættere - gør at vi forstår det basale indenfor iværksætteri. Netop dette er emnet i kursets næste sektion.

Test nu din forståelse af denne lektions koncepter ved at tage den følgende quiz. Gå så videre til den endelige lektion, hvilken er endnu en fortræffelig arbejdsøvelse, du kan arbejde med før du går videre til sektion 2. Og kontakt mig endelig hvis du har spørgsmål.

4 questions

Test din forståelse af koncepterne fra kursusgang 6.

05:48

I starten af dette kursus snakkede vi om formål. Det at have et formål med dit arbejde kan være en stærk hjælp, når du redesigner din karriere.

I denne lektion skal du lære livslinje-øvelsen, en øvelse der hjælper dig med at identificere formålet bag dit arbejde. Det hjælper dig også med at identificere, eller måske genoptage, de arbejdsrelaterede aktiviteter du nyder, de folk og kunder du kan lide at arbejde med, og hvilken slags arbejdsplads der er et godt match til dig.

Du får meget mere ud af øvelsen, hvis du har en ven eller kollega, der vil lave den sammen med dig. Du kan se denne video alene – du får ikke brug for en partner, før du har set videoen. Det er dog en god idé at komme i tanke om nogen du kunne lave den med. I stedet for at gøre det med din ægtefælde, kæreste, eller en anden du er tæt på følelsesmæssigt, foreslår jeg, at du finder en kollega eller ven der kender dig professionelt og som er interesseret i at arbejde med deres egen karriere.

Øvelsen virker således:

Du skal tegne dit livs tidslinje. Den horisontale akse repræsenterer tid. Ude til højre har vi nutiden, og på venstre side kan du starte så langt tilbage, som du kan huske. Hvis du er i starten på din karriere, er det nok en god idé at gå tilbage til din barndom. Hvis du er en erfaren professionel midt i din karriere, ville det nok være bedre at starte fra, da du begyndte at tage ansvarlige beslutninger selv, måske fra da du var 18 år gammel.

Det var så den horisontale akse: tid. Lad os gå ud fra at du starter fra da du var 18 og kører op til nutiden.

Det du så skal gøre er at sætte betydningsfulde begivenheder ind langs med tidsaksen. Det er vigtigt at inkludere såvel positive som negative begivenheder.

Med “betydningsfulde begivenheder” mener vi specifikke, vigtige milepæle eller vendepunkter i dit liv: lige meget om det er inden for det personlige, professionelle, familie-relaterede, sociale, arbejde, kærlighed, hobbyer, åndelige anliggender, studier, eller et hvert andet område i dit liv.

Hver begivenhed burde være en milepæl, som du klart kan huske, og som du forbinder med stærke følelser. Din livslinje inkluderer måske begivenheder såsom at bestå skolen, få dit første arbejde, blive gift, et dødsfald eller alvorlig sygdom i familien, en stærk åndelig oplevelse, en rejse eller en speciel udflugt, der havde stor indvirkning på dig, en skilsmisse, fødslen af dine børn osv.

Du behøver ikke at skrive ned, hvornår begivenheden tog sted, det er irrelevant. Lad være med at skrive nu. Vent til at du har set hele videoen. I den næste video giver jeg dig specifikke instrukser vedrørende, hvordan du skriver begivenheder på din livslinje.

Højdepunkter og lavpunkter.

Når du skriver begivenheder ned, skal du putte dem over eller under tidslinjen. Denne lodrette akse henviser til højdepunkter og lavpunkter i dit liv. For eksempel kunne højdepunker betyde høj energi, et højt niveau af lykke og tilfredshed, stærke positive følelser, en følelse af at have opnået noget og så videre.

For eksempel er det at bestå sin eksamen eller blive gift et højdepunkt for mange mennesker – og på forskellige måder.

At blive forfremmet på arbejdet eller at få et fantastisk nyt job er måske et højdepunkt for dig. Kort efter denne begivenhed kan det dog være, at du nu er på det forkerte sted inden for dit arbejde, hvilket så leder til et lavpunkt. Det er sket for mig!

Et lavpunkt kan involvere lav energi, skuffelse, frustration, utilfredshed, tristhed eller alt muligt andet. For eksempel var det et lavpunkt for mig da min far døde i 2006.

Lad mig foreslå at du tegner din livslinje på et stort stykke papir. Du kan hente PDF-filen vedhæftet denne lektion og printe den ud på så stort papir, som du kan. Sådan her ser den ud. Du kan også bare tegne din egen.

Så forbered et stort stykke papir med den vandrette tidsakse og den lodrette højde-og lavpunktsakse. Gå derefter videre til den næste lektion, hvor jeg vil give dig specifikke instruktioner for, hvordan du beskriver hver begivenhed på din livslinje.

03:43

I sidste lektion, begyndte vi at lave en livslinje-øvelse. Du burde nu have et stort stykke papir med en vandret akse, der viser tid og en lodret akse, der viser højde-og lavpunkter. Den burde ligne den her, som er PDF-filen vedhæftet sidste lektion. Jeg har også hæftet den til den her lektion.

Husk at du skal skrive betydningsfulde begivenheder på din tidslinje, både højdepunkter og lavpunkter. Du skal helst skrive mindst ti begivenheder ned, hvis du kan.

Sådan her beskriver du begivenhederne:

Skriv en sætning eller to der beskriver hver begivenhed. Din beskrivelse burde indeholde tre ting. Lad mig give et eksempel baseret på en af mine vigtige begivenheder. Jeg har tænkt mig at beskrive min oplevelse med at tage et intenst kursus i japansk på Stanford University sommeren før jeg bestod.

Som det først burde din beskrivelse indeholde mindst ét handlingsord (verbum). I mit tilfælde, ville jeg skrive ”studerede japansk intensivt fem timer hver dag.” Nøglehandlingen her er ”studerede”

Dernæst skal din beskrivelse sige, hvem du var sammen med. I mit tilfælde var jeg sammen med underviseren, undervisningsassistenter og en lille gruppe af andre studerende, hvoraf mange af dem var voksne elever i stedet for bachelorstuderende. Så jeg ville skrive ”studerende japansk intenst i fem timer hver dag med en blandet gruppe af voksne og bachelorstuderende, underviseren og undervisningsassistenter.”

Til sidst burde din beskrivelse indeholde, hvor du var – hvad var begivenhedens miljø eller sammenhæng? I mit tilfælde ville jeg skrive ”studerede japansk intenst i fem timer hver dag med en blandet gruppe af voksne og bachelorstuderende, underviseren og undervisningsassistenter, på et førende universitets campus i en ikke-traditionel periode for studier (sommer).”

For at opsummere: alle begivenheder bør indeholde

1) mindst ét handlingsord,

2) hvem du var sammen med og

3) stedet og/eller sammenhængen for begivenheden.

Giver det mening? Sørg for at skrive tydeligt, fordi det er vigtigt at din partner kan læse hvad du skriver!

Så nu er det tid til at skrive dine vigtige begivenheder ned. Du kan gøre det uden din partner er til stede, men din partner burde gøre det på samme tid. Det betyder, at det nu er tid til at dele denne lektion med din parter, eller til at lære dem hvordan de skaber deres egen livslinje.

Her er min livslinje fra mange år siden. Hvis jeg skulle lave øvelsen igen, er jeg sikker på at den ville være anderledes, hvilket er okay.

Husk: prøv at beskrive mindst ti vigtige begivenheder, både gode og dårlige, og få en partner til at gøre det samme, hvis det er muligt. I vores næste lektion lærer du at bruge din livslinje-øvelse til at høste indsigt og opdage dit formål.

05:07

Du burde nu have en livslinje med ti eller flere begivenheder på den. Det første du skal gøre er at forbinde begivenhederne, så du har en rigtig ”livslinje” der løber på tværs af din vandrette akse.

Dette ville være et ideelt tidspunkt at arbejde med din partner. Hvis du har en partner, så byt jeres livslinjer så I ser på hinandens.

Hvis du ikke har en partner, kan du stadig tage det næste skridt selv. Det betyder kun, at du ikke får lige så meget indsigt. Så find en partner, hvis du kan.

Her er næste skridt: Tegn en cirkel omkring højdepunkterne på din partners livslinje. Det er bedst at starte med højdepunker, fordi du gerne vil identificere de aktiviteter, folk og miljøer disse højdepunkter har tilfælles.

Lad os for eksempel sige, at jeg var din partner. Lad os sige, at du ville identificere de aktiviteter der gentog sig igen og igen i mine højdepunkter. Du kunne bruge en gul markør eller rød kuglepen til at understrege dem. Hvis du gjorde det, ville du finde disse ord gentagne gange: ”studerede, lærte, underviste, præsenterede, overtalte, skabte.”

Hvad det fortæller dig, er at det er aktiviteter jeg nyder — aktiviteter der gang på gang har vist sig som værende behagelige for mig.

Efter det kan du kigge på folk. Ved at gentage samme proces, kan du fremhæve de grupper eller typer af folk, der dukker op gang på gang i højdepunkterne. Det du finder i min livslinje er at ”voksne elever,” ”undervisere,” ”studerende,” og ”facilitatorer” dukker op igen og igen.

Til sidst kan du se på miljø. Hvis du ser på min livslinje, ville du finde ord som ”college,” ”universitet,” ”klasseværelse” og ”intensivt læringsmiljø” gentagne gange.

Er du ved at forstå det?

Lavpunkterne fortæller også meget. Hvis du for eksempel kigger på lavpunkterne på min livslinje, vil du se, at de ofte er forbundet med arbejde i meget strukturerede virksomhedsmiljøer, hvor andre mennesker fortalte mig, hvad jeg skulle gøre.

Hvis du arbejder med en partner, så sørg for at tage dig god tid til at identificere hvad højdepunkterne har til fælles, samt hvad lavpunkterne har tilfælles. Interview så bagefter din partner.

Du kunne for eksempel sige, “jeg lagde mærke til at mange af dine højdepunkter involverer at rejse. Fortæl mig hvad du nyder ved at rejse...” eller ”hvor meget har du rejst på det seneste?”

Hvis du laver denne øvelse forsigtigt og grundigt, ender du med at klargøre hvilke aktiviteter, folk og miljøer du trives med. Du får også stærke antydninger om formålet med dit arbejde. For eksempel, foreslår min livslinje tydeligt, at formålet med mit arbejde er at undervise andre.

Tillykke! Du har nu gennemført den første sektion af kurset ved navn “Hvad er Arbejde?” Vi lærte, at det at arbejde betyder at hjælpe andre mennesker. Vi lærte også at udviklingen af din karriere er en form for iværksætteri. Vi påbegynder derfor vores studie af iværksætteri, så vi bedre kan forstå, hvordan man hjælper andre mennesker – og hvordan vi kan genopfinde vores egen karrierer.

Section 2: Iværksætteri
07:46

I første sektions afsluttende lektion foreslog jeg, at du lavede livslinje-øvelsen, som er en god måde at tage et friskt kig på grundlaget for din professionelle identitet - de aktiviteter du nyder, folk der giver dig energi og miljøerne du finder tilfredsstillende. Hvis du er hoppet direkte til denne sektion, foreslår jeg kraftigt, at du går tilbage og laver denne øvelse, da vi kommer tilbage til din livslinje-øvelse i slutningen af denne sektion.

Der er en hovedgrund til, hvorfor vi er nødt til at forstå det grundlæggende om iværksætteri. Hvis du den dag i dag vil komme fremad med din karriere, redesigne dit arbejdsliv eller opnå professionel fremgang, så er det essentielt, at du forstår det grundlæggende om, hvordan virksomheder holder sig kørende finansielt. Denne viden er essentiel, også selvom du ikke arbejder i en virksomhed. Ligegyldigt om du arbejder indenfor det offentlige, en almennyttig organisation eller socialt arbejde, skal du stadig forstå det grundlæggende om, hvordan en organisation holder sig kørende finansielt.

Alle moderne organisationer har brug for penge til at udføre deres arbejde. Du behøver ikke at være revisor, finansekspert eller bogholder for at forstå det grundlæggende ved finansiel bæredygtighed. Jeg vil lære dig, hvad du har brug for at vide i denne sektion af kurset.

Det er absolut essentielt, at du er kyndig i, interesseret i, og bekymret om hvordan din organisation – eller din kundes organisation – holder sig kørende finansielt. Ingen professionel, der ønsker at komme fremad, har råd til udelukkende at fokusere på sine egne arbejdsaktiviteter, mens de ignorerer og er uinteresserede i organisationens finansielle helbred.

Den bedste måde, du kan blive kyndig og interesseret i din organisation, er at forstå de grundlæggende elementer inden for iværksætteri. Så lad os komme i gang!

Hvad betyder “iværksætteri”? Lad os, ligesom i de andre lektioner, definere begrebet så vi har en fælles forståelse til, når vi går videre med vores lektioner her i sektion 2.

Ordet ”iværksætter” eller ”entreprenør” kommer fra det franske ord entreprendre, hvilket betyder ”at foretage” eller ”at forfølge”

Traditionelt involverer det at starte en ny forretning. Men for os kunne det betyde at starte et nyt job, lære en ny færdighed, arbejde frivilligt ved en ny organisation, at lave nyt konsulentarbejde – alt der involverer at lave nye karriererelaterede ting.

For mange mennesker er “iværksætteri” lig med at starte en forretning og tjene en masse penge. For andre er det lig med at opfinde noget som ingen har tænkt på før. For andre er det lig med at slå oddsene og være en vinder.

Alle de ting kan være en del af iværksætteri. Jeg forventer dog ikke at du opfinder noget, og jeg forventer heller ikke, at du starter en forretning og tjener mange penge (også selv om det ville være rart!).

Lad mig foreslå en ny definition af ordet “iværksætteri,” der er nyttigt for os alle – også størstedelen af os som kommer til at have jobs hos én eneste organisation. Her er den:

”Iværksætteri er den utrættelige jagt efter muligheder, uden at tage hensyn til de ressourcer man har til rådighed.”

Jeg elsker denne definition. Der er tre centrale dele til denne definition. Lad os kigge på dem hver for sig.

Første del er “den utrættelige jagt efter muligheder.” “Ubønhørlig” betyder at du aldrig stopper – du bliver ved, og du arbejder hårdt. Hvis du studerer denne lektion, så er du utrættelig!

Den anden del er “uden at tage hensyn til de ressourcer man har til rådighed.” Med andre ord fortsætter du, selv hvis du ikke har penge, forbindelser, udstyr eller andre ressourcer. Som individer er vores ressourcer begrænsede, især tidligt i vores karrierer. Så vi bliver nødt til at lære, hvordan vi får ting til at ske, selv når vi intet har.

Den tredje del af definitionen findes, i hvad den ikke siger. Bemærk at definitionen ikke siger noget om at starte en forretning, opfinde noget, starte et nyt foretagende eller arbejde på dit eget. Ingen af de ting betyder noget. Det der betyder noget, er om du utrætteligt jagter muligheder, selv når du ikke har mange ressourcer.

Lad os tage et eksempel. Lad os sige, at du arbejder hos Intel – wow, det er et godt job! – og din chef kommer hen til dig en dag og siger: “Angelo, du gør det godt. Her har du et budget på ti millioner dollars. Vi vil have dig til at starte en ny gruppe, som skal udvikle chips til medicinsk udstyr.

Wow — hvilken fantastisk karrieremulighed! Men det er en håndteringsmulighed, ikke iværksætteri, fordi du bare blev tildelt en masse ressourcer.

Lad os i stedet sige, at du var på et robotteknik hold i gymnasiet, og at Intel var din sponsor, og du blev venner med en af de frivillige fra Intel, hvilket resulterer i et praktikophold, og senere hen, et job ved Intel. Det er iværksætteri. Det er at starte uden ressourcer og arbejde sig op til et sted, hvor du har ressourcer.

I dette kursus går vi ud fra, at du har meget få ressourcer.

Så igen - iværksætteri er den utrættelige jagt efter muligheder, uden at tage hensyn til de ressourcer man har til rådighed. Tag denne quiz for at bekræfte din forståelse af dagens lektion. Lad os derefter lære alt det teori om iværksætteri, vi har brug for at vide på mindre end syv minutter!

3 questions

Bekræft din forståelse af nøgletermer fra kursusgangen "Hvad er Iværksætteri"?

05:01

I sidste lektion lærte vi, at iværksætteri betyder den utrættelige jagt efter muligheder, uden at tage hensyn til de ressourcer man har til rådighed. I dag skal du lære moderne iværksætteriteori på mindre end syv minutter.

Denne korte lektion i iværksætteriteori er vigtig af to grunde. For det første misforstår mange mennesker, hvad iværksætteri handler om, og hvem iværksættere er.

For det andet betyder sandheden om iværksætteri og iværksættere gode nyheder for dig – og for alle der gerne vil redesigne deres karrierer.

I 1950’erne og 60’erne troede mange på ”Personality” teorien. Denne sagde, at iværksættere kan karakteriseres via personlighed. Den sagde, at iværksættere er karismatiske, modige risiko-tagere.

Problemet med ”Personality” teorien var, at når man undersøgte den, fandt man ud af, at den var fuldstændig forkert. For hver karismatiske, modige, risikotagende iværksætter, var der en kedelig, normal, risikosky, genert iværksætter der var lige så succesfuld. Handelshøjskolerne åndede et lettelsens suk, fordi man netop ikke kan undervise i “personlighed”!

I 1970’erne og 80’erne udskiftede man ”Personality” teorien med ”Functional Skill” teorien. Denne sagde, at iværksættere var folk som havde gode forretningsfærdigheder såsom marketing, finans og logistik. Handelshøjskolerne elskede denne teori, fordi den betød, at de allerede underviste folk i at være gode iværksættere.

Problemet var, at når man undersøgte den, fandt man ud af at den også var fuldstændig forkert. For hver iværksættere der var dygtig til marketing, finans eller logistik, fandtes der en som var fuldstændig ukyndig i alle disse felter, samt mange andre, men som stadig var lige så succesfulde.

Så I 1990’erne blev ”Functional Skill” teoroien skiftet ud med ”Business Plan” teorien. Denne sagde, at iværksætteri sker når nogen har en idé, skriver en forretningsplan for så dernæst at sikre kapital og skabe et foretagende baseret på planen. Derfor var iværksætteri baseret på gode forretningsplaner!

Handelshøjskolerne var ekstatiske, fordi de endelig havde noget de kunne lære folk om iværksætteri!

Problemet med ”Business Plan” teorien var, at når man undersøgte den, fandt man ud af, at den var fuldstændig forkert. Sent I 90’erne og tidligt i det nye årtusinde gik tusindvis af nye forretninger, mange af dem finansieret af meget kloge professionelle investorer, konkurs.

Der er to problemer med ”Business Plan” teorien. For det første duer den ikke i praksis. For det andet, modtager færre end 1% af alle nye forretninger penge fra professionelle investorer. Dette betyder at teorien ignorerer 99% af alle nye forretninger.

Dog tror folk stadig, at iværksætteri består i at kombinere ideer, forretningsplaner og professionelle investeringer.

I starten af dette årtusinde begyndte ”Business Plan” teorien langsomt at blive erstattet af ”Business Model” teorien. Denne siger, at iværksætteri er baseret på gode forretningsmodeller – med andre ord: klar og overbevisende logik, som viser hvordan foretagendet vil skabe og levere værdi til kunderne og få penge for at gøre det. ”Business Model” teorien siger, at nye foretagender er fundamentalt anderledes fra etablerede organisationer, samt at deres formål er at finde en bæredygtig forretningsmodel. Dette opnås gennem at afprøve og revidere, ikke gennem at planlægge og udføre.

Indtil videre er ”Business Model” teorien den mest logiske. Det eneste vi ville tilføje er, at alle nye foretagender startes af mennesker, samt at de personlige kvaliteter og kompetencer disse mennesker besidder skal tages i betragtning.

Helt specifikt, har iværksættere brug for to ting:

1) at være villige til at arbejde meget hårdt.

