In diesem Abschnitt schauen wir uns erst einmal die typischen Projektdefinitionen an und erkennen, dass diese eher langweilig und uneinheitlich sind. Danach bauen wir uns daraus eine vernünftige Definition zusammen, mit der wir gut leben können.

Auch hier schauen wir uns zunächst die klassische Definition an und diskutieren dann auf unsere Art, was Projektmanagement für uns bedeutet und warum man es braucht. Außerdem grenzen wir diesen Kurs vom anderen Kurs Projektmanagement: Best Practices aus 9 Jahren als Berater ab.

Lerne das berühmte magische Dreieck kennen, das in keinem Projektmanagement-Kurs fehlen darf, und wie man es zu einem Sechs-Eck verfeinern kann.

In dieser Lektion lernst Du: Was ist eigentlich ein Projektauftrag? Braucht man das und was macht ihn aus? Gibt es nur eine feste Definition oder habe ich Freiheitsgrade?

Interessanterweise wird dieser Schritt ihr oft nicht gemacht, weil er entweder vergessen wurde, nicht bekannt ist oder als unwichtig gesehen wird: Das Erkennen und Unterteilen aller vom Projekt direkt und indirekt betroffenen Personen und Parteien. Dieses kann "lebensrettend" sein, vor allem vergessene Stakeholder können einem im späteren Projektverlauf noch sehr viel Ärger bereiten.

In dieser Lektion besprechen wir zuerst die ganzen klassischen Rollen in einem Projekt und überlegen uns danach, wie man daraus eine Projektorganisation aufbauen könnte. Dabei gehen wir insbesondere auf das klassische Problem ein, dass die Mitarbeiter im Unternehmen häufig bereits in einer Matrix-Organisation gefangen sind und man daher wenig Zugriff auf sie hat.

In einem ordentlich aufgesetzten Projekt setzt man am Anfang ein Berichtswesen auf: Was wird wann an wen kommuniziert? In manchen Fällen empfiehlt es sich auch, pro Lieferung den genauen  Prozess aufzuschreiben. Das ist dann sinnvoll, wenn der Report komplexer ist und ggf. die Mitarbeit verschiedener Parteien erfordert.

In dieser Lektion lernst Du, was ein Kick Off-Meeting überhaupt ist, wie man es plant und warum es in der Regel sinnvoll und auch unterhaltsam ist.

In dieser Einleitung sprechen wir darüber, was wir überhaupt unter Projektplanung verstehen und warum so viele Leute Probleme damit haben. Wie kommt es, dass selbst "ausgebildete Projektmanager" oft nach dem ersten Versuch aufgeben bzw. den ersten Plan nur kurze Zeit verfolgen und dann wieder einschlafen lassen?

Der Einsatz von Software beschränkt uns immer etwas im denken, da wir uns an feste Strukturen halten müssen. Selbst bei den vielgelobten Mindmaps ist das so. Bevor wir also unsere Projektmanagement-Software einsetzen, nutzen wir die letzte Chance für ein kreatives Brainstorming.

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In dieser Lektion schauen wir uns kurz Microsoft Project an und installieren dann die Alternative Projectlibre (diese ist umsonst und gebräuchlicher).

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Unsere erste Amtshandlung in Projectlibre ist es, die gröbsten Meilensteine aufzuschreiben. Damit machen wir uns mit der Software vertraut und legen gleichzeitig die grobe Struktur des Projektes fest.

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Nun kommt der spannendste Teil: Die Aufgaben in Relation zueinander setzen (wer ist Vorgänger, wer ist Nachfolger von wem?) und die Tage zu schätzen. Dadurch entsteht sehr schnell ein erster Projektplan.

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Im nächsten Abschnitt werden wir unser Beispiel mit den "klassischen Phasen" im Projektmanagement abgleichen. Doch vorher möchten wir noch einige Verfeinerungen und offene Punkte einfügen.

