Yellow Belt em Design for Six Sigma

Em 1956, Bob Galvin assumiu a presidência da Motorola, que foi fundada em 1928 por Paul e Joseph Galvin, com o nome de Galvin Manufacturing Corporation.

O primeiro dispositivo móvel para consumo pessoal foi lançado apenas em 1973 pela Motorola. No entanto, devido aos problemas de qualidade e ao alto índice de reclamação dos clientes, a empresa iniciou a elaboração de uma metodologia para identificar e controlar as causas de variabilidade do processo de produção, com o objetivo de melhorar a qualidade e recuperar a satisfação dos clientes.

Essa metodologia veio a se chamar Six Sigma, e foi responsável pela recuperação da qualidade do produto e pelo aumento significativo da lucratividade da empresa.

Esse fato ganhou notoriedade entre executivos de outras multinacionais, que passaram a aplicar e disseminar a metodologia Six Sigma como uma maneira de gerar lucro para suas empresas. Entre esses executivos, estava o renomado Jack Welch, que naquela época era o CEO da General Electric.

No livro Design for Six Sigma: o revolucionário processo para alcançar lucros extraordinários, do autor Subir Chowdhury, Jack Welch destaca que se ele soubesse do Design for Six Sigma antes, ele teria implementado essa metodologia junto com o Six Sigma para alcançar lucros muito maiores para a empresa.

E essa é a evolução da metodologia Six Sigma, Lean Six Sigma até chegar nessa espetacular metodologia Design for Six Sigma que você está estudando aqui.

Os indicadores defeito por unidade (DPU), defeito por oportunidade (DPO) e defeito por milhão de oportunidade (DPMO) são métricas que expressam o desempenho do produto ou do processo, com base no número de defeitos.

Os defeitos por unidade (DPU) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número de unidades de amostragem.

Os defeitos por oportunidade (DPO) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número total de oportunidades de defeito.

Os defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) é o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número total de oportunidades defeituosas, multiplicado por 1 milhão.

Muitas vezes as diferenças só são pequenas porque usamos uma escala de medição inadequada.

E para observar melhor essas pequenas variações nós usamos um indicador de medição diferente da porcentagem, chamado de DPMO, que você está aprendendo também neste curso.

Em um processo com nível seis sigma de variação o percentual é de 99,99966% de conformidade, sendo melhor representado por 3,4 defeitos por milhão de oportunidade (DPMO), enquanto em um processo de nível quatro sigma essa conformidade é de 99,379%. Esta é uma diferença muito pequena quando comparada aos 99,99966% de um processo seis sigma mas, quando comparada em uma escala de um milhão de oportunidade, a diferença passa a ser de 6210 para 3,4 oportunidades de defeito.

O fundamento básico da filosofia de gestão Lean Manufacturing é combater desperdícios, e saber identificá-los é uma oportunidade para gerar melhorias para as empresas, satisfação para os clientes e alavancar a carreira.

Ao justificar, para a liderança, a abertura de um projeto de melhoria para reduzir os desperdícios, o profissional gera a oportunidade de participar ou conduzir um projeto Design for Six Sigma, e essa atividade, se bem-sucedida, pode aumentar as chances de crescimento na carreira desse profissional.

Porém, nem sempre é fácil identificar desperdícios, assim como também não é saber apresentar a proposta de um novo projeto para a liderança. Mas o profissional preparado e capacitado, compreende as etapas para conseguir fazê-lo e obter a aprovação da liderança.

Desenvolver essa habilidade é uma maneira de encontrar oportunidades para se iniciar um projeto novo e mostrar seu potencial para a sua liderança.

Esse esforço valer à pena!

A tradução mais comum para o termo Design for Six Sigma (DFSS) é “Projeto para o Seis Sigma” ou “Projetando para Seis Sigma”, cuja definição é a metodologia criada e aplicada para a estruturação do desenvolvimento de produtos, processos produtivos ou administrativos e serviços que, ao serem lançados no mercado ou estarem em funcionamento, estejam robustos e aptos a atingirem níveis seis sigma de desempenho.

O principal objetivo do Design for Six Sigma é projetar “o produto ou processo correto da primeira vez" – aquele que seus clientes desejam comprar, com excelência em qualidade, no momento mais oportuno para divulgação e com os menores custos agregados possíveis, proporcionando, assim, uma maior lucratividade para os negócios.

Desmembrando o objetivo principal, tem-se alguns objetivos consequentes:

- Conhecer os desejos e expectativas do cliente;

- Traduzir desejos e expectativas em requisitos técnicos;

- Criar diferentes conceitos e selecionar o melhor;

- Entender como funciona e quais as características físicas relacionadas ao conceito;

- Otimizar o projeto tornando-o robusto às vulnerabilidades conceituais e operacionais;

- Prever quantos clientes estarão ainda, insatisfeitos.

Como benefícios, o DFSS oferece:

- Menor tempo para lançamento do produto;

- Produtos alinhados com as necessidades dos clientes;

- Diminuição dos gastos com garantia;

- Melhoria da confiabilidade / durabilidade;

- Crescimento da participação no mercado;

- Aumento da rentabilidade.

O Design for Six Sigma (DFSS), assim como o Seis Sigma, emprega uma abordagem sistemática e estruturada de fases e ferramentas específicas para a condução de um projeto.

Enquanto o Six Sigma utiliza o método DMAIC, ou seja, as cinco fases necessárias para elevar o desempenho de processos e produtos já existentes, o Design for Six Sigma adota o método DMADV* para atender às expectativas e necessidades de clientes e consumidores com produtos e processos novos ou melhorados.

A extensão da metodologia Seis Sigma para projetar e desenvolver novos produtos ou processos e, até mesmo, para melhorá-los através de uma remodelagem, permitiu a participação e a responsabilidade de outros processos organizacionais além da manufatura, – como a engenharia de desenvolvimento de produtos, validação de produtos, compras, vendas, marketing, finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, entre outros, – na busca pelo melhor desempenho e menor vulnerabilidade e variabilidade dentro de cada processo.

A tradicional e bastante difundida metodologia Seis Sigma, focada na melhoria evolutiva e contínua de processos e produtos já existentes, é aplicada normalmente após o projeto inicial ter sido concluído e implementado. Geralmente é utilizada para a solução de problemas existentes no processo de manufatura ou serviço e remoção de defeitos e variações associados a suas causas. Em contraste, a metodologia DFSS se aplica para gerar um novo produto ou processo, ou quando um produto ou processo existente é considerado inadequado e precisa de melhorias ou correções, podendo, também, ser utilizada para criar um produto ou processo que otimize a eficiência da metodologia Seis Sigma no processo antes de sua implementação.

No entanto, observa-se que as metodologias DFSS e Six Sigma podem ser aplicadas de forma independentes, mas complementares. Um projeto DFSS pode considerar ser robusto em relação à uma variável ocorrente na manufatura, assim como um projeto Seis Sigma pode considerar reduzir variabilidade de um produto já robustecido, provando a sinergia entre essas metodologias.

A Engenharia Simultânea é definida como a abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.

Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes. E isso é possível somente quando as informações certas chegam no momento certo durante as fases de um projeto.

Uma boa prática de desenvolvimento rápido teve início nos anos 80, através do aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores passaram a ser antecipadas de forma que seu início não dependesse dos demorados estágios de aprovação.

O conceito de Engenharia Simultânea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperação e consenso entre os envolvidos no desenvolvimento e o emprego de recursos computacionais e metodologias e técnicas, como o DFX (Design for X), que será estudado aulas a seguir deste curso.