2) stærk kompetence inden for et specifikt felt.

Vi bygger videre på disse vigtige ideer i vores næste lektion.

Bekræft nu din viden om de centrale pointer fra denne lektion ved at tage den følgende quiz.

5 questions

Test din forståelse af nøglekoncepter fra den foregående kursusgang.

04:55

Hvad er iværksætteriets sande kerne? (Tip: Det er ikke det du tror!)

Undrer du dig over, hvorfor dette kursus har så meget materiale om iværksætteri?

Det er fordi at karriereudvikling er en form for iværksætteri! Tænk over det: Når de fleste af os starter vores karrierer, har vi meget få ressourcer. Vi prøver at jagte muligheder, selvom vi ingenting har!

Måske lånte du, ligesom mig, penge så du kunne gå i skole. På en måde starter folk som låner penge til studier deres karrierer med mindre end ingen finansielle ressourcer.

Så de starter med intet eller mindre end intet, og de jagter muligheder utrætteligt, indtil de har bygget en karriere op. Derfor er karriereudvikling en form for iværksætteri. Giver det mening?

Så hvis vi forstår, hvad der er kernen i iværksætteriet, kan vi også forstå hvad der er kernen i karriereudvikling og redesign.

Som vi fandt ud af sidste gang, tror mange mennesker, at idéer er iværksætteris kerne. De ser et firma som Facebook og Facebooks grundlægger, Mark Zuckerberg, og tænker, “Wow! Det var en fantastisk idé. Nu er Mark Zuckerberg milliardær…”

Eller de ser Googles grundlæggere og tænker, “Wow! Det var en fantastisk idé. Nu er de milliardærer…”

Dog ser de ikke de tusindvis af timer, som Mark Zuckerberg brugte på at lære og øve sig i computerprogrammering, selv før han startede på universitetet. Han brugte ikke sin tid på at se fjernsyn, han brugte sin tid på at udvikle sine færdigheder.

De glemmer også at Sergey Brin, medstifter af Google, var PhD-studerende på et af verdens førende universiteter, hvor han researchede avancerede computeralgoritmer. Han og Larry Page brugte også tusindvis af timer på at udvikle deres færdigheder. Deres store “idé” var at starte en søgemaskine. På dette tidspunkt var det ikke en særlig original idé, fordi der allerede var mange tilgængelige søgemaskiner. De startede google, fordi de vidste, at de kunne tjene penge på at styre en søgemaskine, og der gik lang tid, før de udviklede deres meget originale ideer om auktions-baseret reklamesalg.

Så det er kompetencer, ikke idéer, der er iværksætteriets kerne.

Mens jeg tænkte på kompetence kontra ideer, tænkte jeg tilbage og opdagede, at jeg havde erfaret det samme. I 1994 startede jeg et firma, der endte med at have kunder som Amazon.com, Intel, PeopleSoft og mange andre velkendte firmaer. Jeg hverken vidste det eller havde det i sinde på det tidspunkt, men seks år senere viste firmaet sig at være værdifuldt.

Selvfølgelig havde jeg et formål med firmaet: at hjælpe amerikanske og europæiske firmaer med at bruge internettet til at undersøge og træde ind på asiatiske markeder. Firmaet var dog baseret på to andre ting, der var langt vigtigere.

Som det første havde jeg en stærk kompetence inden for det japanske sprog. Jeg kunne læse, skrive og tale japansk på et højt niveau (du kan se mig skrive på japansk på skærmen lige nu!). Jeg havde også min erfaring, fra de seks år jeg arbejdede i Japan, og jeg forstod meget om det japanske marked og japansk handelspraksis.

Jeg var også god til computere, plus jeg var villig til at arbejde hårdt og lære HTML og et væld af andre internetteknologier, der er så gamle at du nok aldrig har hørt om dem: FTP clients, Archie, Veronica, Majordomo osv.

Det var denne kompetence inde for det japanske sprog, samt det at jeg var villig til at arbejde meget hårdt, som var ansvarlig for min succes.

Derfor vil jeg gerne have dig til at reflektere over dine egne kompetencer. Hvad er du virkelig god til? Hvad siger andre mennesker, at du gør godt? Hvad spørger andre mennesker dig om hjælp til? Disse er alle stærke ledetråde, til hvad dine kompetencer er.

Brug din notebog til at skrive dine ideer, om hvad du gør godt, ned. Når vi kommer til de to næste sektioner af kurset, begynder vi at arbejde meget med dine kompetencer.

Bekræft nu din viden om de centrale pointer fra denne lektion ved at tagende den følgende quiz.

3 questions

Test din forståelse af hovedpunkterne fra "Iværksætteriets sande kerne"

12:39

12 minutter til finansiel forståelse.

I dag skal du lære de grundlæggende koncepter inden for Finans på cirka 12 minutter. Koncepterne du skal lære i dag er vigtige, fordi hvis du forstår dem, er du forberedt på at forstå finanserne i enhver organisation du kommer til at arbejde for, lige meget om det er inden for det offentlige, en virksomhed, socialt arbejde, en non-profit virksomhed eller din egen forretning.

Der er to grunde til, at denne finansielle viden er essentiel, når du redesigner din karriere. Den første grund er, at i dag skal alle professionelle have en basal forståelse for, hvordan organisationer holder sig kørende finansielt. Det er ikke længere nok bare at tænke på de aktiviteter du udfører på arbejdet. Du er nødt til at forstå, den værdi du skaber på arbejdet. Fra tidligere lektioner kan du huske, hvordan vi skelnede mellem aktivitet og værdi. Én af de universelle måder at måle værdi på er penge.

Den anden grund er, at din forståelse for finansiel bæredygtighed vil hjælpe dig med, at forstå hvor meget du burde blive betalt: med andre ord, hvor meget din arbejdskraft er værd på markedspladsen.

Lad os komme i gang!

Det værktøj vi skal arbejde med hedder en driftsregnskab. Det er en af tre essentielle finansielle opgørelser som regnskabs- og finansprofessionelle arbejder med, men det er i virkeligheden meget simpelt.

En let måde at tænke på det er at se det som et budget. Lad os for eksempel sige, at du modtager en løn hver måned fra dit job. Du modtager din løn, som du så bruger på husleje, mad, sundhedspleje, transport og andre ting. Det, der er tilbage sidst på måneden, er din indtjening. Måske sætter du dem i banken eller investerer dem, eller måske bruger du dem på at købe noget specielt. Et driftsregnskab er bare et værktøj til at organisere, hvordan du tænker på hvordan penge kommer ind, hvordan de forsvinder, og hvor mange penge er til overs. Lad os håbe, at der altid er penge til overs.

Lad os anvende denne tankegang på en organisation, for eksempel en lægeklinik.

En lægeklink modtager penge i form af lægegebyrer, gebyrer for andre medicinske tjenester samt forsikringsgodtgørelser. Den udbetaler disse penge i form af lønninger, leje, omkostninger til udstyr, forsyninger osv. Det der er til overs er indtjeningen.

Alle moderne organisationer bruger en form for driftsregnskab til at forstå, hvor pengene kommer fra. Penge på vej ind bliver måske kaldt for omsætning, indkomst eller indtægt. Penge på vej ud kaldes måske udgifter eller omkostninger. Pengene der er til overs kaldes måske indtjening, overskud eller profit.

Lad os kigge på et andet eksempel: en regering.

Regeringen har indkomst primært i form af skatter. Dens udgifter er sundhedspleje, sikkerhed, forsvar, sociale programmer osv. Det der er til overs er indtjening eller overskud. Dette overskud kan så bruges til at betale af på gæld og investere i andre programmer.

Lad os nu kigge på en forretning. En forretning har omsætning eller indtægter – med andre ord, penge på vej ind – udgifter eller omkostninger, også kendt som penge på vej ud, samt penge tilovers som vi kalder indtjeninger eller ”profit.” Jeg mener, at det er vigtigere at bruge ordet ”indtjeninger” end at bruge ”profit,” fordi penge der er til overs er et resultat af hårdt arbejde og ofringer, ikke noget man let kommer til.

Lad os nu kigger på et simpel driftsregnskab. Åbn regnearket, der er forbundet med denne lektion. Den hedder ”income statement/driftsregnskab.” Dyk med ind på min computer så vi kan gennemgå det sammen :-)

Når du åbner denne fil, ser du et ark der hedder ”Electronics Store Income Statement.” Lad os forestille os, at du arbejder for en butik der sælger forbrugerelektronik, og at dette driftsregnskab repræsenterer et simplificeret kig på butikkens omsætning, udgifter og indtjening over en måned.

Som du kan se øverst, er månedsomsætningen 100.000.

Direkte under det er Cost of Goods Sold. Dette er det beløb butikken betalte til producenter eller distributører, for de handelsvarer de sælger i butikken.

Under denne finder du Gross Margin, eller bruttomargin. Denne repræsenterer forskellen mellem udgifter til handelsvarer, og den værdi de solgte for. I den gule celle, kan du se at 60% af salgene var ”profit”. Det hedder bruttomargin, fordi der er andre udgifter der skal trækkes fra senere. Brutto referer til handelsvarernes pris, ikke de andre udgifter forretningen har.

Under "Expenses" kan du se "Salaries," "Rent," "Advertising" og "Other." Selvfølgelig er det en oversimplificering for at illustrere det bedre.

Til sidst kan du se earnings/indtjening. Indtjening betyder hvor mange penge der var tilbage, efter alle udgifter blev trukket fra omsætningen. Lige nu er butikkens indtjening lig med nul – det vil sige, at den hverken tjener eller mister penge.

Lad os sige, at du arbejder hos denne butik, og at du er en af de ansatte som modtager en månedsløn på 6000. Lad os sige, at du er interesseret i at fremme din karriere og blive til butikschef. En af de vigtigste ting, du kan gøre, er at forstå hvordan din butik holder sig kørende finansielt, så lad undersøge det med dette regneark.

Kig på "Cost of Goods Sold." Lige nu er tallet 40.000. Lad os sige, at prisen din butik skal betale for handelsvarer går op, og prisen ændrer sig til 50.000. Skift tallet i regnearket, og lad os se hvad der sker.

Som du kan se, falder "Gross Margin" til 50%, hvilket gør at butikken begynder at tabe penge (Earnings falder til minus 10.000).

Her er en vigtig ting, du skal bemærke: Din løn, samt alle andre regulære udgifter forretningen har, bliver taget fra Gross Margin, ikke fra Sales. Med andre ord kan forretningen kun betale din løn efter den har fratrukket kosten på de solgte handelsvarer.

Dette lyder åbenlyst, men er faktisk enormt vigtigt. Klik på arket der hedder Breakeven Salary Calculator i bunden af dokumentet for at se hvorfor.

Dette ark viser, hvor mange handelsvarer butikken skal sælge for at kunne betale din løn. Som det ser ud nu, skal butikken sælge handelsvarer for 10.000 for at kunne betale din løn på 6.000 om måneden. Skift nu tallet i den gule Gross Margin celle til 50%. Bemærk at butikken nu skal sælge handelsvarer for 12.000 for at kunne betale den samme lønudgift på 6.000. Hvis Gross Margin falder til 40%, skal butikken sælge handelsvarer for 15.000.

Måske begynder du nu at få øjnene op for, hvor vigtig bruttomargin er, og hvorfor organisationer aldrig stræber efter at forbedre den. Du kan også se, hvor svært det er at drive forretning og betale ansatte. Alle forretninger må tjene en betydningsfuld profit på deres varer og tjenester, før de overhovedet kan begynde at betale deres andre udgifter.

Lad os sige at du arbejder i en servicevirksomhed såsom et advokatfirma, et revisionsfirma, reklamebureau eller lignende. Eftersom du ikke sælger varer, er der ingen Cost of Goods Sold. Med andre ord er din bruttomargin tæt på 100%. Sæt den gule celle til 100%. Nu kan du se at en ekstra 6.000 i Sales skaber 6.000 i Gross Margin.

Du kan anvende denne tankegang, til enhver organisation du arbejder for. Det er vigtigt at gøre det. For eksempel hvis du vil tjene en løn på 6.000 om måneden, og dit firmas bruttomargin er 60%, hvilket betyder at firmaer skal bruge 10.000 ekstra om måneden for at kunne hyre dig.

Du kan nemt udregne, den mængde af omsætning der skal bruges til at dække en udgift. Bare divider udgiften med bruttomarginen. Så for eksempel giver en lønudgift på 6.000/0.60 = 10.000 = 10.000.

Hvis du vil klatre op af stigen i din organisation, er en af de bedste måder du kan gøre det på, ved at forstå hvordan organisationen fungerer finansielt. Mange ledere sætter stor pris på, ansatte som viser en interesse i organisationens finansielle velbefindende.

Før i tiden var du nødt til at være velinformeret, interesseret, og bekymret om virksomhedens finansielle bæredygtighed. Men i dag skal professionelle, som vil have et fortrin i deres karrierer, være mere velinformerede, interesserede og bekymrede om organisationens finansielle bæredygtighed. Dette betyder ikke, at du skal være en finansekspert, en revisor eller bogholder. Det betyder bare at du skal begynde at tænke på nogle af de grundlæggende koncepter inden for finans. Driftsregnskab og bruttomarginen er et godt sted at starte.

Tjek nu hvor godt du har forstået denne lektion med følgende quiz.

1 question

Test din forståelse af indholdet fra denne kursusgang om økonomisk forståelse.

10:30

Hvad betyder ”skalerbarhed”, og hvorfor er det vigtigt?

Skalerbarhed er som et hemmeligt håndtag – det gør, at du kan opnå mere med mindre. Skalerbarhed gør det muligt at sælge eller levere mere af noget end du måske ellers kunne. Vi tager et kig på specifikke eksempler på skalerbarhed lige om lidt.

Men hvorfor er skalerbarhed vigtigt? Der er flere grunde.

For det første er skalerbarhed en af hemmelighederne til iværksætteres succes og opførsel. Hvis du overvejer at starte din egen forretning, er det vigtigt at forstå skalerbarhed.

Hvis du vurderer en organisation – om det så er en forretning eller en almen-nyttig virksomhed – hjælper det at forstå, hvor skalerbar den organisation er, samt hvad dens chancer for succes er.

Til sidst kan du bruge skalerbarhed til at hjælpe dig i din karriere. Der er måske måder, hvorpå du kan gøre dit eget arbejde eller dine aktiviteter mere skalerbare.

Men hvad er skalerbarhed helt nøjagtigt? Skalerbarhed betyder, at du kan reproducere, distribuere, aflevere, kommunikere eller sælge til flere kunder med meget lave omkostninger.

Lad os for eksempel sige, at dit firma laver og sælger software på CD-ROM. Omkostningerne for CD-ROM og materialer til indpakning er 50 cent pr/stk. Det vil sige, at for hver kopi du sælger bruger du 50 cent. I finansverdenen kalder man denne omkostning for en variabel omkostning, fordi den varierer, eller ændrer sig, alt efter hvor mange du sælger. Tit reducerer skalerbarhed drastisk, hvis ikke den eliminerer, en vares variable omkostning.

Udtrykt grafisk ser det sådan her ud: Det er en linje der kører lige opad med 45 grader, der repræsenterer hvordan omkostninger forøges for hver enhed der bliver solgt.

Udover den variable omkostning på CD-ROM og indpakning skal dit firma også have softwaren ud i butikkerne, hvilket også koster penge. Butikker skal opbevare og sælge softwaren, samtidig med at de skal tjene penge på salget. Så udover de variable udgifter forbundet med materialer, er der også meget betydningsfulde omkostninger ved levering, distribuering og salg af softwaren.

Lad os nu sige, at dit firma vælger at sælge softwaren online. Dermed fjernes omkostningerne forbundet med materialer. Køberne betaler også direkte til firmaet gennem et automatisk betalingssystem. Så grafisk ser den variable omkostning sådan her ud: en meget flad linje der viser nærmest ikke-eksisterende variable omkostninger.

Dette er fordi, der nærmest ikke er nogen ekstra omkostninger ved at sælge hver yderligere softwareenhed. Derfor siger vi, at dette er en meget skalerbare måde at sælge og levere softwaren på.

Der er selvfølgelig udgifter involveret i at bygge en hjemmeside, etablere et betalingssystem, samt at oplyse folk om hvor de kan købe softwaren online osv. Når disse opgaver er klaret, bliver salget og leveringen af softwaren meget skalerbart. Faktisk er det tæt på at være uendeligt skalerbart, fordi salg ikke hindres af fysisk form, eller hvordan det leveres til kunden.

Lad os overveje, hvad der specifikt gør noget skalerbart.

Den første grund er mangel på menneskelig indblanding. Dette betyder, at det ikke længere er nødvendigt at involvere en person i selve salg og levering af softwaren. Da firmaet solgte til software til butikkerne, skulle butikssælgerne sætte enhederne på hylderne og indtaste salgene. Med onlinesystemet står køberne selv for det: køberne tager sig af arbejdet med at købe og downloade softwaren.

Den anden grund er elimineringen af variable omkostninger. Som nævnt tidligere, afstedkommer elimineringen af fysiske medier og indpakning den variable omkostning til næsten nul. Med andre ord, er meromkostningerne forbundet med producering og levering af hver enhed af software nærmest intet.

Den tredje grund er at selve produktet nemt kan duplikeres til en lav pris. Bemærk at software nemt kunne duplikeres selv, da det blev produceret på CD-ROM. Skalerbarhed forbindes ofte med produkter og tjenester, der kan duplikeres eller repliceres til en lav pris. Enhver form for digitale medier er selvfølgelig lette at replicere. Tænk på sange, skrifter, videoer, lydprodukter, digitale illustrationer og så videre.

Måske kan du nu se, hvordan skalerbarhed er meget vigtig til iværksætterforehavende. Du kan også se, hvordan internettet gør det nemmere at opnå skalerbarhed.

Lad os tænke på skalerbarhed uden for den digitale verden. Lad os bruge en fastfoodrestaurant som eksempel.

Hvad er skalerbart ved en fastfoodrestaurant? Prøv at overveje en person, som laver hamburgers. Lad os gå ud fra at denne person får 10 dollars i timen. Lad os gå ud fra, at restauranten ikke har travlt, og at kokken kun producerer fem hamburgers på en time. Kokken får 10 dollars i timen, så det kostede teknisk set restauranten to dollars at få hver hamburger lavet.

Lad os nu gå ud fra, at restauranten har meget travlt. Kokken producerer 50 hamburgers på en time, hvilket burde være opnåeligt for en professionel kok. Nu koster det kun 20 cent per hamburger for restauranten. Set på denne måde er processen bag fremstillingen af hamburgers forholdsvis skalerbar. Den er ikke enormt skalerbar – ligesom for eksempel digital software – men stadig forholdsvist skalerbar.

Du kan se lignende eksempler med biludlejningsfirmaer og hoteller. En serviceperson kan håndtere en kunde i timen eller mange kunder i timen. Ofte er skalerbarhed tæt forbundet med højtudviklede servicesystemer.

Her er et tip til, når du vil begynde på at redesigne din karriere: Start med at lede efter skalerbare elementer i den organisation du arbejder for eller gerne vil arbejde for.

Lad os til sidst i denne lektion betragte nogle måder, hvorpå du kan gøre dit eget arbejde mere skalerbart. Husk at skalerbarhed er ofte forbundet med uhåndgribelige ting, der let kan reproduceres. Skriftligt er en måde at gøre det på. Du kunne skrive en blogpost, en instruktionsmanual til din arbejdsplads, en guidebog, et essay, en magasin-eller avisartikel, et kapitel i en bog, en lektion til et onlinekursus, eller måske endda din egen bog.

Det at tale er endnu en måde du kan skabe et uhåndgribeligt, meget reproducerbart produkt eller tjeneste på. Du kunne skabe en podcast, en tale, en video eller et onlinekursus.