Die erste klassische Phase "geht immer"! Hier brauchen wir gar keinen Abgleich mit unserem Beispielprojekt, sondern zählen einfach die Punkte auf, die in einem Projekt typischerweise ganz am Anfang geklärt werden. Dabei geht es hauptsächlich darum, worum es in dem Projekt geht und was es bringen soll.

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Hier geht es um die klassische Projektphase "Anforderungsanalyse" und was sie bedeutet. In ihr wird nämlich ein wichtiges Dokument erstellt, das sogenannte „Lastenheft“. Außerdem machen wir uns mehr mit Projectlibre vertraut und üben, wie man z.B. neue Aufgaben mitten in einen Plan einfügt. 

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Bei der Spezifikation wird es konkreter; hier muss der Umsetzer das sogenannte "Pflichtenheft" erstellen, in dem die Umsetzung schon konkret beschrieben wird.

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In diesem Abschnitt werden einige der ursprünglichen Tasks in die klassischen Phasen eingebettet bzw. diskutiert, ob und inwiefern das sinnvoll ist. Außerdem sprechen wir über die Bedeutung des Wasserfallmodells.

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Der Pilot - oder auch Prototyp genannt - ist die spannendste Phase für Entwickler. Hier geht es darum, eine rudimentäre Version des Endproduktes zu zeigen. In der Softwareentwicklung kann das beispielsweise eine Art "Proof of Concept" sein - also der Pilot beweist, dass die wichtigsten Funktionen abbildbar sind, aber die meisten Zusatzfunktionen und wichtige Details fehlen noch.

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In dieser Lektion bauen wir die wichtigste Projektphase in unseren Plan ein: Die Implementierung. Natürlich reden wir auch darüber, dass die Implementierung weiter unterteilt werden darf.

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Jetzt bauen wir die Phase "Testing" bzw "Test" ein. Ich erkläre anhand von einigen Beispielen, was üblicherweise getestet werden muss und wo die Fallstricke lauern. Außerdem gehe ich kurz nochmal auf den kritischen Pfad ein.

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Die Produktivsetzung ist eine Phase, die vor allem bei schwergewichtigen Software-Installationen relevant ist. Z.B. Bei SAP kann es durchaus eine Woche dauern, bis die Software im sogenannten "Produktivsystem" sichtbar und nutzbar ist. Daher darf man diese Phase nicht unterschätzen, denn vor der Produktivsetzung ist die Software definitiv nicht nutzbar, aber Sie haben vielleicht schon kommuniziert, "fertig" zu sein.

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Was passiert mit Projectlibre bei den ganzen nachträglichen Änderungen in der Struktur des Plans? Wir gehen einige Beispiele durch und erkennen auch, dass die Software nicht perfekt ist.

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Eine interessante letzte Phase, die oft vergessen wird, ist die "Wartung". Diese dient dazu, dass vorher beide Parteien mit guten Gewissen das Projekt abnehmen können und dennoch etwas Zeit bleibt, um Korrekturen vorzunehmen. Außerdem kann man in diese Phase Schulungen aufnehmen. Des Weiteren sprechen wir in dieser Lektion ein letztes Mal über den kritischen Pfad in Projectlibre und plädieren für einen leichtgewichtigen Umgang mit dieser Software.

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In Projectlibre kann man den einzelnen Vorgängen Ressourcen (z.B. Personen/Mitarbeiter) zuordnen und sogar in individuellen Kalendern angeben, wer wann wieviel arbeitet. Mit der Ansicht "Ressourceneinsatz" kann man auch sehen, ob Tage überbucht sind.