O DFX permite que as informações corretas cheguem no momento certo durante a fase de desenvolvimento de um produto, processo ou serviço, através da análise dos diversos requisitos que impactam ou são impactados pelas decisões tomadas. Isso é possível quando as áreas trabalham de forma integrada no projeto, considerando os processos internos, parceiros, fornecedores, clientes e partes interessadas em geral.

Os requisitos para um projeto podem ser considerados de diversas fontes, e por isso recebem o nome de “design for x”, como por exemplo:

- DFM: Design For Manufacturing;

- DFA: Design For Assembly;

- DFD: Design For Disassembly;

- DFR: Design For Recyclability;

- DFE: Design For Environment;

- DFLC: Design For Life-Cycle;

- DFQ: Design For Quality;

- DFMt: Design For Maintainability;

- DFMR: Design For Minimum Risk;

- DFI: Design For Inspectability;

- DFS: Design For Standards;

- DFSD: Design For Storage and Distribution;

- Design For Modularity;

- Design For Supportability;

- DDC: Design Dimensional Control, entre outros.

O DFAM é uma combinação de duas metodologias: Design for Assembly (DFA) e Design for Manufacturing (DFM).

É uma metodologia estruturada utilizando ferramentas analíticas para melhorar a qualidade e reduzir custo, através da otimização do produto e processo, e principalmente, para entender a fonte (causa) do custo do processo de manufatura, buscando uma melhor montabilidade, manufaturabilidade e satisfação total do cliente.

Essa combinação permite que um projeto de produto seja eficientemente fabricado e facilmente montado com custo mínimo de mão de obra. Por meio do uso do DFAM, uma empresa pode prevenir, detectar, quantificar e eliminar desperdícios e ineficiência de fabricação dentro de um projeto de produto.

Sua aplicação resulta em menor tempo de montagem, menor custo de montagem, eliminação de desperdício de processo e maior confiabilidade do produto.

Com o DFAM, os engenheiros e técnicos de projeto e manufatura trabalham juntos como uma equipe no desenvolvimento dos métodos de fabricação e montagem do produto simultaneamente com o projeto Design for Six Sigma. Isso permite que os produtos novos ou melhorados sejam projetados, fabricados e oferecidos ao consumidor em um menor período de tempo.

Esse tempo mais curto demandado em um projeto frequentemente resulta em menores custos de desenvolvimento.

O DFAM também ajuda a eliminar várias revisões e alterações de design que causam atrasos no programa e aumentam o custo, pois o projeto se torna mais abrangente, eficiente para produzir e atender aos requisitos do cliente logo na primeira vez.

Desenvolver um produto usando o conceito Projeto para Inspeção, ou o termo original e mais completo: Design for Inspectability (DFI), significa fazer um projeto de um produto pensando no controle da manufatura, de uma forma que facilite o trabalho do operador ou da máquina que será utilizado para verificar se o produto está em conformidade ou não para uso.

Também pode ser projetado para que o próprio usuário inspecione ou certifique-se de que o produto está em bom funcionamento e seguro para uso, ou seja, o DFI pode ser utilizado tanto por um inspetor de qualidade no processo de produção quanto pelo cliente usuário desse produto.

O Design for Manability (DFM) aborda a analisa da relação homem máquina, considerando os fatores humanos que podem impactar o produto ou ser impactados por estes.

Desenvolver um produto usando o conceito projeto para fatores humanos significa fazer um projeto de um produto pensando nos cuidados e preocupações da interação deste produto com as pessoas usuárias ou impactadas com este produto.

Muitos produtos que conhecemos e utilizamos no dia a dia, como os automóveis, eletrodomésticos, aparelhos eletrônicos, etc, são projetados também com esse conceito Design for Manability, principalmente em projetos realizados através da metodologia Design for Six Sigma (DFSS).

O Design for Service ou Design for Serviceability (DFS), traduzido como projeto para serviço, compreende a adequação do produto para a operação, manutenção, fácil acesso à componentes, etc., de maneira a garantir a performance contra conflitos entre diferentes serviços que possam ser executados no produto.

Em um veículo, por exemplo, o projeto dos componentes e sistemas pode ser realizado de forma a facilitar a manutenção ou substituição desses itens na concessionária e oficinas. Assim, um mecânico pode demandar menos tempo e mais praticidade para fazer um determinado serviço, tornando mais barato o serviço de reparo para o proprietário.

O Design for Service deve ser considerado sempre que possível nos projetos de desenvolvimento de produtos e serviços, com respeito ao cliente e aos impactados pelo produto, seja dentro ou fora do período de garantia.

A preocupação com o meio ambiente não poderia deixar de ser um requisito importante durante a fase de desenvolvimento de um produto, e o Design for Six Sigma também considera esse fator tão importante como requisito de projeto.

O DFE (Design for Environment) tem como objetivo minimizar o impacto ambiental tanto do produto como da sua produção, e pode contribuir para melhorar a imagem das empresas, aumentar a satisfação dos clientes, ampliar a participação de mercado, melhorar a adequação dos requisitos e reduzir custos fiscais.

O ciclo DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), bastante difundido na literatura e na prática entre as organizações, representa as cinco fases do DFSS e significa definir, medir, analisar, projetar e verificar.

Esse ciclo DMADV pode se reiniciar quantas vezes forem necessárias para um mesmo produto, processo ou serviço, de forma a promover a melhoria contínua.

Outro ponto importante é que um mesmo produto pode ter projetos com escopos diferentes e, dessa forma, um mesmo produto pode ter mais de um projeto Design for Six Sigma para melhorar a qualidade para o cliente e aumentar a lucratividade das empresas.

Na primeira fase (define) acontece a definição de objetivos consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa. Ela se inicia com a elaboração da justificativa para o desenvolvimento do projeto, e segue através da avaliação dos potenciais retornos com sua execução, da definição do time de trabalho e do público alvo, da análise de concorrência, da viabilidade técnica e econômica, da elaboração do escopo e do cronograma do projeto, entre outras atividades e ferramentas específicas.

Após aprovação da viabilidade na primeira fase, o projeto estará apto para que se inicie a segunda fase (Measure), onde ocorre o processo de identificação e medição das necessidades dos clientes envolvidos e, então, a compreensão e transformação destas necessidades em requisitos funcionais mensuráveis, para que o time de projeto possa considerar essas características críticas para a qualidade na etapa seguinte.

Através da análise das características críticas funcionais, oriundas da fase anterior, é possível desenvolver alternativas e conceitos de projetos, compará-los em relação aos critérios técnicos e de negócios, e então selecionar a alternativa mais viável para atender ao escopo do projeto. Essas atividades ocorrem na terceira fase (Analyze).

De posse da ideia do melhor conceito, selecionado na terceira fase, inicia-se a fase do Design, onde se desenvolve os detalhes da otimização do projeto, os fatores que realmente causam impacto no desempenho funcional e, então, a otimização do produto.

A última fase de um projeto Design for Six Sigma é o Verify, na qual ocorre a verificação das metas estabelecidas no início do projeto. Aqui também acontece o plano de execução dos testes práticos de validação de conformidade dos requisitos e especificações do produto, de implementação do processo de produção e de ações críticas para viabilizar a realização do projeto.

Depois de finalizar o processo de lançamento do projeto, é muito importante continuar com o devido acompanhamento das ações planejadas e, caso necessário, comunicar a liderança do projeto para que eventos inesperados tenham menores chances de ocorrer ou, se ocorrido, sejam mais brevemente sanados.