Hvis du er meget kreativ, kunne du måske lave en illustration, lave et stykke musik, en grafik video, sang, lydeffekt eller animation til salg gennem onlinetjenester som istockphoto.com

Hvis du er god til det tekniske, kunne du måske skabe et stykke software, i form a freeware, shareware eller et kommercielt program.

I dit nuværende job kan du måske finde på en måde, hvor kunderne kan hjælpe dem selv, måske simplificere, reducere eller eliminere nogle processer.

Lad os gennemgå, hvad vi lærte om skalerbarhed. For det første er skalerbarhed vigtigt, når du evaluerer en organisation som du måske vil tilslutte dig, eller når du overvejer at starte din egen forretning.

For det andet er skalerbarhed vigtigt på dit arbejde i dag. Du kan starte med at lede efter muligheder for at hjælpe din organisation med at blive mere skalerbar.

Til sidst skal du vide, at der måske er måder, hvorpå du kan gøre dit arbejde, eller dine arbejdsrelaterede aktiviteter, mere skalerbare. Held og lykke med at bringe skalerbarhed til dit liv!

04:23

Lad os udforske en af de måder, hvorpå din voksende viden om iværksætteri kan hjælpe dig med at redesigne din karriere.

Det hjælper at tænke på fire forskellige måder, du kan arbejde på. Jeg kalder det for de fire “arbejdsstile.”

Den første arbejdsstil, den mest almindelige, involverer at være ansat i en organisation. Lad os kalde den for “den ansatte arbejdsstil.”

I denne arbejdsstil har du et job. Din indkomst kommer fra en løn og du har typisk nogle ydelser og en hvis mængde tryghed. En af ulemperne er mangel på fleksibilitet: du skal typisk møde det samme sted hver dag, rejse, når organisationen ønsker at du rejser, eller måske endda flytte, når organisationen vil have at du flytter.

Den anden arbejdsstil hedder ”den selvstændige arbejdsstil”. I denne stil arbejder du for dig selv. Det kan være at du er kontraktansat eller vikar, eller måske arbejder du direkte for klienterne og er din egen chef. I stedet for at “have” et job, “ejer” du et job. En af fordelene er mere fleksibilitet: Du kan bo, hvor du har lyst, arbejde når du har lyst og uden overvågning. En af ulemperne kunne være, at du mangler jobsikkerheden og/eller stabiliteten fra den ansattes arbejdsstil.

Bemærk at du med den ansatte og den selvstændige arbejdsstil basalt set bytter din tid til penge. I den selvstændige arbejdsstil kan det være, at du opkræver en højere betaling i timen. I begge arbejdsstile behandler du din tid som indkomst.

Lad os kigge på de to andre arbejdsstile. I den øverste højre kvadrant har vi forretningsejernes arbejdsstil. Her snakker vi om forretninger, som skalerbare forretninger.

Selvstændige kan have deres egne forretninger, men disse er sjældent skalerbare. For at have en i sandhed skalerbar forretning, skal du have et system – det vil sige et system, der gør at andre kan arbejde for dig. Denne arbejdsstil kræver den slags skalerbarhed, som vi snakkede om i vores sidste lektion.

En fordel ved forretningsejernes arbejdsstil er det meget høje potentiale for indtjening. Mulige ulemper inkluderer lange arbejdsdage og risici forbundet med at starte og drive en forretning.

Til sidst har vi investor arbejdsstilen i nederste højre kvadrant. Her dækker indtjeningen fra dine investeringer alle dine udgifter og mere til. Dette er en sjælden arbejdsstil som få mennesker opnår.

Men hvilken arbejdsstil er den bedste for dig? Hvis stabilitet og tryghed er hvad du ønsker mest, burde du vælge den ansatte arbejdsstil.

Hvis du ikke kan lide at have en chef, og du er meget stolt af dine professionelle færdigheder, er den selvstændige arbejdsstil nok bedst for dig.

Er du ambitiøs? Er der noget du bare skal gøre, ligegyldigt hvor dyrt eller risikabelt det er? Så kan det være, at forretningsejernes arbejdsstil er hvad du har brug for.

Hvis du opnår succes gennem en af de tre arbejdsstile – og du sørger for at opspare og investere dine penge – kan du måske opnå investor arbejdsstilen.

Denne kvadrant blev udviklet af Robert Kiyosaki, som forklarer den I sin best-seller ”Cashflow Quadrant”. Han brugte den til at illustrere den mest effektive måde at blive rig på. Det er en fantastisk bog, som jeg anbefaler, men min mening var at vise dig forskellige arbejdsstile i stedet for at sige, at en af dem er bedre end de andre.

Så overvej hvilken af de fire arbejdsstile, der er bedst for dig, når du begynder at redesigne din karriere. Husk at de alle er lige gode. Dog er en af dem nok den bedste for dig, i hvert fald på dette tidspunkt i dit liv. :-)

07:19

Jeg vil gerne kort snakke med dig om et meget vigtigt emne i dag.

Vi har i de sidste mange lektioner lært om iværksætteri. Dog har jeg kun opmuntret dig til at lære om iværksætteri – ikke til at blive iværksætter. Jeg har ikke sagt “du burde blive iværksætter.” Lad mig forklare, hvorfor jeg ikke har sagt dette.

For det første tror jeg i sandhed, at folk bliver gladere, mere finansielt succesfulde, lærer flere færdigheder og opnår større tilfredshed med sig selv ved at have traditionelle jobs eller skabe en god stilling til dem selv hos en organisation, ikke ved at blive iværksættere.

Her er mine grunde til at sige dette:

Du husker måske, at vi definerede ordet “iværksætter,” som enhver person, der starter deres egen forretning, om de er selvstændige eller skaber en i virkelig skalerbar forretning. Med denne definition i mente er langt størstedelen af iværksættere selvstændige mennesker, ikke ejere af skalerbare forretninger.

Det er vigtigt at skelne mellem mennesker, som vælger iværksætteri fordi det er nødvendigt, og folk som vælger iværksætteri fordi det er muligt for dem. Mange folk bliver selvstændige af nødvendighed, ikke af eget valg. De er ikke i stand til at finde gode jobs, eller de mangler evnen eller viljen til at arbejde for andre mennesker. Med andre ord drives de af nødvendighed og ikke muligheder.

Når vi inkluderer selvstændige i vores definition af iværksættere, findes der meget klare beviser for, at selvstændige tjener mindre i deres livstid, samt at de er mindre tilfredse med deres karrierer. Jeg har lagt et link til et blogindlæg om emnet i dine lektionsnoter. Det inkluderer citater fra en hel bog, der blev skrevet om dette emne, og beviserne er meget stærke. Kort sagt, er det, sammenlignet med at være selvstændig, sandsynligt at du tjener flere penge, er mere tilfreds på arbejdet og generelt lykkeligere, hvis du har en fast arbejdsplads i én organisation.

En anden ting: Den offentlige opfattelse er, at folk som vælger at blive iværksættere gør det for at tjene mange penge. Jeg kan fortælle dig, at det simpelthen ikke er sandt. Det er ikke sandt baseret på mine personlige erfaringer, og det er ikke sandt baseret på den research, der er foretager om det. Grunden til at det ikke er sandt, er fordi indtjening af penge ikke er en stærk nok motivation til at holde folk kørende igennem de mange år med vedvarende indsats og ofre, som det kræver at være succesfuld iværksætter. Folk, som vælger at blive iværksættere, gør det fordi de har noget, som de bare gøre, typisk fordi de virkelig tror på noget og er ekstremt motiveret til at få det til at ske.

Tillad mig at afbryde mig selv – jeg er kommet tilbage til denne lektion fra fremtiden, efter at jeg hørte en god kommentar fra min ven Antonia, som er karrierekonsulent i Grækenland

Antonia skrev til mig og sagde: “Jeg er uenig med din tilgang til selvstændighed. På dette tidspunkt er det, i økonomier som Grækenlands, en luksus at snakke om at forbedre sin karriere eller skifte til et job, der dækker ens behov for stabilitet. Arbejdsløsheden er skudt vejret, så folk snupper bare et hvilket som helst job, de får tilbudt, med lav løn, så længe det dækker de grundlæggende behov. Dette resulterer i, at de ikke rigtig har hjertet med, i hvad de laver. De svæver bare, og forventer at de snart bliver overflødige.”

Det er en god pointe. Hvis du lever i et økonomisk tilbagestående område, kan det være at du bliver nødt til at blive til en iværksætter.

Dette bringer mig til et relateret emne. Jeg er lige blevet færdig med at læse en fantastisk bog, som hedder ”The New Geography of Jobs”, af Enrico Moretti. Bogen handler om, hvorfor visse geografiske områder har lav arbejdsløshed og andre ikke har, samt hvad det betyder for både arbejdssøgende og for samfundet som helhed. Pointen er som følger: Hvis du bor i et økonomisk tilbagestående område, burde du måske overveje at flytte. Det at flytte kan have en stor, positive indvirkning på din karriere. Jeg ved det, fordi jeg har gjort det. Husk, bogen hed ”The New Geography of Jobs”. Jeg sætter et link til den i slutningen af lektionen.

Okay, tilbage til dig, Tim. Jeg tror du skulle til at sige, “Her til sidst skal du huske, at jeg siger alt dette…”

Her til sidst skal du huske, at jeg siger alt dette, på trods af at jeg har undervist i iværksætteri i ni år og altid opmuntrer folk til at udforske iværksætteri som karrierevalg. Så man skulle nok tro, at jeg også ville opmuntre folk til at blive iværksættere! Der bliver bestemt udgivet hundredvis af bøger hvert år, og det er bare i USA, der opmuntrer folk til at sige deres job op, starte deres egne forretninger og blive iværksættere drevet af mulighed. På trods af alt dette tror jeg fast på, at de fleste mennesker ikke burde blive iværksættere :-)

I næste lektion, gennemgår vi et redskab, der kan hjælpe dig med at tage din egen beslutning om at blive iværksætter eller ej. Dette værktøj bliver nyttigt for dig ligegyldigt, hvordan du beslutter dig for at redesigne din karriere.

01:59

Lad os, som afslutning på vores lektioner om iværksætteri, vende tiltage til et vigtigt redskab, som vi brugte i en tidligere lektion.

Kan du huske livslinje-øvelsen? Jeg bad dig om at prøve denne øvelse i slutningen af kursets første sektion, som et stærkt skridt i retningen af at redesigne din karriere.

Hvis du undersøger resultaterne fra din livslinje-øvelse, får du måske nogle gode fif, om hvordan du vil redesigne din karriere. Måske fandt du ud af, at du oplevede mange højdepunkter i dit liv forbundet med at prøve nye ting, tage risici, overtale eller lede folk, eller måske at sælge? Hvis du gjorde, kan det være, at livet som iværksætter er det rigtige for dig.

Hvis din livslinje-øvelse derimod foreslog, at du følte dig mere hjemme med stabilitet, rutine og fast professionel fremgang, er den ansatte arbejdsstil nok bedre for dig.

Fandt du ud af, at du virkelig nød at gøre brug af et specifikt sæt evner eller en professionel specialitet, samt at du bliver meget tilfreds, når du anerkendes som ekspert i et felt? Hvis ja, kan det være at den selvstændige arbejdsstil er bedst for dig.

Lige meget hvilken arbejdsstil du vælger, er det sandsynligt at du kommer til at arbejde med organisationer igennem resten af din karriere. Det kan være som ansat, som selvstændig eller forretningsejer med organisationer som kunder.

Derfor er det nu tid til at studere organisationer på deres mest grundlæggende niveau: forretningsmodelniveauet. Dette er emnet i den næste serie af lektioner.

Section 3: Forretningsmodellen
05:34

Kan du huske, hvordan vi definerede “arbejde” tidligere i kurset. Tænk tilbage på det et kort øjeblik.

Vi definerede det som: “at hjælpe andre mennesker.”

Er det ikke hvad organisationer gør? De hjælper andre mennesker. Hvis du tænker over det, eksisterer alle organisationer faktisk for, at hjælpe andre mennesker, ikke sandt? Tænk på regeringer, hospitaler, professionelle foreninger, virksomheder, sociale foreninger – enhver slags organisation. De eksisterer alle, på en måde, for at hjælpe mennesker.

Kan du huske hvilket begreb vi brugte om de folk som du hjælper gennem dit arbejde?

Ordet er ”kunde. ”

Så alle organisationer eksisterer for at hjælpe deres kunder. Det er klart nok, ikke?

Lad os nu tage næste skridt. Hvordan hjælper organisationerne konkret deres kunder?

Alle organisationer er forskellige, så de hjælper hver især kunderne på forskellige måder. Men husk, at folk værdsætter på hjælp – hvilket er hvorfor de er villige til at betale for det. Så set på den måde, leverer organisationerne værdi til deres kunder. Men hvordan leverer de konkret værdien til kunderne? Hver af dem gør det på forskellige måder. Der findes dog et begreb vi kan bruge til, at beskrive den logik organisationer bruger til at hjælpe kunderne. Det begreb er “forretningsmodel. ”

Du har måske hørt dette begreb, samt mange definitioner af det, men her er den vi kommer til at bruge i vores kursus: “En forretningsmodel beskriver den logik en organisation bruger til at skabe og levere værdi til sine kunder, og kompenseres for at gøre det. ”

Organisationer har forskellige måder at skabe og levere værdi til kunderne, men de følger alle en form for logik mens de gør det.

Vi kunne lige så godt kalde det for en driftsmodel, en organisationsmodel, eller en virksomhedsmodel. Dog er det traditionelle begreb “forretningsmodel”, så det holder vi os til.

Tag et øjeblik til at tænke over det – måske burde du sætte videoen på pause og finde på dit eget svar før du lytter til mit.

Forretningsmodeller er vigtige fordi de fleste af os arbejder for organisationer, enten som ansatte, entreprenører eller sælgere, som sælger vores tjenester til organisationer. Ville du derfor ikke være enig i, at det er vigtigt, at vi forstår hvordan vores egen organisation – eller den kundeorganisation som du arbejder for – virker?

Hvordan kunne du overhovedet overveje at arbejde som ansat i en organisation, hvis du ikke forstod dens forretningsmodel? Altså, hvis du ikke forstod hvem dens kunder var, samt hvordan den skaber og leverer værdi til dem?

Jeg vil gerne foreslå, at evnen til at forstå forretningsmodeller er en af de mest grundlæggende krav til at være professionel på den moderne arbejdsplads. Det er derfor essentiel viden – og essentielle færdigheder – for alle som vil redesigne deres karriere.

Derfor skal vi i de kommende lektioner udforske forretningsmodeller indgående, og jeg garanterer, at du vil synes det er meget interessant og nyttigt når det kommer til at redesigne din karriere. Indtil videre, skal du huske på, at forretningsmodeller er den logik organisationer bruger når de skaber og leverer værdi til kunder.

Lad mig også anbefale en fantastisk bog om forretningsmodeller der hedder ”Business Model Generation. ” Jeg er meget stolt af, at have været en af de fem originale medskabere af denne globale bestseller. Jeg har sat et link til den i denne lektion, så tag et kig hvis du har chancen for det.

03:08

Forretningsmodellernes øverste lov!

Er det ikke en fængende titel? Forretningsmodellernes øverste lov.

Jeg håber at du nyder kurset indtil videre. Hvis du ser denne lektion, betyder det, at du enten er kommet langt, eller har hoppet direkte til denne sektion.

Men hvad er forretningsmodellernes øverste lov, og hvordan påvirker den for dig?

Forretningsmodellernes øverste lov er som følger: Alle organisationer, store som små, har en forretningsmodel.

Det er åbenlyst, hvis man tænker over det. Hver eneste organisation, om det er en frisørsalon drevet af en person eller et multinationalt konsulent firma med 1000 ansatte, følger den same form for logik når de skaber og leverer værdi til kunderne. Forretningsmodeller er dog ikke begrænset til virksomheder. Regeringer, hospitaler, lokalcentre, sociale foretagender samt frivillige organisationer har alle sammen forretningsmodeller.

Mange, især små organisationer, er ikke tydelige nok i forhold til dette. De hverken tænker over, klargør, nedfælder, forklarer, illustrerer eller forsøger på, at have en officiel beskrivelse af denne logik; deres forretningsmodel forbliver usagt.

Her er det stærke ved forretningsmodel konceptet: når du kan give en officiel beskrivelse af din forretningsmodel, opnår du en klarhed omkring det arbejde, som du udfører. Husk, at en forretningsmodel bare er en form for uhåndgribelig logik; den eksisterer ikke noget sted. Så når du tager det uhåndgribelige og gør det til noget permanent – noget du kan lave om på – kommer der mange nye muligheder.

Så mens du redesigner din karriere, kan du bruge forretningsmodeltankegangen lige meget, hvilken slags organisation du vil arbejde for. Husk på dette mens vi går igennem de kommende lektioner.

Vi kommer til at lære meget, meget mere om forretningsmodeller i de kommende lektioner. Indtil videre skal du huske på forretningsmodellernes øverste lov: Alle organisationer, store som små, har en forretningsmodel.

12:27

I dag skal vi fortsætte med forretningsmodeller, samt lære hvordan man bruger verdens mest kraftfulde værktøj til at beskrive og arbejde med forretningsmodeller. Det hedder forretningsmodel kanvasset, og blev opfundet af mine to venner, Alexander Osterwalder and Yves Pigneur.

Lad os begynde med at huske definitionen på en forretningsmodel. En forretningsmodel er den logik hvorigennem organisationer skaber og leverer værdi til sine kunder, samt bliver kompenseret herfor.

Det værktøj vi bruger til at beskrive og visualiserer denne logik er forretningsmodel kanvasset. Forretningsmodel kanvasset består af ni byggeklodser. Hver blok er tæt forbundet med de andre. Sammen former de et "relationskort" der viser en forretningsmodels logik.

Den første klods er kundesegmenter. Husk at alle organisationer eksisterer for at betjene kunderne. Uden kunder, ville organisationer ikke have nogen grund til at eksistere.

Nogle organisationer har mere end ét kundesegment. Tænk på Google. Google har brugere som dig og mig, som intet betaler for at bruge Google. Google har også andre, betalende kunder såsom annoncører. Så en organisation kan både have betalende- og ikkebetalende kunder. Nøglen til at tegne en god forretningsmodel, er at tænke over, hvem dit vigtigste kundesegment er.

Næste klods er værditilbud. Værditilbud er tjenester eller produkter, der leverer ydelser til kunderne. Du husker nok vores diskussion vedrørende ”opgaver som skal løses”. Kunder har opgaver de skal udføre i deres daglige liv. Googles brugere har for eksempel brug for at finde ting: folk, organisationer, produkter, videoer, billeder og så videre. Et af Googles værditilbud er altså, at hjælpe brugere med at finde ting på internettet.

Værditilbud er ting, der tilbydes kunderne, der leverer en form for ydelse, skaber en form for tilfredshed eller hjælper kunderne med at løse en opgave.

Næste byggeklods er kanaler. Den nemmeste måde at tænke på kanaler, er ved at forestille sig dem som værende den vej værditilbud bliver kommunikeret, solgt og leveret til kunderne. Det er faktisk en fem-trins proces – også kendt som markedsføring.

Lad os kigge på et tænkt firma: Spamazon.com. Sådan her virker fem-trins processen:

Spamazon.com udsender en email, der fortæller dig, at de har en ny bog til salg. Dette er første trin: at skabe opmærksomhed. Du er nu opmærksom på noget der potentielt har værdi for dig.

Lad os sige, at du fik mailen og sagde til dig selv: ”Hey, denne bog ser god ud. Jeg tager lige et kig på den. ” Så du trykker på linket, og læser om bogen på Spamazons hjemmeside. Du læser beskrivelsen, og siger til dig selv, ”den virker interessant.” Det er trin to i fem-trins processen: Evaluering. Du har evalueret boget.

Du beslutter dig for at bogen lyder god, så du trykker på den og køber den. Du er nu på tredje trin i processen: Køb. Du blev gjort opmærksom på bogen på første trin, evaluerede den på det andet trin, og nu har du, på det tredje trin, købt den.