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Der Unterschied zwischen Aufwand und Dauer ist schnell erklärt. Wir machen daraus zunächst ein Dreieck mit Aufwand<>Dauer<>Ressourceneinsatz und erklären intuitiv, inwiefern diese voneinander abhängen. Deutlich weniger intuitiv ist das Ganze in der Projektmanagement-Software Projectlibre. Hier nehmen wir ein Beispiel, deklinieren es mit allen möglichen Kombinationen (Feste Dauer, Fester Aufwand, Feste Einheiten; und das wiederum kombiniert mit dem Kästchen "Aufwand gesteuert") durch und vergleichen dann die Ergebnisse.

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In dieser Lektion schauen wir uns an, wie in Projectlibre Kosten kalkuliert werden. Dies ist besonders hilfreich, um besser den Aufwand aus der vorherigen Lektion zu verstehen. Außerdem kann man sich die Kosten pro Vorgang als Spalte im Projektplan anzeigen lassen.

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In Projectlibre kann man sich auch den Fertigstellungsgrad pro Aufgabe anzeigen lassen, was einerseits unverzichtbar ist, andererseits aber auch seine Tücken hat.

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Es gibt eine sehr praktische Funktion in der Projektmanagement-Software: Das Baselining, auch genannt "Basisplan". Das bedeutet: Man sichert seinen ursprünglichen Projektplan und sieht ihn dann in einer Grafik zusammen mit den Veränderungen, die ja mit der Zeit immer größer werden. Dies ist sehr aufschlussreich und kann einem gelegentlich die Augen öffnen. Gleichzeitig erinnert es uns aber auch daran, dass Planänderungen völlig normal sind. Sonst bräuchte man ja die Baseline nicht.

Hier schließe ich mit unserem großen Beispielprojekt in Projectlibre ab, auch wenn dieses später noch eine kleine Rolle spielen wird.

In dieser Lektion besprechen wir, was ein Risiko überhaupt ist und was das mit unseren Planänderungen zu tun hat. Außerdem besprechen wir eine übliche Bewertungsmethode für Risiken und wie man im laufenden Projekt mit ihnen umgeht.

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Passend zum Thema Risiken erkennen folgt hier mein flammendes Plädoyer, warum kontinuierliche Neuplanung völlig normal ist und man sie mit offenen Armen empfangen muss. Viele Projektmanager machen nämlich den Fehler zu glauben, dass man in der Lage sein sollte, alle am Anfang geplanten Termine auch einzuhalten. Dies ist leider ein Trugschluss, und nicht umsonst gibt es den  Projektmanager-Spruch: "Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt."  ;-)

In dieser Lektion besprechen wir, was Projektcontrolling ist und was ein Controller macht. In den meisten Projekten wird man sich keinen separaten Controller leisten können, aber es ist wichtig zu wissen, was diese Aufgabe beinhaltet. Möglicherweise kann dann notfalls der Projektmanager selbst einige dieser Aufgaben übernehmen, auch wenn das nicht zu empfehlen ist.

Wann gilt eine Aufgabe als abgeschlossen? Der Satz "Ich bin fertig." bedeutet für jeden Mitarbeiter etwas völlig anderes. Für die meisten bedeutet es "prinzipiell fertig" und sie vergessen, dass für die letzten 20 oder 10 Prozent Feinschliff manchmal noch einige Stunden oder sogar Tage nötig sind. Wenn man sich als Projektmanager darauf einstellt und Aussagen hinterfragt, wird man weniger böse Überraschungen erleben.

Der berühmte Projektplan mit der Ampel hat noch lange nicht ausgedient! In dieser Lektion besprechen wir, warum er wichtig ist und erstellen das ideale Template für z.B. einen wöchentlichen Statusbericht.

Obwohl alle Beteiligten auf das erfolgreiche Ende des Projektes hinarbeiten, bleibt ihnen das Erfolgserlebnis meistens verwehrt! Das liegt daran, dass der Auftraggeber nicht traut, das Projekt offiziell zu beenden, da ja immer noch ein Problem oder offener Punkt auftauchen könnte, den man natürlich geklärt haben möchte. In dieser Lektion erfahren Sie, was man dagegen tun kann.