Nessa fase, acontece a definição de objetivos consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa.

Ela se inicia com a elaboração do Termo de abertura do projeto, que visa agrupar informações para justificar e conseguir aprovação da liderança para a iniciação do projeto Design for Six Sigma.

O Termo de abertura de um projeto Design for Six Sigma deve conter tais informações:

- Título do projeto;

- Justificativa do projeto;

- Oportunidades do projeto;

- Objetivos e resultados esperados;

- Restrições do projeto e produto;

- Premissas do projeto;

- Detalhamento técnico do produto;

- Escopo do projeto e produto;

- Estruturação da equipe de projeto;

- Descrição das etapas do projeto;

- Cronograma geral do projeto.

Também pode conter informações correlacionadas à outras análises de apoio, como o Canvas, análise de viabilidade técnica e econômica, PMBOK, gestão ágil – Scrum, APQP, além de ferramentas e conceitos específicos.

Embora a definição do título de um projeto pareça elementar, alguns detalhes são importantes além do termo de abertura propriamente dito nesse primeiro passo, como por exemplo a análise da função principal e secundária do produto que está sendo projetado.

É comum um determinado produto ou serviço possuir mais de uma função, e para isso aplica-se a análise das funções para compreender como este produto ou serviço pode ser utilizado de forma abrangente.

A análise das funções do produto é um método de análise sistemática das funções exercidas por um produto e como elas são percebidas pelos usuários.

Seus resultados podem ser usados para estimular a geração de conceitos e podem fornecer elementos para outras análises posteriores (análise de valores, análise de falhas, etc.)

Para que uma proposta de projeto seja aprovada pela liderança, deve haver evidências objetivas que justifiquem os esforços e recursos a serem investidos ao longo desse estudo.

Dessa forma, o líder de projeto deve promover ações, em time, para capturar informações e dados que identifiquem as fraquezas e melhorias desejadas no produto ou processo, as novas tecnologias, os requisitos regulamentares e aplicações e os objetivos de custo e de qualidade.

Esse é a o momento de destacar o problema de fato, ou seja, de justificar o motivo de abrir o seu projeto Design for Six Sigma, seja com o objetivo de corrigir um problema, melhorar ou até inovar seu produto ou serviço.

Para se identificar uma oportunidade de um projeto DFSS é importante acessar informações e dados que podem advir de histórico de problemas reportados dentro ou fora do período de garantia, análise de produtos concorrentes, informações de mercado, informações dos fornecedores, características de baixo desempenho, benchmarking, best practices, novas tecnologias e regulamentações, entre outros.

As oportunidades de ganho, seja em aumento de receitas ou em redução de custos, para uma organização que adota a metodologia DFSS no seu processo de desenvolvimento, podem ser alcançadas de diferentes formas, entre elas:

- Melhoria de eficiência do produto;

- Melhoria de eficiência no processo;

- Melhoria na satisfação do cliente;

- Redução do custo de Garantia;

- Redução de custos estruturais;

- Redução de Massa;

- Maior Participação de Mercado.

Essa aula visa mensurar os ganhos que um projeto alcançará após ser lançado no mercado, através dos os KPI´s.

Durante esta etapa, devem ser claramente definidos os resultados esperados para o projeto. Recomenda-se a utilização do critério S.M.A.R.T. para a definição:

- Específico (Specific): resultado claro, sem ambiguidade.

- Mensurável (Measurable): impacto claro e mensurável.

- Tangível (Actionable): executável pelo time em prazo e recursos apropriados para a organização.

- Relevante (Relevant): que impulsione a empresa a atingir a satisfação dos clientes.

- Exequível (Time bound): possui uma data de conclusão factível ao cronograma do programa.

Alguns exemplos de indicadores S.M.A.R.T.: ROI ou outros indicadores de viabilidade econômica; quantidade de alterações na fase de desenvolvimento do projeto; tempo para tomada de ação;

MTBF (tempo médio entre falhas) , MTTR (tempo médio para reparo) ou OEE (Eficiência Global do Equipamento), PPM (peças por milhão) ou PPH (peças por cem); CPP (custo por peça em garantia); Custo de garantia; % satisfação do cliente; entre outros.

As restrições podem fazer parte de um projeto e devem estar descritas no planejamento do termo de abertura do DFSS.

Os projetos costumam ter suas restrições e limitações, sejam de recursos financeiros, técnicos ou de outra natureza que devem ser comunicadas e atendidas. Um estudo de viabilidade e provisão de recursos podem auxiliar o time nesse quesito.

As restrições podem ser definidas como limitações internas ou externas ao projeto.

As principais restrições podem ser a obrigatoriedade de se realizar determinada tarefa ou a forma de trabalho de uma equipe, por exemplo.

As premissas são hipóteses que a equipe de projeto deve considerar e arriscar durante a fase de desenvolvimento de um produto.

Nem tudo em um projeto é certo que vai acontecer, e essas proposições são as premissas que o time de projeto deve assumir e considerar na faz de planejamento do projeto.

Podem ser definidas como hipóteses, algo que se assume como verdadeiro em determinado momento, por não se ter informações suficientes.

Segundo o PMBOK, guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos, premissas são fatores associados ao escopo do projeto que, para fins de planejamento, são assumidos como verdadeiros, reais ou certos, sem a necessidade de prova ou demonstração.

O detalhamento técnico permite o time de projeto conhecer o sistema atual de referência e propor melhorias e inovação no produto em desenvolvimento.

É importante um detalhamento técnico e funcional de como funciona o sistema atual onde o produto, processo ou serviço abordado está inserido, considerando, assim, tanto o seu funcionamento em particular como o das suas interfaces e interações. Com isso, é possível identificar fatores que podem ser impactados pelo projeto.

Durante a elaboração do detalhamento técnico do produto o time de projeto busca compreender e explicar como o produto de referência funciona, considerando suas características, imagens, informações sobre os pontos fortes, pontos fracos e onde você existe oportunidades de melhoria ou inovação.

O bom gerenciamento do escopo do projeto e do produto auxilia a equipe a seguir na direção planejada e obter os resultados acordados.

O processo de gerenciamento do escopo é responsável por definir as atividades que devem ser realizadas para entregar o produto, serviço ou resultado com qualidade e dentro do prazo e orçamento estabelecidos. Além disso, essa área é capaz de definir critérios para determinar se o projeto foi completado.

É fundamental definir o escopo do projeto e escopo do produto para existir uma boa comunicação entre as partes interessadas.

O escopo do projeto deve englobar apenas o trabalho necessário para que o empreendimento seja concluído com sucesso, ou seja, é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas e acordadas com as partes interessadas do projeto.

O escopo do produto são as características e funções que caracterizam e detalham o produto, processo ou serviço para que, quando em funcionamento, desempenhem resultado pretendido.

Possíveis afetados pelo escopo do projeto e produto:

- Cliente final e usuário;

- Intermediador ou representante do produto;

- Manufatura;

- Legislações e regulamentações governamentais;

- Serviços e pós-venda;

- Fornecedor de matéria prima;

- Validação;

- Parceiros e colaboradores;

- Liderança e investidores, entre outros.

Estruturar um time de projeto exige estratégias de planejamento, gerenciamento e acompanhamento das etapas do projeto.

Além da estruturação da equipe que compõe o time de desenvolvimento do projeto, existe também a composição do time do Design for Six Sigma, que podem ou não estar associados entre si dentro da estrutura organizacional.