Et par dage senere ankommer bogen i posten. Dette betyder at Spamazon.com har gennemført fjerde trin: Levering. Du åbner pakken, læser og nyder bogen.

Et par dage senere ankommer der på nærmest magisk vis en mail fra Spamazon.com. Dette er opfølgningstrinnet i processen. Beskeden lyder: ”Hvad synes du om bogen? Vil du ikke gerne anmelde den? Vil du være sød at bedømme din handel med Spamazon.com? Forresten har vi nogle rigtig gode nye bøger som du måske er interesseret i. ”

Så denne opfølgning viser, at Spamazon.com holder af sine kunder, og leder kunden tilbage til første trin, hvilket giver Spamazon.com mulighed for at sælge flere produkter og tjenester.

Dette er fem-trins processen. Den starter med opmærksomhed, fortsætter til evaluering, køb, levering og opfølgning. Denne proces kaldes også for markedsføring. Alle organisationer gør brug af det på en eller anden måde, om de så er bevidste om det eller ej.

Den næste klods er kunderelationer. Når organisationen har solgt, afleveret og fulgt op på et værdiforslag, er det stadig vigtigt at holde kontakten til kunderne. Dette kan gøres via email, telefon, personligt, nettet, skype og så videre. Det kan være at der bliver lagt vægt på at beholde eksisterende kunder, eller måske bliver der lagt mere vægt på at skaffe nye kunder. Under alle omstændigheder, er kunderelationer en vigtig del af hvad vi kalder forretningsmodel kanvasset.

Næste klods er indtægtsstrømme. Hvis vi skaber et værdiforslag, går igennem opmærksomhed, evaluering, salg, levering og opfølgning, samt kommunikerer effektivt med kunder, så kommer indtægterne (Penge!). Indtægter reflekterer hvad kunder er villige til at betale for. Når du beskriver indtægter burde du forstå præcis hvad kunder betaler for, samt være specifik vedrørende den metode de bruger til at betale.

Indtil nu har vi snakket om den højre side på forretningsmodellen. Dette er den kunderelaterede side. Lad os nu tage et kig på den venstre side; det der foregår bag scenen.

Den første klods hedder "nøgleressourcer." Alle organisationer har brug for ressourcer til at lave deres arbejde. Der er kun fire typer ressourcer:

1)Mennesker.

2)Udstyr (computere, bygninger osv.)

3)Penge.

4)Intellektuel ejendom (for eksempel arbejdsmetoder, brands, patenter).

Når vi beskriver en forretningsmodel har vi ikke lyst til at opremse hver eneste ressource organisationen bruger. I stedet, vil vi kun fokusere på de vigtigste ressourcer, der er absolut nødvendige for at skabe, kommunikere, sælge, levere og opfølge vores værditilbud.

Næste byggeklods hedder "nøgleaktiviteter." Disse er specifikke ting organisationen skal gøre hver eneste dag for at kunne skabe, kommunikere, sælge, levere og opfølge værditilbud. Det er ikke hver eneste aktivitet; for eksempel laver alle organisationer bogførings og personalearbejde – det er de aktiviteter, der er kritiske for at resten af forretningsmodellen kan fungere.

Så har vi "nøglepartnere." Det ville være ulogisk for enhver organisation at eje hver eneste nøgleressource, eller at udføre hver eneste nøgleaktivitet internt når den skaber, kommunikerer, sælger og leverer dens værditilbud. Det giver ofte god mening at gøre brug af visse nøglepartnere til at levere visse nøgleressourcer som organisationen mangler, eller at få dem til at udføre visse nøgleaktiviteter som organisationen ikke kan udføre, eller ikke kan udføre lige så effektivt som en partner kan. Det vil sige, at en nøglepartner er en person eller organisation, som leverer en nøgleressource eller udfører en nøgleaktivitet, der får forretningsmodellen til at virke.

Til sidst har vi omkostninger, også kaldet ”Cost Structure”. Ressourcer koster penge, udførelse af nøgleaktiviteter koster penge, og nøglepartnere koster typisk penge. Alle disse ting resulterer i omkostninger.

Dette er forretningsmodel kanvasset. Det er rart at bruge billeder til at tegne dit kanvas på denne måde, eller også kan du lave en tekstbaseret version som denne her. Den centrale ting der er vigtig at huske er, at i forretningsmodeller skal indtægter overgå omkostninger. For at være finansielt bæredygtig, skal de konsekvent overgå, eller i det mindste være lig med, omkostninger.

Jeg har inkluderet en PDF-version af forretningsmodel kanvasset. Download den, udskriv den, og prøv at illustrere din arbejdsgivers- eller klients forretningsmodel.

Lad os se hvordan man illustrerer en forretningsmodel. Lad os bruge Craigslist som eksempel. Den tilbyder mange forskellige tjenester, men en af de vigtigste er, at hjælpe mennesker med at finde boliger de kan leje.

For det første skriver vi på sedler og ikke på kanvasset. Du finder ud af hvorfor om lidt.

Nogle af Craiglists nøglekunder er lejere folk som vil leje boliger. Et andet vigtigt kundesegment er udlejere: folk som har lejligheder eller andre enheder, der kan lejes ud.

Hvert kundesegment har et tilsvarende værditilbud. Værditilbuddet til lejerne er at finde boliger. Craigslist er en mere effektiv måde at finde et sted at bo på. Værditilbudet til udlejere er derfor at anskaffe sig lejere. Craigslist er en meget effektiv og billig måde hvorpå udlejere kan anskaffe sig lejere.

Der er to grunde til at bruge sedler. For det første så vi kan minde os selv om, at forretningsmodeller tit ændres. For det andet skal du, hvis du arbejder med at ændre forretningsmodeller og ændrer indholdet i en byggeklods, være opmærksom på, at ændringerne også reflekteres i de andre klodser. Derfor skal du konstant flytte indholdet rundt og ændre det i henhold til dette.

Her er en kort video der viser, hvordan det kan se ud når du arbejder med forretningsmodel kanvasset.

Jeg er klar over at dette var meget materiale at fordøje på én gang. Jeg har vedhæftet et link til en video lavet af Alex, opfinderen af forretningsmodel kanvasset. Se venligt denne video. Den er kun to-tre minutter lang, og den hjælper virkelig på din forståelse af forretningsmodelkanvasset.

I vores næste lektion, skal vi illustrere en rigtig forretningsmodel, så du virkelig kan forstå hvordan forretningsmodel kanvasset virker, samt hvor kraftfuldt det er.

Tanker om Forretningsmodeller: Virksomheder
5 questions
09:40

Casestudie: Hvordan man illustrerer en virksomhedsforretningsmodel (del 1)

Vi skal nu lave et casestudie i at tegne en virksomheds forretningsmodel. Lad os komme i gang!

Der er to måder du kan starte på. Den første er ved at udskrive det forretningsmodel kanvas, der er vedhæftet både denne og sidste lektion. Den anden måde er, at du bare kan tegne dit eget kanvas.

Lad mig hurtigt vise dig, hvordan du tegner dit eget kanvas. Tegn en stor rektangel som denne her på et whiteboard eller en tavle. Tegn en linje på tværs af cirklen cirka en femtedel fra bunden. Skær den så igennem på midten. Højre side er indtægter og venstre side er omkostninger.

Tegn derefter to lange “H’er” (som du kan se i videoen).

Dette er dit forretningsmodel kanvas.

Lad os nu udfylde otte af de ni byggeklodser: kunder, værditilbud, kanaler, kunderelationer, indtægter, nøgleressourcer, nøgleaktiviteter og omkostninger (vi springer nøglepartnere over).

Husk at starte med den vigtigste klods: kunder. Efter det, har vi værditilbud, som vi kommunikerer, sælger og leverer gennem kanaler. Vi kommunikerer med kunder gennem kunderelationer hvilket producerer indtægter.

På venstre side af kanvasset, har vi nøgleressourcer – de folk, penge, ting og intellektuel ejendom der er nødvendige for at levere værditilbuddet – nøgleaktiviterer, nøglepartnere og omkostninger.

Dette er forretningsmodel kanvasset. Du kan sagtens tegne det selv på et whiteboard eller en tavle. Eller du kunne tegne det på et stort stykke papir. Derefter kan du skrive byggeklodserne ind med sedler eller lignende.

Lad mig vise dig et af papir-kanvasserne. Her er et godt tip: Brug så store materialer som muligt hver gang du laver et forretningsmodel kanvas. Vi vil have dig til at tænke stort, og det hjælper virkelig at bruge overdimensionerede materialer. Vi er alle vant til at bruge brev-eller A4-papir i hverdagen, så det hjælper at bryde vanen og tænke stort. :-)

Videre til næste trin. Du burde nu være klar med dit eget kanvas. Det kan enten være på et whiteboard, en tavle eller et overdimensioneret stykke papir.

Her er firmaet hvis forretningsmodel vi vil forsøge at illustrere. Jeg vil vædde med, at mange af jer allerede er kunder hos dette firma, fordi det har noget nær 800 millioner kunder spredt over hele verdenen. Jeg er kunde, om så kun er fordi mine børn allerede er kunder!

Firmaet er Facebook. Lad os starte med at definere den vigtigste byggeklods: kundesegmenter. Jeg vil have dig til at definere to kundesegmenter. Kundesegment "A" skal være det vigtigste kundesegment, og segment "B" skal være det andet vigtigste kundesegment.

Tænk nu på Facebook som bestående af dens mest grundlæggende, eller største tjenester. Facebook tilbyder mange forskellige tjenester nu, men vi kigger på firmaet fra oven. Så skriv bare de to vigtigste kundesegmenter du kan komme i tanke om

Lad os nu se på værditilbud. For kundesegment A, burde der være et tilsvarende værditilbud A. Samtidig burde kundesegment B have et tilsvarende værditilbud B.

Bagefter kommer kanaler. Hvordan får Facebook kommunikeret, solgt og leveret deres værditilbud til kunderne? Du kan sandsynligvis beskrive kanaler med kun ét ord. Faktisk burde alle beskrivelserne af dine byggeklodser være kortfattede – du skal altså ikke skrive ikke lange sætninger eller afsnit!

Nu kommer kunderelationer. Når du bliver kunde hos Facebook, hvordan kommunikerer Facebook så med dig? Det er nok bedst at fokusere på kundesegment A, den største og vigtigste gruppe.

Nu skal vi definere indtægterne. Hvilke af disse kundesegmenter producerer indtægter, og i hvilken form?

Det var så den højre side af forretningsmodellen – den kunderelaterede side. Lad os nu tage et kig bag scenen – den venstre side af modellen.

Som det første, har vi nøgleressourcer. Du kunne nævne mange ting her. Jeg vil dog have dig til kun at nævne én enkel ting, som du mener er Facebooks vigtigste nøgleressource. Denne ting kunne dække over flere komponenter, men lad være med at skrive alle 27 komponenter ned – fokuser kun på den ting som du mener er Facebooks vigtigste ressource.

Nu skal vi definere nøgleaktiviteterne. Nævn bare en eller to ting. Skriv de ting ned, som du mener at Facebook skal gøre hver dag for at skabe, kommunikere, sælge og levere firmaets værditilbud til kunderne.

Her er et tip: Nøgleaktiviteterne er ofte baseret på nøgleressourcerne. Med andre ord, burde du kunne definere nøgleaktiviteterne hvis du kan identificere og definere nøgleressourcerne.

Lad os nu se på omkostninger. Hvad er de største omkostninger Facebook har? Facebook har naturligvis, ligesom andre store foretagende, mange forskellige udgifter, men hvad tror du, at der er deres største udgift eller udgiftskategori? Skriv det ned i byggeklodsen omkostninger.

Vi har tænkt os at ignorere nøglepartnere. Facebook har selvfølgelig mange partnere, men Facebook er et enormt rigt, og for det meste et selvstændigt foretagende, hvilket gør det diskutabelt om nogen af deres partnere kan være nøglepartner. Så det springer vi over i dag.

Så start med kundesegmenterne, hvor du først definerer det vigtigste segment. Skab så tilsvarende værditilbud til hvert kundesegment. Definer den kanal værditilbuddene bliver kommunikeret, solgt og leveret igennem. Indiker kunderelationerne, formen af indtægterne, den vigtigste nøgleressource og aktivitet samt den største udgift eller udgiftskategori.

Dette kommer nok til at tage dig 10 eller 20 minutter, så jeg deler denne lektion op i to dele. Mellem lektionerne vil jeg have dig til at arbejde på at illustrere Facebooks forretningsmodel. Lad være med bare at springe videre til næste lektion for at få “svaret”. Jeg vil gerne have at du arbejder på det. Efter det kan du gå videre til næste lektion :-)

Test din viden om virksomhedsforretningsmodeller
7 questions
05:35

Casestudie: Hvordan man illustrerer en virksomhedsforretningsmodel (Del 2)

Lad os se en kort video om Facebook.

Her ser vi Mark Zuckerberg derhjemme. Nu tager han hen på kontoret. Der er receptionisten: “Hej Mark!”

Fedt! Morskab – skateboarding, graffiti og så videre.

Facebook ligner et fantastisk godt sted at arbejde, gør det ikke? Men lad os tage et dybere kig på Facebook med den forståelse for firmaet, som vi har opnået ved at analysere deres forretningsmodel.

Facebook ligner et fantastisk sted at arbejde, og det er det måske også, men lad os kigge på forretningsmodellen.

Tænk på værditilbuddet. Værditilbuddet er i virkeligheden organisationens formål. Så Facebooks formål, når det kommer til kunderne er, at hjælpe dem med at “komme i kontakt

og dele med hinanden. ” Facebooks formål, når det kommer til firmaerne er, at hjælpe dem med at få opmærksomhed, så de kan reklamere, lave markedsresearch og så videre.

Resonerer disse formål med dit personlige formål? Mener du for eksempel, at der er social eller økonomisk værdi i, at hjælpe forbrugere med at komme i kontakt med andre og dele ting online igennem Facebook? Synes du, at der er social eller økonomisk værdi i at hjælpe organisationer med at få opmærksomhed gennem Facebook?

Det vigtigste spørgsmål er: Resonerer dit personlige formål med, hvad du forstår som værende Facebooks formål?

Lad os se på Facebooks nøgleaktiviteter.

Husk at nøgleaktiviteter ikke involverer hverken at stå på skateboard igennem kontoret, give dine medarbejdere highfives eller at tegne graffiti.

Er det noget du kunne være interesseret i at være en del af? Matcher den slags aktiviteter – 90% kodning, kontrol og afprøvning – godt til din personlighed? Passer de med dine interesser? Har du de færdigheder der skal til for at lave den slags aktiviteter?

Selvfølgelig har Facebook mange andre slags jobs. De har sikkert økonomer, folk til at tage sig af økonomien og regnskaberne, ansatte til at håndtere logistik og personaleressourcer, buschauffører – de har nok deres eget cafeteria, hvilket betyder kokke og så videre.

Men alle disse aktiviteter er ikke væsentlige når det kommer til at skabe, sælge og levere værditilbud. Det væsentlige er at vedligeholde, beskytte og udvide platformen. Det er dér hvor tingene virkelig sker hos Facebook!

Vil du gerne være en del af det?

Når du begynder at redesigne din karriere, er det vigtigt at tænke på hvilke organisationer du kunne tænke dig at arbejde for. Det er vigtigt ikke at falde for den opreklamering, der bliver skabt omkring firmaet i medierne: avisartikler, videoer og reklamer. Det er også vigtigt at forstå hvordan de virkelig er, hvad de laver bag scenen, hvad deres værditilbud er, samt hvordan det er at arbejde der.

Det er derfor jeg foreslår, at det at kunne forstå og beskrive forretningsmodeller giver dig et mere realistisk syn på hvad en virksomhed, eller en hvilken som helst organisation, laver.

Dog siger jeg ikke, at dette er Facebooks forretningsmodel. Det er vores gæt på hvad deres forretningsmodel er, og det er sandsynligvis ret præcist.

Lad mig forlade dig med en sidste tanke. Enhver organisation du arbejder for har nøgleressourcer, ikke sandt? Og selvfølgelig er folk en meget vigtig nøgleressource. Og har hver eneste ansatte på en måde deres egen “personlige forretningsmodel”?

Hver af os har ressourcer: færdigheder, interesser, personlighed. Vi bruger disse ressourcer til at udføre aktiviteter og skabe værdi for en type kunder. Vi bliver betalt i form af løn eller andre honorarer. Vi har også omkostninger i form af tid og bestræbelser.

Er det ikke vigtigt at vores personlige formål harmoniserer med vores organisations formål? Skal vi ikke både passe ind funktionsmæssigt, i form af det vi laver og nyder at lave, men også i form af vores formål? Har vi ikke brug for at tro på organisationen som helheds værditilbud?

På en måde burde folk ideelt være “fraktaler” af organisationen. Deres færdigheder, interesser, personligheder og formål burde harmonisere med organisationen.

Disse “personlige forretningsmodeller” er emnet for et kommende sæt af lektioner i dette kursus. Men jeg vil i næste lektion afsløre to hemmelige våben som enhver der leder efter arbejde burde kende til.

14:35

Sidste gang lovede jeg dig to nye ”hemmelige våben”, som er værdifulde for alle der leder efter bedre eller mere tilfredsstillende arbejde.

Lad os gå i gang. Jeg er på vej ind på min computer.

Åben en internetbrowser og skriv ”edgar.sec.gov” i adressefeltet. Dette er databasen EDGAR, som styres af United States Securities and Exchange Commission (SEC). Det er et opbevaringssted for dokumenter offentliggjort af offentlige virksomheder i USA – det vil sige firmaer noteret på fondsbørsen i USA. Hvis et firma er noteret i USA, kræves det at de indberetter mange forskellige former for dokumentation.

Det er nemmere at forstå EDGAR ved rent faktisk at bruge det, så lad os give det et forsøg.

Tryk på ”FILINGS” og derefter ”Company Filings Search.”

Lad os søge efter det firma vi lige har arbejdet med, nemlig Facebook. Skriv ”Facebook”

Nu kan du se Facebook. Tryk nu på ”see all company filings.”

Lad os se på den seneste årsrapport. Tryk på den. Der er så meget information her, at det godt kan blive forvirrende.

Kig på ”Financial Statements” ude til venstre, og vælg ”Consolidated Statements of Income.”

Dette er bare driftsregnskabet. Husk, at vi arbejdede med driftsregnskaber tidligere i kurset, så nu bliver den information nyttig for os.

Denne opgørelse viser Facebooks indkomst for det år der sluttede den 31. december, 2013, samt året før det og året før det. Enhederne vises her i millioner af dollars, så når vi ser tallet 7.872 er det 7.000, eller 7,8 milliarder. Så Facebook havde næsten $7,9 milliarder i indtægter i året 2013.

Kan du huske det her? Cost of Revenue. Det er det samme som salgsomkostninger.

Se hvor mange penge de bruger på forskning og udvikling. Næsten 1,4 milliarder.

Dette er et godt fif. Hvis du leder efter et job, ville du baseret på opgørelsen kunne se, at forskning og udvikling er et stort område for dem. Hvis du er interesseret i dette, ville det være godt en idé at tænke over.

Udgifter til marketing og salg er også meget stor. De har åbenlyst mange ansatte inden for markedsføring og salg.

Generelle og administrative udgifter er også en betydningsfuld udgift.

Dog er den største overraskelse, eller den mest interessante ting, nok hvor mange penge de bruger på forskning og udvikling.

Arbejdsindkomst, før renter og andre udgifter, er på 2,8 milliarder.

Her er deres nettoindkomst. Du kan trykke på disse tekstpunkter, og så kommer der definitioner af de forskellige termer.

Se på tallet for nettoindkomst: 1,5 milliarder. Det er næsten en femtedel af salg. Det er meget højt. Det er et enormt godt resultat for enhver børsnoteret virksomhed.

Så vi kan udlede op til flere ting fra dette. For det første kan vi se, at Facebook klarer sig meget godt finansielt. De har opnået en ratio på næsten 20% inde for nettoindkomst.