O time do Design for Six Sigma pode ser composto pelo Champion, Sponsor, Project Leader, DFSS Coach, Technical Coach e Team Members, que são os colaboradores que tem participação em atividades específicas mesmo sem conhecerem a fundo a metodologia DFSS.

O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto, e seu papel é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.

A organização das atividades de cada fase em função do tempo colabora para que elas sejam executadas dentro dos prazos estipulados.

Não basta pensar apenas em definir as datas de início e conclusão das atividades para elaborar um cronograma de projeto. Na verdade, existe uma tarefa importantíssima que precisamos fazer antes mesmo de programar os prazos: a definição de todas as tarefas que precisarão ser feitas para realizar o projeto com sucesso.

E nessa aula você aprenderá quais são essas tarefas para realizar um projeto Design for Six Sigma bem sucedido.

Saber organizar as atividades em função do tempo contribui para um bom planejamento e realização de um projeto Design for Six Sigma.

A organização das atividades de cada fase em função do tempo colabora para que elas sejam executadas dentro dos prazos estipulados.

Não existe um padrão temporal para cada fase, embora geralmente seja possível reconhecer que uma fase demande mais tempo que outra, como é o caso da fase de Design para os projetos em que se aplica a otimização.

O objetivo principal de um cronograma de um projeto Design for Six Sigma (DFSS) é obter uma estimativa de conclusão para cada fase, mencionando as principais atividades e seus respectivos prazos.

A prática é o segredo do aprendizado. Nessa aula você terá acesso à dois estudos de caso para reforçar a aplicação do termo de abertura de um projeto.

O estudo de caso do chalé busca o aperfeiçoamento nas atividades de definição de oportunidade, resultado esperado, restrições, escopo, time de projeto e prazo.

O segundo estudo de caso aborda requisitos de gerenciamento do evento Rock in Rio, onde são explorados o escopo do projeto, o escopo do produto, as premissas e as restrições do projeto.

Entenda como é possível aplicar o Canvas em um projeto Design for Six Sigma para aumentar o nível de detalhamento e comunicação com a equipe.

O Canvas é um método de gestão de projetos que consiste em agrupar e relacionar as diversas áreas de um projeto de forma visual, utilizando um quadro, post-its ou aplicativos.

Seu uso permite:

- Facilitar a compreensão do projeto para a equipe;

- Facilitar a identificação de problemas, explicitando de forma visual a relação de dependência entre as diversas áreas do projeto;

- Melhorar a comunicação entre os envolvidos no projeto;

- Aumentar a objetividade na hora de criar tarefas.

Os conceitos da gestão ágil – Scrum podem ser aplicados em um projeto Design for Six Sigma.

A gestão ágil de projetos foca na economia de tempo na realização das tarefas, visando um desenvolvimento contínuo até que se chegue ao resultado, possibilitando maior interatividade, iteratividade, flexibilidade ou transparência.

A interação entre o Design for Six Sigma e o APQP pode contribuir para o processo de desenvolvimento de produtos.

O APQP (Advanced Product Quality Planning – Planejamento avançado da qualidade do produto) consiste em um método estruturado para o estabelecimento dos passos para assegurar o atendimento do nível da qualidade e prazos estipulados no desenvolvimento de um produto e seu processo produtivo.

As cinco etapas de desenvolvimento através do APQP são:

1- Planejamento.

2- Verificação do projeto e desenvolvimento do produto.

3- Verificação do projeto e desenvolvimento do processo.

4- Validação do produto e do processo.

5- Feedback, avaliação e ação corretiva.

O DFSS não deve substituir o APQP, mas sim agregá-lo nas fases de planejamento e desenvolvimento do produto e do processo, para suportar a fase de validação do produto e processo, otimizando os recursos para os testes de validação.

A interação entre o PMBOK (guia de gerenciamento de projetos do PMI) e o Design for Six Sigma no desenvolvimento de projetos.

Existem várias maneiras de estruturar um projeto de desenvolvimento, dependendo principalmente da estrutura organizacional e do tipo de produto o u serviço e sua complexidade.

Pelo PMBOK - guia de gerenciamento de projetos do PMI:

1- Fase de Iniciação, que representa a autorização para iniciar o projeto.

2- Fase de Planejamento.

3- Fase de executar as atividades conforme o plano.

4- Fase de monitorar e controlar todas as atividades.

5- Fase de encerramento do projeto.

Pelo Design for Six Sigma - DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify):

1- DEFINE: Definir os objetivos e oportunidades.

2- MEASURE: Identificar os clientes e mensurar como esses clientes reagem ao nosso produto e aos concorrentes.

3- ANALYZE: Incentivar o processo de criatividade e inovação e analisar as alternativas criadas.

4- DESIGN: Aplicar a otimização do design no projeto.

5- VERIFY: Verificar se os objetivos do projeto foram atendidos.

No entanto, é possível aplicar os conceitos de gerenciamento de projetos na metodologia DFSS para munir o líder de projeto e a equipe com conhecimentos para agregar no desenvolvimento de produtos e serviços robustos e lucrativos.

A fase MEASURE é a segunda fase de um projeto Design for Six Sigma, e foca em compreender os clientes e os concorrentes.

Essa fase é a segunda do ciclo DMADV, e basicamente tem como objetivo conhecer os clientes, compreender suas necessidades e desejos, identificar os concorrentes e avaliar como estamos em relação à esses concorrentes. Com essas informações nós poderemos descobrir o que realmente agrega valor para o cliente.

Também inclui nessa fase:

- Conceitos da Engenharia reversa no projeto.

- Aplicação do QFD (Desdobramento da Função Qualidade).

- Requisitos de cliente.

- Requisitos técnicos.

- Análise de concorrentes pelo cliente.

- Análise Técnica de concorrentes.

- Benchmarking.

- Correlação entre requisitos de cliente e técnicos.

- Análise de prioridade dos requisitos de projeto.

- Percepção de qualidade e valor ao cliente.

- Alinhamento dos requisitos.

Conceitos básicos de como e por que conhecer bem o cliente ajuda a equipe de projetos a desenvolver um produto ou serviço de qualidade.

Não é segredo que um desenvolvimento adequado é aquele que gera um produto que prontamente satisfaça o cliente, com baixo custo e alta qualidade. É mais econômico definir o produto que satisfaça o consumidor, “certo da primeira vez”, do que desenvolvê-lo com base em outros critérios ou padrões e ter de modificá-lo posteriormente para adequar-se ao gosto do consumidor.

Os objetivos fundamentais dessa segunda fase são de descobrir os desejos e necessidades (VOC – Voice of Customer do DMADV, ou CTQ – Critical to Quality Characteristic do DMAIC) e de desenvolver um conjunto de métricas mensuráveis que, se atingidas, resultarão na melhoria da satisfação dos clientes.

A Engenharia reversa permite a coleta de informações de valor para o projeto de produtos e serviços alinhados com o gosto do cliente.

Engenharia reversa é o processo de descobrir os princípios tecnológicos e o funcionamento de um dispositivo, objeto ou sistema, através da análise de sua estrutura, função e operação. Objetivamente a engenharia reversa consiste em, por exemplo, desmontar uma máquina para descobrir como ela funciona.

Algumas empresas utilizam o processo de adquirir no mercado produtos dos concorrentes para análise técnica e coletas das informações para a comparação. Essa análise pode ocorrer através de uma mensuração não destrutiva, porém é comum realizar a desmontagem para maior precisão nas medições, sendo algumas vezes destrutiva.

Uma ferramenta muito prática e importante para compreendermos nossos clientes é o QFD – desdobramento da função qualidade.

O Desdobramento de Função Qualidade (QFD) surgiu na década de 70 no Japão, nos estaleiros da Mitsubishi, em Kobe, e começou a ser propagado no Ocidente no final da década de 80. Tem como objetivo garantir a qualidade dos produtos e serviços de acordo com os desejos dos consumidores.

Tradicionalmente, as atividades de desenvolvimento são direcionadas com base em suas próprias experiências e acaba não considerando fatores relacionados ao cliente. O Design for Six Sigma permite que elas sejam desencadeadas pelas reais necessidades e desejos do consumidor e desdobradas até as especificações técnicas do produto.

O desdobramento da função qualidade, ou Quality Function Deployment (QFD), é um método para desenvolvimento de produto dirigido, que busca traduzir os desejos e necessidades do consumidor, que geralmente são subjetivos e não técnicos, em requisitos e metas funcionais de projeto, assim é possível garantir uma comunicação fidedigna entre o cliente e o time de projeto.

Compreender o que os consumidores ou clientes dizem representa o processo de coleta de informações para o projeto.

É importante identificar todos os desejos e necessidades dos clientes e não deixar de atender até mesmo aqueles que parecem ser óbvios, pois da mesma forma que seu atendimento não aumenta sua satisfação (por ser óbvio), o seu não atendimento poderá causar insatisfação.

É necessário entender como as diferentes vozes de clientes (VOC) classificam-se segundo a ordem de importância para o cliente. As vozes podem ser classificadas em uma escala de 1 a 5 baseada na pesquisa feita previamente, onde 1 representa pouca relevância e 5, grande relevância.

O cliente tem sua maneira própria de se expressar, e essas expressões e terminologias devem ser fielmente transferidas para os campos de VOC de um QFD.

Os requisitos técnicos do produto facilitam a compreensão do que deve ser feito pela equipe de projeto durante o seu desenvolvimento.

Um requisito funcional deve ser específico e mensurável, de alguma forma direta ou indireta, para que a equipe técnica possa interpretar e considerar no projeto. Todas as vozes de cliente deveriam possuir ao menos uma especificação técnica com uma unidade de medida funcional para a engenharia.

Nessa etapa do QFD é possível realizar a classificação simbólica de cada requisito para saber se, por exemplo, quanto maior ou menor for a unidade de medida de uma característica, melhor ou pior será para o desempenho e para o cliente.

Diferentemente das VOC, os requisitos funcionais representam o desempenho das características de um produto, e por isso são mais técnicos.

Praticando os requisitos de clientes e requisitos técnicos, e a história do sorvete de baunilha.

Nem sempre é fácil e óbvio compreender o cliente e traduzir o que ele quer em variáveis técnicas. Essa atividade exige muita atenção da equipe para interpretar os desejos e necessidades subjetivos e traduzi-los em requisitos objetivos e mensuráveis, e que representem fielmente o que o cliente sente ou percebe de algo.

A história do sorvete de baunilha é contada por uma montadora americana para retratar a dificuldade em converter uma necessidade do cliente em uma variável técnica e compreendida entre a equipe de projeto.

A análise comparativa de concorrentes feita pelo cliente é uma prática que contribui para o aperfeiçoamento dos produtos e serviços.

A avaliação comparativa entre um produto e de seus concorrentes realizada pelo cliente tem o objetivo de identificar oportunidades e conhecimento do mercado onde o produto ou serviço está inserido.

Esse trabalho de comparação envolve principalmente o time de marketing e pesquisa de mercado, onde podem ser utilizadas técnicas específicas como, por exemplo, um cenário com todas as alternativas para o cliente avaliar fisicamente (clínica de avaliação) ou até mesmo virtual. Também, pode-se conseguir as informações através de revistas técnicas, de avaliações de especialistas, de questionário enviado ao cliente, entre outros.

A análise comparativa de concorrentes feita pela equipe técnica é uma prática que contribui para as melhores práticas e benchmarking.

A avaliação técnica é feita diretamente com os requisitos funcionais, comparando-se o produto com o dos concorrentes de forma funcional e mensurável.

Algumas empresas utilizam o processo de adquirir no mercado produtos dos concorrentes para análise técnica e coletas das informações para a comparação. Essa análise pode ocorrer através de uma mensuração não destrutiva, porém é comum realizar a desmontagem para maior precisão nas medições, sendo algumas vezes destrutiva, que faz parte do conceitos de Engenharia reversa.

A análise de produtos concorrentes é uma fonte importante para o processo de inovação e criatividade de novos projetos, onde as melhores práticas podem servir como base para desenvolver sistemas híbridos e inovadores. Os valores alvo são referências dessas melhores práticas ou benchmarking de produtos e serviços no mercado.

Benchmarking é o processo de busca das melhores práticas em um produto, processo ou serviço em um segmento, que conduzem ao desempenho superior.

O benchmarking consiste na pesquisa e conhecimento profundo de quem são os concorrentes do setor e como eles trabalham. É uma investigação contínua de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre uma organização e seus concorrentes. A partir desse estudo é mais fácil entender o seu competidor e até prever qual será o próximo passo.

Além disso, com a aprendizagem dos melhores casos e a identificação de pontos que podem ser melhorados, é possível estruturar ideias que sejam inovadoras para um determinado produto, processo ou serviço.

A correlação entre requisitos de cliente e técnicos é uma maneira de garantir que as necessidades de cliente sejam consideradas pelo time de projeto.

Avaliar a correlação entre o que o cliente quer, nos termos subjetivos dele, por exemplo: bom, ruim ou aceitável, com os requisitos técnicos do projeto, nos termos mais objetivos e mensuráveis, por exemplo: 20kg, 30kg ou 40kg, é uma etapa fundamental do QFD, embora todas as outras etapas sejam importantes.

Basicamente, desconsiderando-se a possibilidade de não haver correlação, existem três classificações mais comuns: correlação fraca, correlação média e correlação forte.

Cada VOC deve ser analisada em relação a cada requisito funcional e, identificada qualquer correlação, usa-se os símbolos para mensurar o grau de correlação.

A análise de prioridade dos requisitos de projeto através do percentual de importância é um modo eficaz de direcionar o escopo de um projeto DFSS.

Um dos resultados mais importantes em um QFD é a priorização do que temos que focar no projeto, ou seja, quais as variáveis ou requisitos devemos trabalhar no projeto para melhorar ou inovar no nosso produto e gerar satisfação em nossos clientes...

Após encontrar a importância ponderada para cada requisito funcional, basta fazer a somatória total e, então, chegar à porcentagem de importância para cada característica funcional.

O importante é descobrir quais os requisitos funcionais que mais impactam na voz do cliente.

Os três tipos de percepção de qualidade pelo cliente através do Diagrama de Kano.

A interpretação dos desejos e necessidades dos clientes pode ser feita através do Modelo de Kano, que é considerado um meio eficiente para identificar e classificar os diferentes tipos de percepção de qualidade.

Criado pelo professor japonês Noriaki Kano, em 1984, o modelo de Kano apresenta a divisão dos requisitos do consumidor em três tipos distintos de qualidade:

- Qualidade Esperada (normalmente não solicitados pelo consumidor): características necessárias, consideradas fundamentais pelo consumidor e que causariam grande descontentamento se omitidas do projeto.

- Qualidade Desejada (requisitos declarados pelo consumidor): desejos do cliente que contribuem com um aumento da satisfação e melhoria de desempenho. Quanto mais encontrado no produto maior a satisfação do cliente.