Vi kan også se, at de brugte næsten 20% af deres indtægter på forskning og udvikling. Dette er et stort område for firmaet, samt noget du skal have i mente hvis du vil ansættes i firmaet. Hvis du derimod er en forhandler, kunne det være en god idé at prøve på at sælge forskningsrelaterede tjenester til dem.

Det er bemærkelsesværdigt hvor meget information du kan lære om børsnoterede virksomheder i USA.

Dette er alt sammen meget brugbar information, som meget få folk ved hvordan man får adgang til. Dog er det alt sammen tilgængeligt gennem EDGAR, som alle i verden kan bruge.

Lad os gå tilbage til den lange liste over dokumenter, som vi fik da vi søgte efter Facebook. Lad os kigge på det dokument, der blev lagt ind den 19. februar, 2014. Tryk på HTML-versionen.

Se hvad vi har her: En indberetning, der blev lavet kun et par uger før jeg optog denne video. Det er en aftale mellem Facebook og et firma ved navn Rhodium Merger Sub. Det viser, at Facebook erhverver sig et firma kaldet WhatsApp. Hvis du læser det igennem, kan du se at Facebook skal betale 4 milliarder plus en mængde aktier for firmaer.

Dette er ret fantastisk hvis du ikke har set den slags før. Disse handlinger (og transaktioner) registreres offentligt, og du kan gå ind på EDGAR og se hvor meget Facebook betaler for at få firmaet, hvem der er chef for WhatsApp, samt hvad betingelserne for salget er osv.

Relativt få mennesker ved, at den slags information er tilgængelig. Hvis du vil tilslutte dig en offentlig virksomhed som Facebook, kan du finde alle mulige former for insiderviden – ”fortrolige” oplysninger, der faktisk slet ikke er fortrolige. Jeg gentager, alle firmaer, der er børsnoterede i USA skal indberette alt den her information.

Så det er her du kan få en god idé om, hvad der foregår internt hos Facebook - hvilke slags firmaer de er interesserede i, samt de summer de betaler for at erhverve dem. Disse er alle kraftfulde data som få mennesker ved hvordan man får adgang til. Alt sammen tilgængeligt gennem EDGAR.

Denne øvelse var ikke for at antyde, at du burde forsøge at skaffe et job hos Facebook! Der er tusindvis af firmaer listet i EDGAR databasen. Vælg et firma du er interesseret i, og kig på deres driftsregnskab. Brug dine nye færdigheder til at undersøge, om du kan relatere det, der står i regnskabet til noget du er interesseret i. Eller se om du kan relatere den til en del af firmaet som du gerne vil vide mere om.

Forskellige lande har forskellige måder at offentliggøre firmaers information. I USA er det meget gennemskueligt, eftersom EDGAR databasen dækker en bred vifte af firmaer. Dette er måske ikke tilfældet hvor du bor. Det er noget du bliver nødt til at undersøge. Hvis du prøver EDGAR, tror jeg dog du lærer noget.

Lad os gå videre til det næste hemmelige våben. Det er ikke rigtigt en hemmelighed – det er forretningsmodel kanvasset!

Når du redesigner din karriere har du flere muligheder. En mulighed er at du kan blive hvor du er og stige i graderne, eller også kan du ændre det arbejde du laver i din organisation.

En anden mulighed er at forlade din nuværende organisation og slutte dig til en anden.

En tredje mulighed kunne være at starte din egen virksomhed

Lad os se hvordan kanvasset kan hjælpe dig med enhver af disse tre muligheder.

Lad os kigge på det først scenarie: den hvor du bliver hvor du er. Du vil stige i graderne, eller også vil du ændre hvor du arbejder i organisationen.

Mit forslag ville være at illustrere din nuværende organisations forretningsmodel.

Efter du har gjort det, skal du kigge på hvilken del af organisationen du arbejder i. Arbejder du i den kundeorienterede del af organisationen? Har du primært at gøre med den højre side af forretningsmodellen? Har du med kunder at gøre? Kanaler? Kunderelationer? Indtægter?

Eller arbejder du mere bag scenen, på venstre side af modellen? Involverer dit arbejde primært nøgleaktiviteter, ressourcer, nøglepartnere eller omkostninger? Hvilken del af organisationen har du mest med at gøre?

Forstå derefter hvordan værditilbuddet skabes, kommunikeres, sælges og leveres. Hvilken rolle spiller du i at få det til at ske?

Hvis du er i en kunderelateret position, og ønsker at flytte til venstre side af kanvasset, er du nødt til at forstå din rolle i at skabe, kommunikere og sælge værditilbuddet.

Hvis du derimod vil flytte fra den venstre side af kanvasset til den kundevendte side, bliver du nødt til at forstå hvordan det du laver bidrager til at skabe, kommunikere, sælge og levere værditilbuddet, samt hvordan du kan hjælpe med at gøre det et andet sted i organisationen.

Er du tilfreds med de aktiviteter du udfører? Kig på dine aktiviteter, og find ud af hvilke du virkelig nyder og hvilke du helst ikke ville udføre. Det kunne være en nøgle til at avancere eller ændre hvor du arbejder i organisationen.

Hvis du vil fjerne en aktivitet, bliver du nødt til at finde en partner, der kan udføre den for dig. Ellers bliver en anden nødt til at overtage denne aktivitet. Hvis du derimod vil tilføje en ny aktivitet som du ikke udfører i øjeblikket, bliver du nødt til at finde ud af hvordan denne aktivitet hjælper med at skabe, kommunikere, sælge og levere værditilbuddet.

Lad os gå ud fra, at din plan involverer at forlade din organisation og finde arbejde et andet sted. Her gælder de samme principper. Firmaerne du gerne vil tilslutte dig er måske listede i EDGAR. Listet eller ej, er det stadig enormt nyttigt for dig at illustrere de firmaer du overvejers forretningsmodel. Hvis du for eksempel skal til jobsamtale, ville du så kunne stille intelligente spørgsmål og komme med gode bemærkninger om forretningen. Selv mens du efterforsker firmaet ved at illustrere deres model, kommer du til at få forståelse for nogle af de problemer og udfordringer de har, samt deres styrker. Dette gør dig bedre klædt på mens du bevæger dig videre.

Vigtigst af alt, hjælper det dig med at forstå hvordan du passer ind i deres forretningsmodel.

Så sørg for at illustrere forretningsmodellen hos firmaer der interesserer dig.

Det tredje scenarie er at starte dit eget foretagende. I dette tilfælde er intet vigtigere end forretningsmodellen. Et nyt foretagendes opgave er at definere, afprøve, omdefinere, afprøve igen for så til sidst at skabe en bæredygtig forretningsmodel. Det er lige meget om du er en virksomhed, et socialt foretagende, non-profit virksomhed osv. En bæredygtig forretningsmodel er den vigtigste opgave.

Hvis du starter dit eget foretagende, bliver din organisatoriske forretningsmodel nok flettet tæt sammen med din personlige forretningsmodel, hvilket er emnet i det næste sæt lektioner. Lad os dog i stedet lave nogle lektier. Jeg tror du vil finde det spændende og umagen værd. Bliv hængende, snart kommer den sidste lektion om virksomhedsforretningsmodeller.

10:30

For at færdiggøre sektionen om virksomhedsforretningsmodeller, vil jeg gerne følge op på en tidligere lektion og bede dig om at lave et projekt, som jeg tror du vil finde værdifuldt.

Jeg vil bede dig om at illustrere din nuværende organisations forretningsmodel. Illustrer firmaet, bureauet eller organisationen du arbejder for nu, hvis du altså har et arbejde.

Hvis du er selvstændig, skal du illustrere din vigtigste kundes forretningsmodel. Find ud af hvem det er, og illustrer så dennes forretningsmodel.

Hvis du er arbejdsløs eller studerende, skal du illustrere forretningsmodellen på det sted, hvor du gerne vil arbejde.

Jeg vil bede dig om at lave den alene, for så bagefter at dele din forretningsmodel med en anden kursusdeltager. Forklar din model for dem på skype eller mail, og få feedback fra dem vedrørende din forståelse af denne forretningsmodel.

Byt derefter med din partner, så de forklarer deres forretningsmodel til dig, og du giver dem feedback vedrørende deres forståelse af modellen.

Der findes et fantastisk værktøj der lader dig gøre det online. Det er gratis og kræver ingen materialer. Det er er meget behændigt for folk der bor forskellige steder i verden.

Derfor flytter jeg ind på min computer og viser dig hvordan man bruger værktøjet.

Her er vi inde i min computer igen :-) Åbn en browser og skriv ”bmfiddle.com”. Dette er et værktøj til at skabe forretningsmodeller og andre redskaber relateret til dem. Det understøtter mange sprog, og er fuldkommen gratis. Du kan bruge det med enhver browser eller smartphone.

Der er et par videoer her: En til forretningsmodel kanvasset og en til det personlige forretningsmodel kanvas.

Først skal du tilmelde dig siden og oprette en gratis brugerkonto. Tryk på ”Fiddle Now, ” når du har gjort det. Efter du har gjort det, skal du trykke på ikonet der ligner et tandhjul. Dette er indstillingerne, også kaldet ”settings. ”

Dette er siden hvor du kan påbegynde dit første forretningsmodel kanvas.

(Der er en ”tour” knap i venstre hjørne der viser dig hvordan man bruger tjenesten.)

Tryk nu på knappen ”New”. Giv kanvasset et navn og tilføj en kort beskrivelse.

Vælg ”Business Model Canvas” ude i højre side. Som du kan se, er der skabeloner til andre redskaber du også kan bruge.

For at lave dit kanvas skal du trykke på det grønne flueben øverst til højre, hvorefter kanvasset dukker op. Her findes de ni byggeklodser. Husk at værdtilbud er et samling af tjenester og produkter, der forsyner kunder med tilfredsstillelse, eller hjælper dem med at klare deres opgaver. Værditilbuddet kommunikeres, sælges og leveres gennem kanaler. Kunderelationer udføres og resulterer i indtægter. På den anden side af modellen har vi nøgleressourcer, nøgleaktiviteter, nøglepartnere og omkostninger.

I øverste højre hjørne kan du skifte mellem kanvasset og beskrivelser af hver byggeklods. Disse kasser er hvor du skriver indholdet af hver klods.

Lad os prøve at skrive lidt indhold til en klods. Jeg går ud fra, at jeg arbejder for en virksomhed hvor et af de vigtige kundesegmenter er lejere. Det trykker jeg så på, hvorefter det bliver kundesegment 1. Så trykker jeg på pilen der peger mod højre oppe i øverste højre hjørne, og går videre til dette kundesegments værditilbud.

Jeg skriver ”find boliger hurtigt og gratis. ” Det er et stor hjælp til disse lejere.

Så trykker jeg igen på pilen (#3) øverst til højre, flytter til kanaler og skriver ”internet”

Dernæst går jeg til #4, som er kunderelationer. Kunderelationer sker via mail (alt dette minder meget om Facebook.)

Efter det her vi indtægtskilder. Forbrugerne betaler intet, så vi skriver ”forbrugerne betaler intet. ” Der kommer til at være et kundesegment der betaler for tjenesten.

Gå igennem disse trin, og husk at du altid kan gemme dit arbejde. Gå derefter til ikonet ”Home, ” hvor du kan skifte mellem kanvasset og de tekstkasser du lavede. Du kan også justere farverne. Hvis du for eksempel har et ekstra kundesegment, vil du måske gerne farve det, for så bagefter at bruge samme farve på et tilsvarende værditilbud.

Når du er klar til at dele dit kanvas, skal du trykke på linket øverst til højre. Når du er fuldstændig færdigt med dit kanvas, kan du gemme det på hjemmesiden og dele et link med din partner, så de kan kigge på det. Du kan også gemme det som en billedfil og vedhæfte det til en mail.

Din partner kan kommentere på dit kanvas, og du kan gøre det samme på deres. Dette gør det til et smart redskab. Du behøver ikke dele dit kanvas gennem dette redskab, men det er en god idé at prøve det.

Det var så BMFiddle.com – en tjeneste du kan bruge til at gå igennem denne øvelse og dele dit kanvas med din partner.

Lad mig vise dig en anden online service. Åbn din browser og besøg ”Strategyzer.com”. Dette er en kommerciel tjeneste skabt af forretningsmodel kanvassets opfinder, Alexander Osterwalder.

Dette er en stærk kommerciel tjeneste. Der er mange læringsfunktioner, plus at du kan skabe ubegrænsede mængder af kanvasser, dele dem med andre, samt udveksle kommentarer osv.

Denne tjeneste passer godt til folk der er seriøse når det kommer til forretningsmodeller, og er nødt til at samarbejde over lange distancer.

Det var så ”Business Model Fiddle” af Johan Steenkamp (og Strategyzer af Alex Osterwalder).

Husk at du også bare kan tegne et kanvas på papir, scanne det ind og sende det til din partner.

Jeg håber at du finder nogen du kan samarbejde med. Dette er helt klart en af de situationer hvor en plus en kan være lig med tre, eller endda fem! Du kommer til at lære vildt meget ved at arbejde sammen med nogen.

Tag denne lille quiz for at afprøve din forståelser fra denne sektion. Efter det går vi videre til personlige forretningsmodeller.

Section 4: Den personlige forretningsmodel
23:07

Jeg er virkelig glad, fordi vi nu er nået til den del af kurset, der omhandler personlige forretningsmodeller. Alt vi har lavet har ledt op til denne sektion, og du skal nu anvende alt din forberedelse.

Dette er den sektion af kurset, der involverer mest tid og arbejde, samt hvor du begynder på de krævende ting, der skal til for at redesigne din karriere.

Et par ting før vi går i gang: Sørg for at få læst den 79-siders smagsprøve på ”Business Model You, ” som fulgte med kurset. Den er vedhæftet kursets første lektion i form af en PDF-fil. Det vil være en stor hjælp at læse den. Du kommer også til at arbejde med en partner i denne sektion. Det er vigtigt ikke at lave dem alene. Det er essentielt at du finder en samarbejdspartner. Jeg giver dig også råd under processen.

Kontakt mig hvis du har spørgsmål eller bekymringer. Nu henter jeg mit store TV, så vi kan komme i gang med: “Hvad er en personlig forretningsmodel? ”

Vores sidste lektion fokuserede på virksomhedsforretningsmodeller; hvordan organisationer skaber og leverer værdi til kunderne. I slutningen snakkede vi kort om “personlige forretningsmodeller” – hvordan vi hver især skaber og leverer værdi til vores kunder.

Giver det ikke god mening, at vi alle kan betragte os selv som værende foretagender der skaber og leverer værdi til kunder? Dette er idéen bag den personlige forretningsmodel.

Lad os se nærmere på den. Definitionen af en personlig forretningsmodel er “den logik et individ anvender til at skabe og levere værdi til kunder. ” For at beskrive denne logik, anvender vi forretningsmodel kanvasset, der som du nok husker består af ni byggeklodser.

Vi beskriver dog klodserne lidt anderledes i den personlige forretningsmodel. Vi laver den også på en anden måde. Lad os kigge på det.

Du husker nok denne klods fra virksomhedsmodellen: nøgleressourcer. Nøgleressourcer inkluderer folk, penge, ting og intellektuel ejendom som virksomheden arbejder med.

I en personlig forretningsmodel, ville vi kalde det for "hvem du er" og "hvad du har."

Du kan beskrive hvem du er på mange måder, men jeg kan lide at bruge disse tre: Den første er interesser.

Interesser er vigtige, fordi de fleste karrieremennesker kan fortælle dig, at glæde og tilfredshed på arbejdet er direkte forbundet med, hvor interesseret du er i de ting du laver på arbejdet. Interesse i dit arbejde er den bedste indikator på tilfredsstillelse og succes i din karriere. Så dine interesser er en essentiel ressource – måske endda den vigtigste del af "hvem du er" og "hvad du har."

Den anden måde er "personlighed." Personlighed er tæt forbundet med hvem vi er, og hvad vi har. Personlighed er rigtigt vigtigt fordi, at de fleste arbejdspladser, eller arbejdsmiljøer, består af andre mennesker. De fleste arbejdsmiljøer har en “personlighed”.

Tænk på en bank. Folk som arbejder hos en bank har en tendens til, at være folk der arbejder godt i konventionelle, regel-orienterede og strukturerede omgivelser. Det tiltrækker mennesker med visse tendenser.

Tænk nu i stedet på et reklamebureau. Reklamebureauer er næsten fuldkommen modsat banker. De trives med kreativitet og mangel på regler og struktur. De plejer derfor at tiltrække mennesker med personligheder der passer ind i sådan et miljø.

Hvis du er til struktur, konventioner og regler, ville du klare det godt i en bank. Men hvis du kan lide løssluppen struktur, mangel på regler og at tænke ud af boksen, ville reklamebureauet være langt bedre til dig.

Dette er meget basale eksempler, men personlighed er afgørende for din succes og tilfredshed på arbejdet.

Til sidst har vi færdigheder og evner. Disse er fuldkommen essentielle. Kan du huske hvordan vi snakkede om at kompetence, ikke passion, var det bedste grundlag for en karriere? Du skal have færdigheder og evner for at være effektiv på arbejdet.

Jeg placerer dem dog under interesser og personligheder, fordi færdigheder er noget du kan lære på arbejdet. Du kan lære nye færdigheder for at udføre de fleste jobs.

Du er derimod født med dine evner. Ting som din motorik eller rummelige sans. Disse er ting man fra naturens hånd er god til, og det er meget sværere at udvikle dem. Færdigheder kan du dog arbejde med og forbedre.

Tit lægges der for meget vægt på færdigheder. Mange firmaer arbejder på at matche færdigheder. For eksempel kunne de finde på at sige: “Vi har brug for nogen med disse færdigheder – denne person har de færdigheder, så lad os ansætte ham. ” Jeg mener at dette er en forældet måde at vælge ansatte på.

Her er tre bestanddele inde for "hvem du er" og "hvad du har" samt nøgleressourcer.

Jeg ville aldrig foreslå at nogen ville kunne beskrives udelukkende ud fra disse tre bestanddele. Der er også erfaring, værdier, humor, fysiske karakteristika – kort sagt er der mange ting som resulterer i "hvem du er" og "hvad du har." Dog er disse tre bestanddele ting, der i nogen grad kan måles og kvantificeres. De kan beskrives og udlægges. Der findes også tests, der kan hjælpe dig med at matche hvem du er med det arbejde du har lyst til at lave.

Lad os gå videre til "hvad du laver," også kendt som nøgleaktiviteter. "Hvad du laver," kommer fra dine nøgleressourcer. Hvis du for eksempel er interesseret i finans, penge, tal og udregninger, kan det være en af dine nøgleaktiviter. Så "hvad du laver" har en tendens til at komme fra "hvem du er."

"Hvad du laver," også kaldet nøgleaktiviteter, er de ting du laver på arbejdet hver eneste dag. Vi har dog ikke lyst til at beskrive hver eneste ting vi gør på arbejdet. Hvis jeg gjorde det, bestod mine nøgleaktiviteter af kaffedrikning og magasinlæsning. (Det var bare for sjov!)

Det du skal gøre i din personlige forretningsmodel er at beskrive den vigtigste ting du gør hver dag. Vi gør alle mange ting hver dag, der måske virker presserende, men som egentlig er ubetydelige (det at checke mails er i denne kategori). Når man kigger på en personlig forretningsmodel, vil vi gerne fokusere på de aktiviteter, der tydeligvis er vigtige; dem som er essentielle i skabelsen og leveringen af værdi.

Bagefter kommer "hvem hjælper dig." Det er det samme som nøglepartnere. Hvem hjælper dig på arbejdet? Måske har du en støttende ægtefælle eller et familiemedlem. Måske har du en chef, mentor eller kollegaer der støtter dig. Disse er dine nøglepartnere, som forsyner dig med en slags nøgleressourcer du måske ikke har. Det kan også være, at de hjælper dig med nøgleaktiviteter du ikke selv kan udføre.