- Qualidade Atrativa (normalmente não declarados pelo consumidor): algo que o consumidor não espera e que não causaria descontentamento, se omitido. No entanto, gera muita satisfação quando encontrado e diferencia o produto.

Projetos que geram valor para o Cliente estão relacionados à qualidade atrativa ou desejada.

Nem toda melhoria que fazemos em um produto causa impacto no cliente.

Na verdade, tem muita coisa que colocamos energia e recursos para melhorar alguma coisa e as pessoas que observam ou o próprio cliente nem percebe.

Projetos relacionados à qualidade esperada está mais associado às necessidades, enquanto a desejada, como o próprio nome já diz, à um desejo. A qualidade atrativa pode ser interpretada como algo inovador para o cliente, causando surpresa e maior valor para o cliente.

É comum que uma característica de qualidade atrativa, como o passar do tempo, se torne qualidade desejada e, por conseguinte, qualidade esperada. É um processo evolutivo, onde os concorrentes também buscarão satisfazer melhor os clientes, e os próprios clientes tenderão a buscar sempre o máximo de satisfação à um preço acessível.

O alinhamento entre o nível de qualidade percebido pelo cliente e o que a empresa determina evita reclamações e desperdícios no projeto.

Não adianta supor o que o cliente percebe sobre o nível de qualidade de um produto ou serviço. É preciso que o nível de qualidade percebido pelo cliente esteja em concordância com aquele avaliado pela empresa.

Para isso, é importante garantir que o que o cliente pensa de um determinado produto esteja alinhado com o que a organização e as partes interessadas pensam desse produto, e é esse alinhamento entre requisitos que pode evitar as reclamações surpresas e os desperdícios no projeto.

O mapa da mina para a equipe direcionar o projeto Design for Six Sigma para o atendimento à satisfação do cliente e à lucratividade da empresa.

A fase do MEASURE de um projeto Design for Six Sigma fecha com muitos conhecimentos para a equipe de projeto durante o desenvolvimento, mas tem uma informação é talvez a mais valiosa de todas nessa etapa: a identificação das informações precisas que vão conduzir o projeto ao sucesso.

A informação de qual requisito técnico funcional tem prioridade no projeto é o direcionamento que o líder de projeto e a equipe de projeto necessita para obter o sucesso no desenvolvimento de um produto, processo ou serviço.

A fase ANALYZE é a terceira do ciclo D-M-A-D-V da metodologia Design for Six Sigma, onde aplicamos técnicas para gerar alternativas e selecioná-las.

Através da análise das características críticas funcionais, originadas do levantamento das necessidades do cliente na fase anterior (MEASURE), é possível desenvolver alternativas e conceitos de projetos, compará-los em relação aos critérios técnicos e de negócios, e então selecionar a alternativa mais viável para desenvolver, na fase seguinte (DESIGN), a otimização do projeto.

Por meio deste conceito inicial de projeto, os responsáveis deverão avaliar a sua viabilidade econômica e elaborar minuciosamente os planos de fornecimento, produção e de marketing.

A criatividade tem a ver com a nossa capacidade de gerar ideias novas e a inovação, com a implementação delas para torná-las viáveis.

A estrutura para desenvolver um pensamento criativo e inovador nos projetos envolve a criatividade, que lida com a nossa capacidade de gerar ideias novas para os produtos, processos e serviços, e a inovação, que envolve a implementação dessas ideias e de como torná-las viáveis e lucrativas.

E basicamente aqui no ANALYZE nós aplicamos técnicas para gerar alternativas, como por exemplo, técnicas de criatividade, para buscarmos novas soluções e sermos mais criativos e inovadores.

A ideia é geramos o maior número possível de alternativas para solução de um problema e escolhermos qual a melhor dessas alternativas para que nossos clientes fiquem mais satisfeitos e que a empresa se torne mais lucrativa.

A criatividade contribui para a solução de problemas complexos no trabalho e na nossa vida pessoal.

Saber resolver problemas complexos é uma habilidade essencial para os profissionais de destaque atualmente.

Os produtos, processos e serviços vem recebendo novas funcionalidades para atender as expectativas dos clientes e, por esta razão, as tarefas de desenvolver e melhorar os produtos tem ficado cada vez mais complexas.

Por consequência, os problemas e dificuldades ocorridos no dia a dia também vem se tornando mais complexos e exigem maior atenção e competência dos profissionais para implementarem a melhor solução possível.

Os quatro passos do processo criativo para gerar ideias e transformá-las em ações.

Os estudos nos mostram que a criatividade pode ser aperfeiçoada com a prática. Criar novos produtos ou serviços não necessariamente significa inventar tudo novo, mas também enxergar coisas antigas de outras maneiras.

A criatividade é normalmente originada de um problema existente, e nos possibilita analisar os fatos para solucioná-lo de maneira rápida e eficiente.

O processo criativo funciona em quatro etapas principais:

- A preparação, que representa a análise do problema e a investigação das suas causas.

- A incubação, que significa trabalhar com a mente para fazer associações e conexões com experiências e situações correspondentes, e que podem trazer alguma relação ao problema atual. Nesse ponto, as Técnicas de Criatividade são bastante eficientes para gerar novas alternativas.

- A iluminação é o momento de dar significado para as coisas e para os pensamentos. É quando surgem as ideias propriamente ditas, o momento tão esperado da criatividade.

- A verificação representa a etapa de pôr em prática, ou seja, transformar a ideia em algo prático.

As ideias devem ser direcionadas para atingirmos o objetivo principal do projeto que estamos trabalhando.

Quando aplicamos a criatividade para pensarmos em como fazer as coisas de forma diferente, permitimos a realização da melhoria contínua, maior eficiência, maior satisfação dos clientes e das partes interessadas, aumento na quantidade de alternativas para a realização do trabalho, maior lucratividade para a empresa, atualização do que já existe e mais chance de obtermos a preferência dos nossos clientes.

Algumas fontes de informações para estimular a geração de novas ideias são:

- Projetos anteriores e experiência do time de projeto.

- Best Practices ou melhores práticas de processos e projetos internos na empresa.

- Benchmarking ou estado da arte em relação aos nossos concorrentes.

- Pesquisa de mercado com consumidores atuais ou potenciais.

- Literatura técnica.

- Exemplos na natureza.

- Similaridade de aplicação em outras áreas ou segmentos.

- Técnicas de Criatividade.

As técnicas de criatividade podem ser aplicadas para solucionar problemas complexos e gerar novos conceitos e inovação.

As Técnicas de Criatividade auxiliam na condução do time ao processo de expansão da visão de projeto, gerando novas alternativas e rompendo paradigmas atuais.

Existem diversas técnicas que podem direcionar, motivar e colaborar para que o time desenvolva novas ideias, e elas variam conforme o grau de sistematização. Algumas dessas técnicas são: brainstorming, brainwriting, palavra aleatória, dupla reversão, checklist, princípios da separação e princípios inventivos do TRIZ.

A criatividade pode ser definida como a criação do novo ou o rearranjo do antigo de uma nova maneira.

A técnica do brainstorming ou temporal de palpites é geralmente a técnica mais aplicada no dia a dia para geração de ideias.

Tendo como tradução uma tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é geralmente uma dinâmica de grupo usada como técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo.

A técnica de brainstorming, desenvolvida em 1948 por Alex Osborn, propõe que um grupo, geralmente sugerido de 6 a 12 pessoas, se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante.

Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.

É aplicada em três etapas principais: preparação, realização e análise.

Embora seja considerada uma técnica pouco sistematizada, existem algumas regras básicas para auxiliar no melhor desempenho de sua aplicação:

- Não debater ou criticar às ideias apresentadas.

- Não desprezar nenhuma ideia.

- É permitido reapresentar uma ideia modificada ou combinação de ideias que já foram apresentadas.

- Criar um ambiente de igualdade de oportunidade.

Umas das técnicas derivadas do brainstorming é a do brainwriting, que pode ser mais eficiente mesmo se tratando de uma técnica simples.

A técnica do brainwriting também é conhecida como a técnica do 6-3-5 e a proposta é que mesmo em 6 pessoas é possível gerar 108 ideias em 30 minutos.

É uma abordagem escrita usada para incentivar as pessoas a gerarem e desenvolverem ideias, onde uma lista é passada de mão em mão para que cada participante possa escrever suas ideias, dentro de um tempo padrão pré-definido, geralmente de 30 minutos.

Ela estimula a criatividade porque provê uma forma eficaz e simples para coletar novas ideias, onde um grupo de pessoas registram por escrito possíveis formas de como resolver um problema, desenvolver um projeto ou melhorar uma situação existente.

Assim como o brainstorming, ela também é aplicada em três etapas principais: preparação, realização e análise.

As técnicas de criatividade avançadas permitem a solução de problemas complexos e a inovação nos produtos e serviços.

As técnicas de criatividade mais avançadas e sistematizadas permitem a solução de problemas mais complexos do que aquelas mais simples, como o brainstorming, por exemplo.

Em nível de sistematização e sua funcionalidade para resolver problemas mais complexos, pode-se destacar as respectivas técnicas de criatividade:

- Técnica da palavra aleatória.

- Técnica da dupla reversão.

- Técnica do checklist.

- Técnica dos princípios da separação do TRIZ.

- Técnica dos princípios inventivos do TRIZ.

Essas técnicas são ensinadas em detalhe no meu curso de GREEN BELT em Design for Six Sigma, ou disponíveis separadamente como Curso de técnicas de criatividade para projetos.

A matriz de decisão auxilia na seleção das alternativas geradas e na tomada de decisão criteriosa e assertiva.

Após a identificação dos conceitos gerados através das técnicas de criatividade é hora de decidir qual deles é o que melhor atende aos requisitos do cliente, funcionais e das partes interessadas.

Como mencionado por Stuart Pugh, “uma coisa é certa, é muito fácil selecionar o conceito errado e difícil selecionar o melhor conceito. Se o conceito errado é escolhido, pode-se dizer que o projeto sofre de fraqueza conceitual.”

As matrizes de decisão permitem o gestor e equipe de projeto a tomarem decisões ágeis e assertivas durante as fases de desenvolvimento e melhoria do projeto.

As principais matrizes de decisão são: Matriz de Pugh, Trade Matrix, Kapner Tregoe e Targeted Comparison, tendo cada uma delas suas particularidades em aplicações no projeto.

Todas essas matrizes de decisão são estudadas detalhadamente dentro do meu curso de GREEN BELT em Design for Six Sigma.

Os critérios de decisão de alternativas de projetos permitem uma tomada de decisão mais ágil e assertiva.

Todas as alternativas geradas devem ser analisadas e estudadas detalhadamente baseadas em critérios de decisão específicos e alinhados aos objetivos do projeto.

Tendo os conceitos e os critérios para comparação, é possível utilizar parâmetros de medição para realizar uma comparação justa entre os conceitos.

Os critérios de decisão podem ser classificados como técnicos, focados na parte funcional e os de negócio, focados em estratégias organizacionais e finanças.

Os critérios técnicos utilizados para avaliar as alternativas geradas focam em funcionalidades técnicas do produto, trazidas das vozes de cliente.

Os critérios técnicos utilizados para comparação e avaliação de conceitos geralmente são originados da fase MEASURE do D-M-A-D-V em um projeto Design for Six Sigma, considerando os desejos e necessidades do cliente e requisitos de projeto transformados em características funcionais.

Os critérios de negócio ou de business são aqueles que focam principalmente nas finanças e no retorno do investimento de um projeto.

As decisões aplicadas à tomada de decisão em um projeto Design for Six Sigma, principalmente no que se refere à análise e seleção de conceitos do projeto, também precisam levar em consideração as estratégias de negócio da organização como um todo, além da análise funcional.

A análise da viabilidade financeira, técnica e estratégia da organização deve levar em conta as finanças, capital intelectual, fluxo de caixa, capital de giro e, principalmente, o retorno do investimento do projeto.

Existem diversos indicadores que podem ser utilizados como critérios de negócio pelos gestores, entre eles:

- A complexidade de design.

- A complexidade de manufatura.

- Investimentos.

- Custo de Manutenção.

- Retorno Financeiro, especificamente o VPL, TIR, ROI e PAYBACK.

A habilidade de desenvolver o pensamento crítico para tomada de decisões ágeis e assertivas é fundamental para os profissionais de destaque.

Desenvolver o senso crítico é uma habilidade importantíssima para um profissional de sucesso hoje em dia, principalmente por saber fazer escolhas mais assertivas e mais ágeis diante dos problemas do dia a dia.

O pensamento crítico é uma avaliação voluntária diante de um fato, comentário, experiência ou conteúdo, que usa argumentos para determinar uma resposta diante desse estímulo. Ou seja, o pensar de modo crítico envolve uma observação inicial, seguida por uma análise diante de um cenário ao qual se depara, tendo como resultado a tomada de decisão assertiva.

Um profissional com o senso crítico bem desenvolvido não é necessariamente aquele que reprova todas as ideias, mas que avalia cada situação com base em critérios justos e definidos. Essa habilidade permite que o gestor ou líder do projeto faça uma avaliação mais precisa, envolvendo uma análise dos riscos e ganhos e uma tomada de decisão adequada.

Os 4 passos para tomar decisões assertivas e se tornar um profissional mais qualificado para o mercado de trabalho.

Tendo os conceitos definidos, após aplicar as técnicas que facilitam a criação de alternativas para o projeto, é hora de seguir os 4 passos para selecionar a melhor proposta:

Passo 1: Considerar os requisitos de projetos originados do levantamento das necessidades do cliente.

Passo 2: Definir os critérios de decisão, considerando os fatores técnicos e de negócios.

Passo 3: Comparar as alternativas de forma justa e criteriosa, inclusive propondo novos conceitos híbridos a partir das propostas existentes.

Passo 4: Selecionar a melhor alternativa para o projeto, considerando o escopo e objetivos do projeto.

A Forbes, uma renomada revista americana que aborda artigos sobre negócios, economia, finanças, indústria, investimento e marketing, divulgou o resultado de uma pesquisa feita por uma empresa de consultoria de mercado que destaca uma lista de habilidades principais para os profissionais que buscam alcançar o sucesso na carreira. Essas 3 primeiras habilidades são:

- A capacidade para solucionar problemas complexos, que pode ser facilmente trabalhada com as ferramentas, técnicas e métodos aplicados na metodologia Design for Six Sigma,

- O pensamento crítico, fator bastante explorado para fase ANALYZE do ciclo D-M-A-D-V do Design for Six Sigma.

- A criatividade, podendo ser desenvolvida, principalmente através das técnicas avançadas de criatividade e de outras fontes como: experiência de projetos anteriores, best practices, benchmarking, pesquisa de mercado com consumidores, literatura técnica, exemplos na natureza e similaridade de outras áreas ou segmentos.

As técnicas avançadas de criatividade, usadas até mesmo para geração de patentes de invenção e quebra de contradições técnicas são ensinadas em detalhes no meu curso de GREEN BELT em Design for Six Sigma.