Bagefter har vi "hvordan du hjælper" (værditilbud). Du udfører aktiviteter på arbejdet som skaber en slags værdi. Du kan huske denne byggeblok som værditilbud. I en personlig forretningsmodel, beskriver værditilbuddet "hvordan du hjælper."

Husk at vi i kursets begyndelse definerede arbejde som ”at hjælpe andre mennesker”! Arbejde betyder at hjælpe. Så værditilbuddet beskriver, hvordan du hjælper andre mennesker – hvilke fordele du giver andre mennesker.

Hvis du for eksempel arbejder med regnskaber, tænker du måske: “Jeg regner bare tal sammen hele dagen lang”. Det er dog kun aktiviteten. Den gavn du gør hjælper måske organisationen med at reducere risici, undgå tab, blive mere profitabelt, hjælpe ledere med at tage bedre beslutninger osv. Dit regnskabsarbejde skaber værdi for andre mennesker – denne værdi er hvordan du hjælper.

"Hvordan du hjælper" udtrykkes i form af gavn, tilfredsstillelse eller at hjælpe kunder med at klare opgaver.

Lad os nu kigge på kanaler: "Hvordan de kender dig" og "hvordan du leverer."

Du afleverer måske dit arbejde på en enkel facon. Måske skriver du rapporter. Måske præsenterer du dit arbejde mundtligt. Måske uploader du koder til en server. Måske skriver du mails, eller skaber hjemmesider, trykte materialer og så videre.

Ofte tænker vi i form af levering, især hvis vi allerede arbejder i en organisation der primært er fokuseret på leverings-fasen i fem-trins processen.

Lad os kigge nærmere på fem-trins processen.

Lad os lade som om du ikke har et arbejde lige nu. Du skal lede efter et arbejde fra bunden.

Hvis du skulle følge fem-trins processen, ville første skridt være at skabe opmærksomhed. Du ville snakke med mennesker, deltage i begivenheder, skrive beskeder, måske endda skrive blogindlæg eller kommentarer på blogindlæg osv. Du ville jagte muligheder for at tale offentligt. Vigtigst af alt, ville du prøve at lytte meget efter. Du ville spørge folk om råd osv. Dette er opmærksomhedstrinnet.

Husker du fem-trins processen fra virksomhedsforretningsmodellen? Det er det samme.

På dette opmærksomhedstrin skaber du opmærksomheden omkring hvem du er, hvad du laver, samt hvilken værdi du kan levere.

På næste trin kunne du måske finde på at få noget evaluering. Måske går du rundt og snakker med folk, der laver den slags arbejde, som du er interesseret i. Måske melder du dig frivilligt et sted så folk kan lære dig at kende, observerer dig og se den slags værdi du kan skabe. Måske indsender du eksempler af ting du har lavet, eller måske dit CV. Måske beder du folk om at evaluere dig. Dette er evalueringstrinnet – trin to i processen.

Bagefter kommer købstrinnet. Dette svarer til at blive ansat, eller at blive hyret som entreprenør eller konsulent. Det er her, hvor nogen køber dine tjenester. Husk at vi altid sælger tjenester i personlige forretningsmodeller. Vi sælger ikke produkter.

Så dette er trinnet hvor du bliver ansat eller får en kontrakt.

Nu begynder du at levere. Du hjælper kunder med de opgaver der skal klares, du leverer værdi og så videre.

Lad os sige, at du er ansat i en organisation. Du arbejder der måske i flere år og fungerer primært på det trin hvor du leverer, leverer og leverer din værdi!Du laver nok ikke så meget på de tre andre trin længere. Du skaber nok ikke opmærksomhed længere, du leder nok ikke efter evalueringer, og du har ikke rigtig brug for, at få kunder til at købe dine tjenester, eftersom du allerede er ansat.

Det kan godt være at du kører fast på leveringstrinnet. Husk at levering kun er det fjerde trin i en fem-trins proces.

Til sidst er der opfølgning. Dette er femte trin. Hvis du er en ansat, består det nok i din årlige bedømmelse, evalueringer fra din chef og kollegaer, professionelle udviklingsdiskussioner, osv. Dig og din chef sørger for at du klarer dig godt på jobbet. Dette svarer til opfølgning eller opfølgningstrinnet i en forretningsmodel.

Husk følgende: Hvis du arbejder i en organisation i meget lang tid, kommer du hovedsageligt til at holde dig inden for de sidste to trin. Hvis du mister dit job kan det dog være, at du opdager at du ikke kan huske hvad du skal gøre på de første tre trin.

Så det er godt at huske, at denne proces er noget du skal træne, eller holde frisk i hukommelsen, selv hvis du arbejde for én eneste arbejdsgiver i en længere periode.

Lad os kigge på den vigtigste klods af dem alle: "Hvem du hjælper." Kan du genkende den, som klodsen der hed kunder? Husk at folk du hjælper på arbejdet hedder kunder.

Du bruger dine ressourcer til at udføre nøgleaktiviteter, og disse aktiviteter skaber, kommunikerer, sælger og leverer værdi til kunder.

Du har måske mere end ét sæt kunder. Hvis du kun arbejder for en organisation, kan din chef være en af dine nøglekunder, organisationens kunder kan være dine kunder, medarbejdere, eller endda sælgere eller nøglepartnere kan være dine kunder.

Hvis du tænker på det personlige plan, kan din ægtefælle eller familie være dine vigtigste kunder. Tænk på dette: Din familie eller fritidsinteresser kan sagtens være vigtigere for dig end arbejde. Religion, sport, hobbyer, familie og venner kan alle være vigtigere for dig end arbejde. Jeg vil derfor opmuntre dig til, at tænke lidt mere overordnet på din personlige forretningsmodel. Dermed mener jeg ikke blot i forhold til din karriere, men også i forhold til hvad der virkelig er vigtigt for dig.

Lad os gå videre til "hvordan du interagerer" – kunderelationer. Det kan være at din interaktion foregår via mail, møder, Skype o.l. De måder man interagerer på arbejde bliver mere og mere komplekse og varierede. Måske har I et wiki sat op til jeres virksomhed, eller et intranet I kommunikerer igennem. Måske snakker I med kunder via sociale medier.

Det vigtige er at bruge kundernes foretrukne måder at interagere på. I øvrigt, skal du også acceptere betaling på den måde de foretrækker.

Lad os antage, at du bruger dine ressourcer og dine partnere til at udføre aktiviteter, der skaber og leverer værdi, samt at du kommunikerer effektivt med dine kunder. Dette burde resultere i belønning for dit arbejde, også kaldet "hvad du får" (indtægter).

Der er to slags belønninger, eller fordele. Der er “hårde” fordele. Det betyder løn, sygesikring, pension, undervisningsbidrag, - ting der kan måles i penge eller byttes ud med penge. I en forretningsmodel bliver fordele (indtægter) hovedsageligt målt i form af penge.

I en personlig forretningsmodel vil vi dog gerne udvide hvordan vi tænker om fordele.

Lad os kigge mere detaljeret på "hvad du får." Det er belønningen for dit arbejde. Du kan genkende denne klods som indtægter fra virksomhedsforretningsmodellen.

I den model måles indtægter typisk i form af penge. Disse er “hårde” fordele.

I en personlig forretningsmodel inkluderer de hårde fordele løn, honorarer, aktier, sygeforsikring, undervisningsbidrag, pensionsydelser – alt der findes i form af penge.

Dog vil vi, i en personlig forretningsmodel, gerne kigge på mere end det. Fordi det viser sig, at for mange mennesker er det vigtige ikke de hårde, men derimod de bløde fordele. Disse inkluderer personlig tilfredshed, tilhørsforhold, sociale bidrag, professionel udveksling og måske fleksibilitet.

Så når du tegner din personlige forretningsmodel, er det vigtigt at kigge på begge former for fordele.

På den anden side af ligningen har vi "hvad du giver" til arbejdet. Dette er byggeklodsen omkostninger. Det er hvad du investerer i dit arbejde. Vi investerer alle mindst to ting i arbejdet: tid og energi.

Folk siger, at der findes to slags “valuta” i verden: tid og penge. Jeg kan godt lide at se den personlige forretningsmodels to valutaer som værende tid og energi. Der er dog en tredje valuta: fleksibilitet.

Overvej følgende: hvis du arbejder på fuld tid, kan det være, at du skal være det samme sted fem dage om ugen, 50 uger om året, eller rejse når din arbejdsgiver vil have det. Du mister meget fleksibilitet i forhold til hvordan du kan bruge din tid.

Hvis du er selvstændig, eller ejer din egen forretning, har du meget mere fleksibilitet. Derfor burde fleksibilitet være en vigtig valuta for dig. Hvis du mister fleksibilitet, er det en omkostning. Hvis du får fleksibilitet, er det en indtægt.

Det var så den personlige forretningsmodel. Vi håber at fordelene opvejer omkostningerne for dig.

Som du nok forventer, har vi et personligt forretningsmodel kanvas. Jeg har vedhæftet den til lektionen i form af en PDF-fil. Du kan hente og udskrive. Det har de ni klodser samt beskrivelser af hver. Du kommer til at bruge dette kanvas til at illustrere din personlige forretningsmodel.

Wow! Det var meget materiale på en gang. Tag en pause, gennemgå denne lektion, eller besøg de links der er vedhæftet denne lektion, hvor du finder to videoer du kan se for at forbedre din forståelse af den personlige forretningsmodel.

I vores næste lektion viser jeg dig hvordan du illustrerer en personlig forretningsmodel. Som eksempel bruger vi en person du er ved at kende ret godt: Mig!

10 questions

Test din forståelse for den personlige forretningsmodel kanvas

11:41

Hvordan du illustrerer din personlige forretningsmodel trin for trin: Den hurtige tilgang.

I dag viser jeg dig hvordan du illustrerer din personlige forretningsmodel.

Jeg vil vise dig to måder at gøre det på: den hurtige og den langsomme. Denne video dækker den hurtige måde. Denne passer bedst, hvis du er nogenlunde sikker på den retning din karriere tager, og gerne vil se øjeblikkelige resultater fra et redesign.

Jeg viser dig den langsomme måde i en anden video. Den passer bedre hvis du vil foretage en større forandring i din karriere, måske blive forfremmet, skifte fagområde eller starte dit eget foretagende.

Lad os bruge ham her som eksempel. Du har set ham før :-)

Her er jeg, og dette er mit personlige forretningsmodel kanvas. Jeg vil vise dig hvordan mit kanvas så ud da jeg var universitetsprofessor. Jeg viser dig “før” og efter” versionerne. Det du skal tegne er din personlige forretningsmodel. Med andre ord, skal du tegne et billede af, hvordan din karriere ser ud i dag.

Når du bruger den hurtigere tilgang, vil jeg foreslå at springe nøgleressourcer over, det vil sige "hvem du er" og "hvad du har." Dette er nemlig et stort emne som vi dækker i den langsommere tilgang.

Så begynd med nøgleaktiviteter, eller hvad du laver på arbejdet.

Da jeg var universitetsprofessor underviste jeg, skrev og udførte samfundstjeneste. Dette er tre aktiviteter som de fleste professorer udfører.

Når du illustrerer din første personlige forretningsmodel, foreslår jeg, at du kun inkluderer én nøgleaktivitet. Fokuser på den vigtigste ting du laver på arbejdet.

Det var undervisning for mig. Undervisning var min vigtigste aktivitet. Det var også den sjoveste!

Lad os se på kunder. Jeg havde tre kundesegmenter: eleverne, lærerstaben og administrationen, samt lokalsamfundet. De svarede til mine tre aktiviteter.

Som nævnt, har jeg kun valgt det vigtigste kundesegment, hvilket for mig var elever. Jeg elsker at undervise elever, og jeg føler det er min vigtigste rolle som universitetsprofessor.

Husk kun at vælge ét vigtigt kundesegment.

Det er bedst hvis du kun har et ord eller en kort sætning i hver af din models byggeklodser. Du finder ud af hvorfor dette er vigtigt senere hen.

Lad os se på den værdi du leverer, eller "hvordan du hjælper." Dette er den vigtigste og mest udfordrende byggeklods.

Det er let at forveksle nøgleaktiviteter med den værdi du leverer. Det er også fristende at tænke på værdi som det modsatte af en aktivitet.

For eksempel er udfaldet af undervisning læring. Derfor ville det være let for mig at sige, “den værdi jeg skaber er læring. ”

Dog lærte jeg igennem flere års undervisning i iværksætteri, at selv om der fandtes elever, som tog mine kurser fordi de ville starte deres egne foretagender, tog størstedelen kurset fordi de ville være bedre iværksættere. De ville gøre fremskridt i deres karrierer. Så efter at have forstået dette over flere år, gik det op for mig, at værdien jeg leverede, hjalp dem med at fremme deres karrierer.

Hvilken kanal brugte jeg til at levere min værdi? Det er simpelt nok: klasseværelser.

Her har du så en personlige forretningsmodel bestående af fire klodser. Dog formår den stadig kortfattet at beskrive min karriere. Jeg underviser studerende i hvordan de fremmer deres karriere, og jeg gør det i klasselokaler.

Nu er det din tur. Jeg vil have dig til at skabe din første personlige forretningsmodel. Begynd med et tomt kanvas. Du kan enten udskrive et kanvas, eller tegne dit eget. Skriv dit navn på kanvasset. Dette er den eneste gang du bør skrive på selve kanvasset. Brug dine sedler på alle andre tidspunkter.

Begynd med at nævne nøgleaktiviteter. Lav en lang liste, og skær den så ned til én enkel vigtig aktivitet.

Beskriv derefter dine kunder. Du har måske mange, men find ud af hvilken kunde eller kundegruppe der er vigtigst.

Tilsæt så værdien "hvordan du hjælper." Hvordan hjælper du din vigtigste kundegruppe? Det er svært at beskrive.

Beskriv til sidst, hvordan du kommunikerer og lever værdi til din vigtigste kunde.

Øv dig på at fremlægge din model, når du er færdig. Fortæl en meget enkel historie om dig selv og hvad du laver.

For eksempel: “Mit navn er Tim Clark. Jeg bruger klasselokaler, workshops og nettet til at undervise elever i hvordan de fremmer deres karrierer. ”

Det er en stor hjælp, hvis du kan fortælle din historier i simple vendinger. Forsøg dig med at placere hver byggeklods’ seddel mens du fortæller historien.

Lad os undersøge et eksempel på hvordan du kan bruge det personlige forretningsmodel kanvas til at redesigne din karriere.

Husk min historie. Jeg var en universitetsprofessor der igennem klasselokalekanalen underviste elever i at fremme deres karrierer.

Hvordan skulle jeg ændre min model, hvis jeg ville nå et segment bestående af arbejdende voksne der ikke går på universitetet?

Først bruger jeg en seddel med en anden farve, som betegner det nye kundesegment.

Det personlige forretningsmodel kanvas' styrke ligger i, at det er et kort over relationer. Det viser forholdet mellem de forskellige byggeklodser i din personlige forretningsmodel; og hvis vi kigger på det, er det åbenlyst at klasselokalekanalen ikke kan bruges til at kommunikere med og levere værdi til arbejdende voksne som ikke går på universitetet. Derfor stod det klart, at jeg skulle have en ny kanal hvis jeg skulle nå disse kunder.

I mit tilfælde tænkte jeg, at hvis jeg ikke kunne nå dette kundesegment gennem mine traditionelle kanaler, kunne jeg måske skrive en bog og skabe et online fællesskab for at nå dem.

Så jeg skrev “bog/online fællesskab” på min model.

Nu giver kanvasset lidt mere mening, ikke sandt?

Nu skal vi se på den værdi jeg leverede, eller "hvordan du hjælper" kunden.

Det viser sig, at den slags værdi der leveres er den samme for begge kundesegmenterne. Derfor kan vi nu kigge på nøgleaktiviteter, eller "hvad du laver."

Det at skrive en bog og skabe et online fællesskab indebærer, at der kommer nogle nye nøgleaktiviteter. Som jeg fandt ud af, skriver bøger ikke sig selv… :-)

Det var dog ikke helt nyt for mig, eftersom jeg havde skrevet bøger før. Det at skabe et fællesskab var dog en ny, meget betydningsfuld nøgleaktivitet. Så ved nøgleaktiviteter skriver jeg: “Opret og stå i spidsen for et online fællesskab. ”

Det at skulle oprette og stå i spidsen for et online fællesskab antyder så, at jeg bliver nødt til at udvikle nye færdigheder; nøgleressourcer.

Det indebærer også at der kommer til at være omkostninger. Udover at koste mig tid og umage, bliver jeg nok også nødt til at skaffe nogle nøglepartnere til at hjælpe med oprettelsen af hjemmesiden og fællesskabet.

Lad os gennemgå redesignprocessen. Du kan begynde med hvilken som helst klods. Hvis du ikke tjener nok penge, kan du starte med indtægter, "hvad du får." Hvis du rejser for meget som en del af arbejdet, kan du starte med omkostninger, eller " hvad du giver" for at arbejde.

I mit tilfælde, begyndte jeg med en ny kunde. Så kig på justeringen og opspor så de ændringer, som den indebærer. I dette tilfælde så vi, at kanalen med klasseværelset ikke kunne nå eller kommunikere med arbejdende voksne, så vi tilføjede en bog og et fællesskab.

Værditilbuddet var det samme, men oprettelsen af den nye kanal krævede nogle nye nøgleaktiviteter.

Efter det kunne vi opspore ændringerne gennem nøgleressourcer, omkostninger, nøglepartnere og så videre.

Jeg ved godt, at det ser let nok ud når du ser dette, men det er altså udfordrende! Det vigtige er, at få dine tanker om din karriere og dit arbejde ud af dit hoved og ned på papir, så du bedre kan se og ændre på dem. Dette gør, at du så kan være meget bevidst om hvordan du vil arbejde i fremtiden.

Her er en hjemmeopgave jeg vil have dig til at lave. Det første du skal gøre, er at lave din personlige forretningsmodel. Lav fire af klodserne: Nøgleaktiviteter, kunder, værdien der leveres, samt kanaler.

Skriv kun ét ord eller en kort sætning per klods.

Jeg er sikker på at denne øvelse vil hjælpe dig. Næste skridt bliver meget mere effektiv for dig, hvis du kan finde en partner at arbejde sammen med. Det skal helst være nogen, der bor i nærheden, så I kan mødes og lave den sammen. Hvis du ikke kan, så find nogen inden for kurset eller fællesskabet på BusinessModelYou.com.

Udveksl så kanvasser, enten i form at et foto, en scannet kopi, eller måske ved brug af onlinetjenester, så I kan hjælpe hinanden med øvelsen.

Spørg om din partner har noget feedback efter at du har fremlagt din model og fortalt en kort historie om hvem du er og hvad du laver. Snak med ham/hende om din model. De stiller måske spørgsmål om dine kunder, den værdi du leverer, den nøgleaktivitet du fokuserer på, din kanal og så videre. Gør det samme for din partner. I kan begynde at hjælpe hinanden med at tænke på hvordan I vil redesigne jeres karrierer.

Godt! I vores næste lektion kigger vi på en mere omfattende tilgang til at skabe din egen forretningsmodel. Efter det, kommer der mere information om at illustrere din model, revidere din model, og re-revidere din model. Så bliv hængende!

06:13

Hvordan man illustrerer personlige forretningsmodeller trin-for-trin: Den langsomme tilgang.

I sidste lektion lærte vi, hvordan man hurtigt illustrerer en personlig forretningsmodel. Nu skal vi lære den langsomme måde.

Det er den bedste fremgangsmåde, hvis du vil lave en stor forandring i din karriere.

Først er det vigtigt, at du printer det personlige forretningsmodel kanvas ud, eller har det klar på skærmen. Om lidt kan du se hvorfor.

Lad os gennemgå byggeklodserne. Husk at vi i den hurtige version sprang over den her: Nøgleressourcer; altså, "hvem du er" og hvad du har." Hvis du skal til at lave en stor forandring, er det vigtigt at gå igennem denne klods med stor omhu.

Dine nøgleressourcers første bestanddel er interesser. Som du nok husker, er interesser nøglen til hvor tilfreds og effektiv du bliver på arbejdet. Det er vigtigt at være interesseret i de aktiviteter du udfører på arbejdet.

Det kan være en god idé at kigge på din livslinje-øvelse. Du burde nemlig have fået gode ledetråde til hvad dine interesser er, samt hvorvidt du på nuværende tidspunkt udtrykker eller jagter dine interesser.

Næste bestanddel er personlighed. Vi snakkede om personlighed, og om hvordan arbejdspladser har deres egen. Kendskab til vores personligheder, samt hvordan de passer ind i andre arbejdspladser, er vigtigt. Det at kende sig selv, er faktisk en meget svær og sjælden bedrift.

Efter ”Business Model You” udkom, fik jeg en besked fra en mand i Tyskland. Han sagde: “Tak fordi du skrev denne bog. Det gik op for mig at jeg har haft det forkerte arbejde i 30 år! ” Tredive år!

Hvis du vil have hjælp til bedre at forstå din egen personlighed, kan du tage denne quiz. Den er baseret på ”The Holland Codes”. Den tager kun cirka ti minutter, men du finder måske noget nyttigt og interessant. Jeg lægger også et link til artiklen om The Holland Codes på Wikipedia. Jeg tror du vil opdage, at quizzen er en stærk og hurtig hjælp til at forstå din egen personlighed.

Lad os gå videre til færdigheder og evner. Som du nok kan huske, er færdigheder ting du har lært at gøre, mens evner er medfødte træk så som din rummelig sans og motorik. De er ting, som er naturlige for dig, og som ikke kræver øvelse.

Her kan du hente god hjælp. Husk at kanvasset består af ni byggeklodser. Hvis du så for eksempel zoomer ind på nøgleressourcer, kan du se en mænge detaljerede spørgsmål. De kan bruges til at hjælpe dig med at beskrive din byggeklods.

Eksempler kunne være: “hvad begejstrer dig mest på dit arbejde? ” eller “Hvad kan du bedst lide: Primært at arbejde med folk, information og idéer, eller fysiske objekter og udendørsarbejde? ” “Beskriv et par af dine evner, ” og så videre.

Vi har med vilje skrevet disse spørgsmål med småt for at tvinge dig til at skrive et stort kanvas ud for at kunne læse spørgsmålene.

Vi opmuntrer dig til at tænke stort og arbejde stort. Ligegyldigt hvilken byggeklods du zoomer ind på, finder du hjælpespørgsmål, der hjælper dig igennem byggeklodsen.

Den næste klods er "hvad du laver." Vi har endnu engang detaljerede spørgsmål du kan zoome ind på. For eksempel: “Nævn flere kritiske aktiviteter du udfører hver dag, der adskiller din beskæftigelse fra andre. ”

For eksempel adskilles beskæftigelsen universitetsprofessor fra andre gennem aktivitetsklyngen undervisning, skrivning og samfundstjeneste. Andre spørgsmål man kunne stille sig kunne være, “hvilken af disse nøgleaktiviteter kræves af dit værditilbud? ”, “Hvilke nøgleaktiviteter kræves af dine kanaler og kunderelationer? ”

Hjælpespørgsmålene hjælper dig med at udfylde klodserne på detaljeret vis.

Bagefter kunne du gå videre til "hvem hjælper dig." Disse er nøglepartnerne. Det er dem som leverer de ressourcer og udfører de nøgleaktiviteter du måske skal bruge for at kunne skabe og levere dit værditilbud, eller "hvordan du hjælper."

Som du måske husker, er din kanal "hvordan de kender dig" og "hvordan du leverer." Det er hvordan du kommunikerer med og leverer værdi til dine kunder; dem du hjælper.

Næste klods er "hvordan du interagerer," også kendt som kunderelationer. Efter det kan vi gå videre til "hvad du får" – indtægter. Til sidst har vi "hvad du investerer", altså omkostninger.

Det var så den personlige forretningsmodel. Husk, at det er en god idé at skrive kanvasset ud så du kan zoome ind og bruge hjælpespørgsmålene så du kan udfylde klodserne i detaljer.

Jeg håber at det hjalp. Husk at skrive dit kanvas ud og bruge spørgsmålene til at udfylde hver klods i detaljer.

Arbejd derefter med dit kanvas. Du kan diskutere det med din partner. Når du så er klar, kan du gå videre til de næste sektion, som omhandler diagnosticering og efterfølgende revidering af din personlige forretningsmodel.

5 questions

Test din viden om hvordan man illustrerer den personlige forretningsmodel

12:39

Diagnosticering af din personlige forretningsmodel

I vores sidste lektion lavede du en personlig forretningsmodel bestående af kun fire byggeklodser. Du fandt en partner og udvekslede forretningsmodel med dem… ikke sandt?

Hvis du ikke har gjort det endnu, får du snart en chance mere :-)

I dag handler det om at diagnosticere dit kanvas. Diagnosticeringen lader dig kigge på din karriere og finde ud af, hvor problemerne og ”smerten” er, samt hvor mulighederne findes.

Teknikken er, at identificere den byggeklods problemerne findes i. Her er et eksempel:

Lad os sige at jeg ikke tjener nok penge på mit arbejde. Dette er en meget almindelig situation. Selvfølgelig kunne vi alle tænke os at tjene lidt flere penge. Dette er et seriøst problem for nogle mennesker – måske er det det største problem de har med deres karrierer.

Men hvor på kanvasset finder vi problemet med ikke at tjene nok penge?

Problemet “lever” i klodsen indtægter, altså hvad du får. Det ville derfor være nyttigt at bruge en anden farve seddel til at markere den.

Hvordan kan du redesigne dit arbejde til at løse problemet? Baseret på vores undersøgelse af driftsregnskaber, ved du, at du skal forøge indtjeningen. Hvordan kan du gøre det? Hvis vi tænker over det, findes der mange måder:

1. Find en ny kunde.

Du kunne finde en ny kunde. Hvis du er ansat, betyder det at du kan finde et andet job. Hvis du er selvstændig eller ejer en forretning, kunne du “fyre” din nuværende kunde og erstatte den med en ny kunde der er villig til at betale mere. Du kunne også tilføje en helt ny kunde. Lad os tilføje en seddel med en anden farve for at indikere muligheden for forandring i denne klods.

2. Forøg værdien for din eksisterende kunde.

Du kunne skabe mere værdi, demonstrere det over for din nuværende kunder, og sætte din pris i vejret. Lad os sætte en seddel med en anden farve for at indikere muligheden for forandring i denne klods.

3. Tilføj en ny betalingsmetode.

Det virker måske usædvanligt, men du kunne også acceptere ekstra betaling i form af naturalier. Det vil sige, at du får en betaling i form af de varer og tjenester som kunden allerede producerer til sine egne kunder. Hvis du arbejdede for en købmand eller en anden slags sælger, kunne du for eksempel også modtage betaling i form af kuponer, der så kunne udveksles for mad eller tøj. Du kunne også blive kontrakt ansat, så du kan få en højere løn til gengæld for at du mister personalegoder, der koster din arbejdsgiver mange penge.I næste lektion, ser vi hvordan en kvinde gjorde dette på en genial måde. Lad os putte en seddel med en anden farve på byggeklodsen omkostninger for at minde os om, at ændringer i betalingsmetoden er mulige.

Lad os undersøge en anden mulighed. Som sagt, ved du fra dine undersøgelser af driftsregnskaber at du også kan forøge indtjeningen ved at sænke udgifterne. Det kunne måske være muligt at tjene en mere effektiv løn ved at reducere dine arbejdstimer; du kan rejse mindre, eller få din arbejdsgiver til at betale for nogle af de udgifter, de ikke tidligere dækkede, og så videre. Reduceringer af udgifter er en måde du kan forøge din indtjening på.

Her er pointen: når du har sporet problemet til byggeklodsen indtægter, kan du følge den videre ind i de andre klodser og identificere mulige løsninger.

For at opsummere, består teknikken af:

1. Identificering af hvilken byggeblok problemet er i.

2. Undersøg hvordan problemet relaterer til andre klodser.

3. Lav ændringer i klodserne, der kan løse problemet.

Efter vores næste lektion, beder jeg dig om at arbejde med din partner for at identificere “smertepunkter” i din forretningsmodel. For at du kan være klar på det, skal vi tage et kig på hvordan du kan revidere din model efter at have identificeret smertepunkterne.

07:14

I sidste lektion lærte du, hvordan du identificerer smertepunkter i din personlige forretningsmodel. I dag skal vi undersøge hvordan man reviderer modellen, så man kan overkomme disse smertepunkter.

Den bedste måde at gøre det på, er nok at kigge på et par forskellige eksempler.

Den første handler om Sean Backus, en ung mand som bor tæt på mig her i Portland, Oregon i USA.

Sean havde det problem, at han ikke vidste hvilken klods problemet lå i! Det var først efter at have talt med en anden person, samt udførelse af øvelser, der minder om dem i Business Model You, at han fandt ud af hvor problemet var. Det lå i nøgleressourcer og nøgleaktiviteter. Disse klodser er, som du kommer til at se, tæt forbundne.

Sean elskede computere og teknologi, og studerede datalogi på universitetet. Han havde hvad vi kalder for en “konventionel” personlighed, hvilket vil sige at han elsker struktur og orden. Han var også socialt aktiv på universitetet, og var medlem af flere klubber og organisationer, hvor han også påtog sig nogle ledende roller.

Mens han studerede, fik han et deltidsjob hos en softwareudvikler. Han nød sit arbejde meget, og klarede det så godt at firmaet tilbød ham et fuldtidsjob da han bestod, hvilket han tog imod.

Der startede problemerne dog. Inden for et år begyndte Sean at blive mere og mere frustreret med sit arbejde. Han bestemte, at han havde startet i det forkerte firma, og fandt endnu et programmeringsjob hos et andet firma. Her begyndte han dog at føle de samme frustrationer efter et par måneder. Hvorfor?

Lad os undersøge hans personlige forretningsmodel på daværende tidspunkt:

Lad os først se på hans nøgleressourcer. Sean var meget interesseret i teknologi. Men hvordan kunne han være det, hvis hans tilfredshed og succes på arbejdet er stærkt forbundet med hvor interesseret han er i det du laver? Sean arbejdede hos et firma der havde meget med teknologi og gøre, og han var interesseret i programmering. Hvorfor var han ulykkelig?

Lad os se på hans personlighed. Sean havde en meget “konventionel” orientering. Det vil sige, at han kunne lide struktur og orden, og foretrak at arbejde i et miljø hvor, der er klare regler og konventioner.

På dette tidspunkt var han en ret præsentabel fyr. Da han gik på universitetet, var han for eksempel facilitator og leder i mange af de organisationer han var med i. Så han havde en stærk social side af sin personlighed.

Lad os se på hans nøgleaktiviteter.

Hans to hovedaktiviteter på arbejdet var at programmere og afprøve koder. Det er hvad man kan forvente, da han var programmør på fuld tid.

Lad os se på hans kunder.

Firmaet han arbejder for hed Credence Systems, så selvfølgelig var det en nøglekunder. Firmaets kunder var selvfølgelig også hans kunder. Denne del af modellen er ret tydelig.

Hans værditilbud var også meget tydelig: at løse forretningsproblemer med software.

Kanalen leverede sit arbejde igennem var også tydelig: han uploadede kode til servere.

Indtil videre, har vi nok viden om hans personlige forretningsmodel. Lad os gå tilbage til Seans historie.

Husk at Sean havde sagt et job op og sluttet sig til et andet, lignende firma hvor han også følte sig frustreret. Han sagde også det job op og fik arbejde hos et tredje softwarefirma, og fik igen de samme frustrationer.

Han opdagede selv at han havde brug for at snakke med nogen om sin utilfredshed. Han satte endda spørgsmålstegn ved, om han havde valgt rigtigt på universitetet.

Ved at fortælle en anden person sin historie, og at lave øvelser, der minder om dem i #Business Model You#, opdagede han noget vigtigt. Han opdagede, at han havde en meget vigtig social side af sin personlighed, som ikke blev opfyldt på arbejdet.

Husker du hvordan at nøgleaktiviteter vokser ud af nøgleressourcer? Sean udtrykte sin interesse i teknologi og computere ved at afprøve kode og programmere, men han havde ikke nogle nøgleaktiviteter, der lod ham udtrykke den social side af hans personlighed. Han havde påbegyndt sin karriere som programmør på deltid, samtidig med at han var involveret i sociale aktiviteter på universitetet. Nu tilbragte han hver eneste dag foran computeren, hvilket gjorde at han følte sig udmattet.

Hans samarbejdspartner foreslog, at han fandt eller skabte en anden nøgleaktivitet, der kunne udtrykke hans sociale side. Sammen fandt de på den idé, at Sean skulle tilbyde oplæringstjenester til de andre programmører hos Credence Systems. Han foreslog det til sin chef, som var enig.

Kort fortalt, var dette et succesfuldt træk, og Sean begyndte at arbejde igen. Sådan her så hans nye personlige forretningsmodel ud:

Han havde nye kunder i form af de ansatte hos Credence Systems.

Han skabte et nyt værditilbud: Forbedring af produktkvaliteten.

Han fik også en ny kanal til at levere værdi igennem: ansigt-til-ansigt optræning og samtaler.

Der er et par ting vi kan lære fra denne case.

Det første er, at nøgleressourcer er tæt forbundne med nøgleaktiviteter. Problemer opstår ofte når vi ikke udtrykker vores interesser, personlighed og evner/færdigheder i de daglige aktiviteter vi udfører på arbejdet.

Den anden ting vi lærte, er at det er meget svært at forstå os selv tydeligt. Sean skulle bruge en tredjepart for at kunne se, at problemet ikke bestod i hvor han arbejdede, men derimod den alt for snævre mængde aktiviteter han fokuserede på. Sean var dog meget klog. Han opdagede, at han havde brug for hjælp med at forstå sin karriere, og fik hjælp til at redesigne den.

Lad os se på et andet eksempel

Denne kvinde, hvis navn er Jet, arbejdede for et stort europæisk konsulentfirma som direktionssekretær. Hendes kunder var de individuelle partnere i firmaet. Hendes kanal var interaktioner ansigt til ansigt. Hendes værditilbud var at frigøre partnerne fra administrative opgaver, så de kunne fokusere på at konsultere. Hendes nøgleaktiviteter inkluderede at indsende forslag og arrangere partnernes rejser, og andre former for logistik.

Hun arbejdede for firmaet igennem ni år, og blev en meget betroet og ansvarlig ansat. Med tiden begyndte hun dog at føle, at hendes færdigheder, kompetence og erfaring blev taget for givet i firmaet.

En dag meddelte firmaet, at det flyttede til en anden by. Dette ville resultere i, at Jets daglige rejsetid blev forøget med mere end en time både frem og tilbage. Hun følte, at hun allerede gav for meget af sin tid til firmaet, så hun besluttede sig for at redesigne hendes forretningsmodel.

Fordi hun alligevel brugte så meget af sin tid på internettet og på at snakke i telefon hver dag, gik det op for hende at hun kunne gøre sit arbejde eksternt. Hun mente også, at alle partnerne i firmaet stolede så meget på hende, at de stadig ville benytte sig af hendes tjenester, selv om hun ikke arbejdede på samme kontor, eller endda for samme firma, som dem.

Hun kom på den ide, at hun ville lave en abonnements-baseret direktionssekretærtjeneste, hvorigennem hver partner kunne betale hende en abonnementsafgift for en hvis mængde arbejde.

I dag arbejder Jet hjemmefra, hvor hun bruger internettet, telefonen og cloud-teknologi til at lave alt det hun lavede hos rådgivningsvirksomheden. Hun gør det uden at pendle, samtidig med at hun tjener tre gange så meget som før.

Der er nogle ting vi kan lære fra denne case.

For det første opdagede Jet, at den længere rejsetid ville pålægge hendes personlige forretningsmodel uacceptable omkostninger. Dette hjalp hende med at fokusere på at finde en måde, hvorpå hun kunne reducere omkostninger ved at eliminere hendes behov for at rejse.

For det andet, er du måske i stand til at redesigne grundlæggende dele af din forretningsmodel som du aldrig før havde overvejet. I Jets tilfælde, var det indtægter. To enkle ændringer i to forskellige byggeklodser gjorde en kæmpe forskel for hende. Ændringerne fjernede behovet for at rejse, og gjorde hende samtidig i stand til at tjene langt flere penge.

Det sidste vi kan lære, er at Jet var i stand til at gøre alt dette fordi hun var ekstremt dygtig til sit arbejde, og fordi hendes kollegaer stolede på hende. Kan du huske da vi i en tidligere lektion snakkede om hvordan kompetence, og ikke “passion”, er den passende ting at basere din karriere eller iværksætteri på?

Det var tydeligvis Jets kompetence – og den tillid den skabte hos hendes kollegaer – der gjorde, at hun var i stand til fuldstændigt at redesigne hendes personlige forretningsmodel, og opnå både bedre livsstil og indtjening.

Nu er det din tur. Jeg vil have dig og din partner til at udveksle kanvasser igen.

Bed dem om denne gang at beskrive “smertepunkter” i deres personlige forretningsmodel. Se om du kan finde ud af hvilken byggeklods deres “smerte” findes i.

Tænk derefter på måder hvorpå smerten kan fjernes eller reduceres. Hvilke byggeklodser er forbundne med den klods, der indeholder smerten.

Hjælp dem så med at komme i tanke om specifikke måder de kan overkomme udfordringerne på. Kom på nogle nye muligheder, eller modifikationer – til det personlige kanvas.

Det at hjælpe andre igennem denne proces, forbedrer dine egne færdigheder når det kommer til personlige forretningsmodeller. Nu er det tid til at give din partner hjælp – og at få lidt hjælp retur :-)

06:14

Jeg håber at du er ved at kunne se hvor stærk forretningsmodel kanvasset kan være, når du skal redesigne din karriere. Hvis du selv har illustreret din personlige forretningsmodel, har du oplevet hvor nyttigt det kan være, at se dit arbejde i nyt lys. Hvis du har prøvet de partnerøvelser som vi har foreslået, har du gjort nogle store fremskridt når det kommer til at forstå dit arbejde, samt hvordan du kan redesigne din karriere.

Jeg vil gerne igen fremhæve vigtigheden ved at have partnere. Kig på den workshop video, der ligger i de eksterne links forbundet med denne lektion. Her kan du se hvorfor folk siger, at deltagelse i workshops er ligesom at få hjælp fra seks karrierekonsulenter på en enkel dag.

Den største grund til at jeg lavede dette kursus, var fordi at folk fra Indonesien, Frankrig, Taiwan og mange andre lande spurgte mig om der var noget tilgængeligt online, eftersom at de ikke var i stand til at rejse for at deltage i en workshop.

Så jeg vil igen opmuntre dig til at finde en partner du kan arbejde med for at genskabe lidt af workshop oplevelsen. Du kan enten finde en partner i forbindelse med kurset, eller på BusinessModelYou.com.

Formålet med dagens lektion er at give dig nogle praj om, hvordan du kommer videre, og nogle ressourcer, der kan hjælpe med det.

Det første der er nyttigt at huske på, er hvad du prøver på at gøre her. Du prøver på at lære hvordan man skaber og afprøver en personlig forretningsmodel – du prøver ikke på at finde den perfekte model.

Dette er fordi, at personlige forretningsmodeller ændrer sig med tiden. Netop derfor er det vigtigt at lære hvordan man udformer forretningsmodeller. Dette er en færdighed du kan bruge resten af dit liv. Det er ikke bare noget du gør en gang og så glemmer.

Tænk på hvordan vores personlige forretningsmodeller skal forandres når vores personlige liv forandres. For eksempel, ændres dine interesser og værdier med alderen. Som 25-årig er du sandsynligvis interesseret i et etablere din karriere og måske finde en du kan tilbringe dit liv med. Som 35-årig er du måske i gang med at få børn. Som 45 eller 50-årig kan det være du skal håndtere dine aldrende forældre, børn der skal på universitetet, en midtvejskrise og så videre.

Tænk også på eksterne faktorer: teknologiske, økonomiske og sociale forandringer rundt omkring os. De har alle indvirkninger på os som individer, og har helt sikkert også indvirkning på organisationernes forretningsmodeller – de foretagender vi arbejder for eller med.

Så lær hvordan man udformer en forretningsmodel, fordi din personlige forretningsmodel kommer til at forandre sig hele tiden, både som svar på ændringer i dit liv, men også i respons til eksterne kræfter såsom teknologisk, økonomisk og social forandring.

Mens du har arbejdet med din personlige forretningsmodel, har du måske opdaget, at du er nødt til at lære dig selv bedre at kende. Husker du Sean Backus? Vi er alle lidt ligesom Sean; alle kan lære sig selv bedre at kende. Faktisk er det usædvanligt at folk kender sig selv godt.

Der er nogle fantastiske øvelser i den gratis bogprøve der fulgte med kurset. Sørg for at hente den, hvis du ikke har gjort det endnu. Jeg har også inkluderet den i denne lektion. Lad os kigge på et par af de øvelser:

Her på side 100 har vi livslinje-øvelsen, som vi dækkede i en tidligere lektion. Denne øvelse hjælper dig med at forstå dine interesser, personlighed, færdigheder, evner og aktiviteter du nyder. Hvis du ikke har lavet en, kunne det være en god idé, især med en partner.

”The Wheel of Life” på side 87 er endnu et redskab til selverkendelse der især er nyttigt hvis du synes du arbejder for meget, eller har brug for at bruge tid med venner, familie eller interesser uden for arbejdet.

Jeg elsker virkelig ”Purpose Flag” øvelsen på side 139. Vi snakkede om konceptet formål i starten af kurset, og om hvorfor du gør noget kan være vigtigere end hvad eller hvordan du gør det.

Til sidst har vi et par øvelser til at hjælpe dig med din personlige forretningsmodels mekanikker.

På side 180 i din bog, kan du finde instrukser på hvordan du diagnosticerer din model. Vi har allerede dækket det i en tidligere lektion, men de skrevne instrukser giver dig måske lidt ekstra hjælp.

På side 218 finder du en sektion ved navn “Calculating Your Worth. ” Den er rigtig brugbar hvis finanser ikke er dit stærke punkt.

Til sidst vil jeg minde dig om, at der er flere end 8000 medlemmer fra over 100 lande i Business Model You fællesskabet. Så det er nok et godt sted at finde lidt fællesskab og hjælp :-)

En forretningsmodel – om den så er personlig eller til en virksomhed – skabes ikke kun på papir! Når du har revideret dit kanvas til det punkt hvor du er begejstret for din redesignede personlige forretningsmodel, er det tid til at handle. Hvilket er emnet i vores næste lektion :-)

2 questions

Testspørgsmål for Sektion 4

Section 5: Test dit kanvas
09:13

Du har lavet din personlige forretningsmodel, og det er nu tid til at gå i gang. Men hvad vil det sige “at gå i gang? ” Det betyder afprøvning. Hvad mener vi med afprøvning? Lad os begynde med et eksempel.

Kan du huske Sean Backus? Sean var den fuldtids computerprogrammør, som blev frustreret over at sidde foran en computer hele dagen lang og havde brug for at udtrykke sin sociale personlighed gennem arbejdet.

Han ville oplære. Hvis han klarede den interne oplæring for firmaet, ville han have nye kunder (de ansatte) og et værditilbud (forbedring af kvalitet). Disse er de modificerede byggeklodser i hans nye personlige forretningsmodel.

Når du har modificeret byggeklodser, har du i virkeligheden kun antagelser; også kaldet hypoteser. Du tror at den nye model kunne fungere – du tror at den kunne fungere – men du er ikke helt sikker. Du skal afprøve det.

Den måde, hvorpå Sean testede sin nye personlige forretningsmodel, var ret simpel. Han gik ind til sin chef og sagde: “Chef, jeg vil gerne give kurser til vores programmører, og jeg tror jeg kan hjælpe dem med at forbedre kvaliteten. Det ville også være meget sjovt for mig, og jeg tror det kunne peppe mig op på arbejdet. ”

Hans chef sagde: “Hey, det lyder godt! ”

Så det var en ret simpel test.

Nogen gange, er din test ikke så let. Hvis du skal skifte job eller starte din egen forretning, bliver du nødt til at være meget mere omhyggelig med afprøvningen. Lad os kigge på en anden situation.

Kan du huske Jet, direktionssekretæren hos et europæisk rådgivningsfirma? Jet havde en meget interessant ny personlig forretningsmodel.

I klodsen indtægter, eller fordele, gav hun afkald på løn og skabte i stedet en abonnementsbaseret indtægtsmodel. Det ville betyde, at hendes kanal udelukkende var online: cloud, internet og telefon.

Det var de to store ændringer i hendes personlige forretningsmodel. Hun blev nødt til at afprøve disse to ændringer forsigtigt, fordi hun skulle sige sit job op for at implementere den nye model.

Som du måske husker, snakkede hun med nogle af partnerne, og opdagede at de var villige til at acceptere denne ændring i hendes personlig forretningsmodel. Faktisk var en af partnerne meget begejstret for idéen.

Så hun afprøvede antagelserne, eller hypoteserne, i sin model, og fandt ud af at de var begrundede.

Dette er meget vigtigt, hvis du overvejer at sige dit job op, skifte firmaer, starte en ny forretning eller lave en meget betydningsfuld ændring i din personlige forretningsmodel.

Nogen gange er den mest effektive måde at afprøve en ny model bare at prøve det, måske igennem frivilligt arbejde. For eksempel kunne du arbejde frivilligt ved et plejehjem eller hospital, hvis du tror du gerne vil redesigne din karriere, så du bliver sygeplejer. Det ville hurtigt vise dig, hvorvidt du havde interesserne, personligheden, færdighederne og evnerne til at blive sygeplejer.

Lad os se på en specifik metodologi til afprøvning skabt af min ven og partner, Bruce Hazen, verdens bedste karrierekonsulent. Den hedder ”Focused Inquiry.”

Bruce siger, at alt arbejde i hele verden genereres af fire ting: Problems (problemer), Issues (stridspunkter), Needs (behov) og Trends (tendenser). Dette giver forkortelsen PINT.

Et Problem betyder, at noget er i stykker eller ikke virker ordentligt.

Et Stridspunkt betyder, at intet er i stykker, men at regler, regulativer eller betingelser er ved at ændre sig.

Behov betyder, at der mangler noget, eller at der er et ønske om eller appetit på noget nyt og anderledes.

Tendenser betyder at ting er ved at ændre sig eller bevæge sig i nye retninger, eller at folk opfører sig anderledes.

PINT er nyttig, fordi det hjælper dig med at finde ud af, hvad der skaber den type arbejde, der matcher din personlige forretningsmodel. PINT hjælper dig med at finde ud af, hvad kunderne vil have, og hvad der skaber det arbejde de skal have udført.

Her er, hvordan du gør det. Du kan gøre brug af denne form, som er vedhæftet lektionen i PDF-format.

Kig på side et i dit PINT-materiale. Identificer først mindst et eller to PINT-elementer, der genererer arbejde i det fagområde eller den organisation din personlige forretningsmodel er baseret på. Elementer du beskriver burde være stærkt interessante for dig – og ikke bare simple hypoteser om området eller organisationen.

Beskriv nu mindst to former for værdi du kan tilbyde, der svarer til PINT-elementerne fra den sidste side.

For eksempel kunne dit værditilbud udbyde en løsning som svar på et Problem.

Som svar på et Problem, kunne du give Indsigt.

Som svar på Behov, kunne du tilbyde Ressourcer.

Du kunne også give Positionelle idéer set i lyset af vigtige Tendenser.

Der er et eksempel i materialet. Lad os sige, at du har identificeret hvad du mener kunne være et vigtigt behov: Du har lagt mærke til, at virksomheder der forsøger at omstille sig til nye og mere effektive programmeringsmetoder har det svært, fordi de ikke kan finde holdledere med stærk social kommunikation og lederevner. Dette er en behov, som du mener, at disse firmaer har.

Du har dog en Ressource der måske klarer dette behov: Du har en baggrund inden for IT og du kan tilføje kommunikationstræning og teambuilding tjenester.

Ideen er, at du kan afprøve din nye personlige forretningsmodel, når du identificerer PINT-elementer og de tilsvarende SIRP-komponenter, der findes i din personlige forretningsmodel.

Du går det igennem hvad Bruce kalder ”Focused Inquiry”. Den star på side 3 i dit materiale. Idéen bag ”Focused Inquiry” er at lave informative interviews ud fra det PINT-SIRP match, der er beskrevet.

Nøglen er at undgå at virke som en “god elev,” der prøver at få “læreren” til at fylde dig med information. Du vil helst henvende dig til dem, som en succesfuld, spørgelysten professionel: en som forstår og har en mening om de problemer, anliggender, behov og trends der findes i den pågældende organisation eller industri. Vigtigst af alt er dog, at du skal være

1) oprigtigt interesseret i PINT-elementerne og

2) være fuldstændig klar til at gøre noget ved disse elementer baseret på din personlige forretningsmodel.

Her er et eksempel på en netværksinvitation fra materialet. Læs den igennem og se, om du kan designe en sådan invitation, der hjælper dig med at afprøve din nye personlige forretningsmodel.

Materialet har en komplet oversigt over, hvordan man bruger ”Focused Inquiry”, som tilgang til at afprøve din personlige forretningsmodel. Hvis du giver det et forsøg, er jeg sikker på, at du ser hvor kraftfuldt det er for dig.

6 questions

Test din viden om "Focused Inquiry"

08:02

Dagens emne er kundeudvikling. Hvad det betyder, og hvorfor det er vigtigt.

Husk at kunder er de folk du hjælper på arbejdet. Hvis du er fuldtidsansat i en organisation, består dine kunder af din arbejdsgiver, måske din arbejdsgivers kunder, din chef, dine kollegaer og så videre.

Hvis du er selvstændig eller ejer en forretning, inkluderer dine kunder de organisationer og individer, du betjener.

Kundeudvikling er bare en struktureret proces beregnet til at erhverve nye kunder. Det er en del af iværksætterens ordforråd, fordi den går ud fra, at man med et nystartet foretagende, eller en nyligt redesignet karriere, ikke har nogle kunder, og derfor skal ud for at finde nogen.

Dette passer godt med vores formål, fordi vi går ud fra, at du har redesignet din karriere, samt at du nu skal finde kunder til din nye karriere! For mange af jer betyder det måske at finde et nyt job. Så kundeudvikling er processen I bruger til at afprøve jeres personlige forretningsmodel for at se om nogle kunder “køber” den, om man så må sige.

Og netop derfor er den vigtig – fordi vi alle vil have kunder til at ”købe” vores nye personlige forretningsmodel!

Lad os gennemgå processen vi brugte til at skabe personlige forretningsmodeller.

Du startede med at tegne et personligt forretningsmodel kanvas. Så tænkte du over det. Du tænkte på smertepunkterne, problemerne og mulighederne. Du undersøgte dig selv og hvilke aktiviteter du kunne lide, din personlighed, dine interesser, dine færdigheder og evner, samt de mennesker du kunne lide at arbejde med. Du tænkte over dit kanvas.

Derefter reviderede du dit kanvas. Jeg håber at du gjorde det mange gange, og jeg håber at du gjorde det med en partner. Hvis du reviderede kanvasset mange gange, fandt du nok på en god ny personlig forretningsmodel, som du er klar til at afprøve. Dette var din revisionsfase.

Vi kalder den sidste face handlingsfasen. Vi kalder det “handling”, men den handler i virkeligheden om afprøvning. I handlingsfasen skal du afprøve formodningerne i dit personlige forretningsmodel kanvas. Husk at når vi redesigner vores karrierer, kommer de fleste af os nok til at have en mængde uprøvede formodninger, eller hypoteser, i vores kanvasser.

Formålet med kundeudvikling er at tage ud og afprøve disse hypoteser for at se om kunderne gerne vil købe dem.

Hvordan ved du, om du har den korrekte forretningsmodel, og at du er klar til at afprøve den? Du ved det, fordi når tiden er inde er du meget begejstret! Du vil sige: “Jeg vil virkelig gerne gøre det her! Det her er hvad jeg vil prøve at gøre! ” Det betyder, at din nye personlige forretningsmodel er klar til afprøvning.

Nu er det tid til at tage ud og snakke med folk om de problemstillinger, du har identificeret i din Focused Inquiry™ (emnet fra en tidligere lektion). De interviewede behøver ikke at være mulige kunder. De bør dog have kendskab til de problemstillinger, du har identificeret. De bør være eksperter inden for emnet eller industrien, eller brugere af tjenester eller produkter forbundet med din undersøgelse. Hvis ikke, burde de være i stand til at introducere dig til sådanne eksperter. Du leder efter stærke ekspertmeninger.

Sandsynligvis, er det ikke nok bare at snakke med én person. Du får måske brug for at snakke med mindst tre eller fire personer om den samme problemstilling, før du kan få en fornemmelse for, om den bestemte formodning er rigtig eller forkert. Hvis folk bliver interesserede – hvis deres øjne lyser op – ved du, at du er på rette spor. Men hvis de ikke er interesserede, er du på det forkerte spor. Dette betyder, at du igen skal se på din personlige forretningsmodel, modificere nogle af dine ukorrekte formodninger, samt måske ændre din model til at matche markedets realiteter.

Dette er en såkaldt iterativ proces, hvilket betyder, at du måske skal gentage den igen og igen, indtil du kan bekræfte din model, og måske skal du ændre din model for at matche markedets realiteter.

Du får måske brug for mange sæt af samtaler med forskellige grupper af mennesker, så du kan be- eller afkræfte forskellige formodninger i din personlige forretningsmodel. Det kan også være, at du kan bekræfte din personlige forretningsmodels hypotese rimeligt hurtigt - ligesom Sean og Jet.

Lad mig nu gå ind på min computer og vise dig en fantastisk hjemmeside, hvor du kan lære mere om kundeudvikling.

Her er vi: SteveBlank.com.

Steve Blank er iværksætteren der opfandt, eller udlagde og navngav, konceptet kundeudvikling.

Hans idé var, basalt set, at nye virksomheder eller nye satsninger, er fundamentalt forskellige fra etablerede firmaer. Hovedforskellen består i, at etablerede firmaer har en afprøvet forretningsplan, mens nye virksomheder har uprøvede forretningsmodeller.

Det er noget vi alle har, når vi genopfinder vores karrierer: uprøvede personlige forretningsmodeller.

Steves hjemmeside har mange gode sager. Lad os søge på “customer development”. Der burde være en masse artikler om kundeudvikling.

Her er en god en: “Creating Starup Success.” Her snakker han selvfølgelig om nye satsninger eller virksomhedsforretningsmodeller. Men du kan stadig lære meget ved at gå igennem hans slides. Disse slides snakker om virksomhedsforretningsmodeller, og hvad det vil sige at skabe en forretningsmodel, afprøve den og så videre.

Så der er mange gode sager her. Gå til SteveBlank.com og læs op på kundeudviklingsprocessen.

Vi er snart færdige med kurset. Tillykke med at have hængt i hele vejen. Jeg ved godt det er svært.

Vi har kun to korte lektioner tilbage!

3 questions

Test din forståelse for kundebehandling

03:51

Er de her online kurser ikke fantastiske? Da jeg voksede op, var den her slags internet-baseret læring utænkelig. I dag er det hverdagskost og en meget effektiv måde at tilegne sig ny viden.

Efterhånden som vi nærmer os sidste lektion, vil jeg gerne give jer et godt råd, som jeg kalder "Den gyldne nøgle til karriere udvikling.” Rådet går som følger: Når du har lavet eller revideret din personlige forretningsmodel og er klar til at teste den, hvad er så det første du gør? Hvilken nøgleaktivitet skal du lave?

Det første vi gør er at lede efter mennesker, der kan hjælpe os. Sagt på en anden måde leder vi efter nøglepartnere, eller mennesker der kan introducere os til disse. Spørgsmålet er så: hvad er den bedste måde at møde nye mennesker på? I et online kursus, som dette, giver det mening at bruge internettet til at møde andre mennesker. Alle andre steder vil jeg dog foreslå, at internettet ikke er den bedste måde at møde nye mennesker på.

Enhver form for forandring i din karriere eller andre nye arbejdsrelateret initiativer, du forpligtiger dig til, vil næsten altid starte med at snakke personligt med nye mennesker. Ofte er det ikke personer du før har mødt. Det er mere sandsynligt, at det er mennesker du er blevet introduceret til igennem dit netværk. Studier har vist, at de mest succesfulde karriere-mæssige skridt kommer som resultat af interaktioner med mennesker, vi har en ”svag forbindelse” med. Hvordan kan du etablere disse “svage forbindelser”?

Det starter med stærk kommunikation! Lad mig introducerer dig til: Clark’s Kommunikations Styrke Kontinuum™. Basalt set siger den at kommunikationens styrke stiger eksponentielt med nærhed. En email er for eksempel den svageste form for kommunikation på Kommunikations Styrke Kontinuumet. Jeg giver den et enkelt point. Et telefonopkald er derimod ti gange så kraftigt som en email. Derfor får den 10 point. Et personligt møde er den gyldne standard for kommunikation. Dette giver 100 point på skalaen.

Brug derfor email til at arrangere et telefonopkald. Brug derefter telefonopkaldet til at arrangere et personligt møde. Du kommer meget længere med et telefonopkald og endnu længere med at mødes personligt. Jeg forsøger altså ikke at være kynisk over for styrken i online kommunikation, men når det kommer til at lave rigtigt karrierevalg er det essentielt at komme ud af huset. Husk, som Derek Sivers siger: ”Alt godt der sker for din karriere starter altid med en du kender. Gå ud og lær mennesker at kende! ”

Fokus på modellen
09:31

Students Who Viewed This Course Also Viewed

  • Loading
  • Loading
  • Loading

Instructor Biography

Tim Clark, Best-selling author, entrepreneur, and career redesigner

Tim Clark is an educator, entrepreneur, NEXT-certified entrepreneurship trainer, and author who leads the global personal business model movement. After selling his startup to a NASDAQ listed entity in a multi-million-dollar transaction, he completed doctoral research in international business model portability and went on to author or edit five books on entrepreneurship, business models, and personal development, including the international bestsellers Business Model You and Business Model Generation, which together have sold more than a million copies in 30 languages.

Instructor Biography

Jan Kyhnau, Creative strategist, business model designer & brand expert

Jan Kyhnau is an experienced and creative strategist and brand expert, focused on entrepreneurs and companies who want to maximize their business potential.
Jan is specialized in Business Model Generation, Value Proposition Design, Personal Business Models & Branding and has held a number of positions as concept developer, strategic planner and creative director. Besides, he co-founded and participated in the start-up of more mobile/digital agencies.
Today Jan is CEO at Kyhnau & Co Business & Brand Development. In addition, he is teacher at Copenhagen School of Design & Technology, University College of Northern Denmark and New Venture Creation instructor & mentor at Business Model Design Center, Aalborg University.
Jan Kyhnau holds Bachelor Degrees of Education and Strategic Planning and is certifed and licensed as trainer, instructor and business model design coach. Jan has completed the Business Model You® Master Class and is Danish Representative of Business Model You®, LLC.
In addition Jan is a member of Alex Osterwalder's pre-reader & co-creation team and has contributed to his new book and online tools "Value Proposition Design" sequel to the international bestseller "Business Model Generation".

Ready to start learning?
Take This Course