O DESIGN é a quarta fase do ciclo D-M-A-D-V e tem como objetivo a otimização do produto em termos de robustez.

De posse da ideia do melhor conceito, selecionado na fase do ANALYZE, é possível desenvolver os detalhes da otimização do projeto, estudar os fatores que realmente causam impacto no desempenho funcional e, então, otimizar o projeto.

Esta fase se torna, geralmente, uma das mais longas pelo fato de necessitar de um estudo técnico mais aprofundado, experimentos e simulações para identificar os parâmetros certos para a otimização de um determinado produto.

Na fase do DESIGN é abordada a otimização de um projeto, fazendo com que este produto ou serviço tenha o melhor desempenho e consistência ao longo do tempo e utilizando menos recurso possível.

Desempenho e consistência são os fatores que tornam um produto robusto.

O Design for Six Sigma (DFSS) é a metodologia criada e aplicada para a estruturação do desenvolvimento de produtos, processos produtivos ou administrativos e serviços que, ao serem lançados no mercado ou estarem em funcionamento, estejam robustos e aptos a atingirem níveis Seis Sigma de desempenho.

Para atingir a robustez é necessário que um produto tenha um desempenho satisfatório e uma consistência ao longo do tempo, ou seja, desempenhar bem suas funções ao longo da vida do produto, sendo resistente aos fatores de ruído ou fatores que não são controlados no projeto.

Um produto robusto é aquele que apresenta um bom desempenho funcional ao longo da sua vida, com o mínimo de variação em relação aos fatores de ruído.

De acordo com Genichi Taguchi, robustez é o nível de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo são minimamente sensíveis aos fatores causadores de variação (fatores de ruído) – tanto no ambiente de manufatura, quanto no ambiente de utilização, – com o menor custo.

Um produto ou processo no qual suas vulnerabilidades de projeto não são efetivas ou mínimas, sejam de origem conceitual, pela violação de axiomas e princípios do projeto ou, até mesmo de origem operacional, devido à falta de robustez no ambiente de uso pelo cliente, não pode ser considerado robusto.

Robustez é a insensibilidade demonstrada a fatores de ruído.

As configurações do fator de ruído definem as condições sob as quais as medições são feitas.

A robustez é comprovada usando um teste justo e relevante em condições de fatores de ruído.

Os 9 passos para a otimização de um produto na fase DESIGN do ciclo D-M-A-D-V.

Esses são os 9 passos para otimização em um projeto Design for Six Sigma que serão estudados dentro dessa etapa do curso:

Passo 1: Identificar o Escopo – Quais decisões tomar?

Passo 2: Estabelecer a Função Ideal – O que medir e por quê?

Passo 3: Definir sinal de entrada – condições para coletar dados?

Passo 4: Definir fatores de ruído – condições para coletar dados?

Passo 5: Definir fatores de controle – o que será testado e como?

Passo 6: Conduzir o experimento – coletar dados conforme o plano.

Passo 7: Analisar dados – identificar o que mais influência e o design ótimo.

Passo 8: Prever e confirmar – explicar e confirmar a solução vencedora.

Passo 9: Documentar – o que deu errado, certo e o que você faria diferente?

Passo 1 da otimização: Definição do escopo do Design.

O escopo da otimização, que ocorre na fase DESIGN do ciclo D-M-A-D-V, se difere do escopo da fase DEFINE no sentido de identificar a interface em torno do conjunto a ser avaliado e identificar a função de saída do sistema em desenvolvimento no projeto.

Estabelecer o escopo apropriado da otimização é a primeira etapa do processo de desenvolvimento da otimização e, somente após ter sido definido, a função ideal relevante, os fatores de sinal e ruído e os fatores de controle podem ser determinados.

Também contempla a maneira em que os experimentos deverão ser realizados, os prazos para análise e tomada de decisão e os objetivos do projeto.

Passo 2 da otimização: Função Ideal do sistema de transformação de energia.

Sistemas que transformam energia devem buscar um relacionamento ideal entre a energia de entrada (sinal) e a energia de saída (resposta), sendo que zero energia de entrada resulta em zero energia de saída.

As relações lineares são mais fáceis de serem avaliadas e os sistemas mais eficientes despendem menos energia através dos fatores de ruído, gerando menos sintomas indesejados e consequentemente tornando o sistema mais eficiente e robusto.

Essa interpretação de robustez auxilia na análise do fluxo de energia do sistema, também denominado de função ideal.

Função Ideal é uma função primária (básica) de um sistema que é otimizado para atingir um estado ideal (desejado).

Sempre que um sistema for desenvolvido de modo a otimizar seu processo de transformação de energia, consequentemente seus sintomas indesejados serão evitados ou minimizados.

O objetivo é desenvolver um sistema com a maior eficiência e com a mínima interferência possível dos fatores de ruído, aqueles que não são controlados e afetam a transformação de energia ideal.

Passo 3 da otimização: Estratégia do sinal de entrada e as condições para coletar os dados que serão utilizados no experimento da otimização.

O sinal de entrada representa a entrada de um sistema que deve gerar diferentes respostas ou saídas após o processo de transformação de energia, como por exemplo, a força aplicada no pedal de freio de um veículo pode ser considerada como um sinal de entrada em um projeto de sistema de freio veicular.

O Sinal de entrada pode ser uma entrada do consumidor, ou um parâmetro que permite ao sistema ou processo ser ajustado para uma aplicação específica, e pode ser um valor oriundo da combinação de dois ou mais fatores.

A quantidade de valores considerados para o sinal de entrada faz parte da estratégia do sinal de entrada, e deve considerar se:

- O comportamento da função ideal é conhecido pelo time.

- A função que representa essa transformação de energia é linear.

- Há recursos disponíveis para se ampliar a quantidade de valores do sinal.

- Existe interesse em estudar o comportamento da função ideal em um nível mais abrangente.

Passo 4 da otimização: Estratégias dos fatores de ruído, ou fatores que não são controlados e afetam o desempenho do sistema.

Os fatores de ruído são aqueles que influenciam a resposta e afetam o desempenho do sistema, mas não são uma especificação de projeto, ou seja, são inerentes ao processo, ao ambiente ou ao uso pelo cliente.

Um exemplo poderia ser a temperatura ambiente, modo de uso pelo cliente, desgaste, contaminação, envelhecimento e variação na manufatura, considerados como fatores influentes no desempenho, mas que o produto, de certa forma, deveria ser minimamente sensível à eles.

Podem ser classificados como:

- Internos: vida útil dos componentes, degradação natural.

- Externos: carga, condições climáticas, condição de uso, manutenção.

- Manufatura: variação entre peças, repetibilidade, equipamentos de medição e controle.

A definição da faixa de variação, ou níveis de valores dos fatores de ruído também é considerada um fator relevante na estratégia da otimização. O ideal é que sejam selecionados os níveis coerentes para gerar um contraste na influência dos fatores de ruído no sinal de saída do sistema.

O efeito dos fatores de ruído no sistema compromete sua eficiência, e a deficiência na transformação de energia de entrada em energia de saída cria oportunidades para os sintomas indesejados.

O objetivo é desenvolver um sistema com a maior eficiência e com a mínima interferência possível dos fatores de ruído.

Passo 5 da otimização: Definição dos fatores de controle utilizados na especificação do produto em desenvolvimento.

São considerados variáveis de controle de desenho do produto, especificadas pelo time de projeto durante o desenvolvimento. Por exemplo: a especificação dos valores para altura, espessura, tipo de material, diâmetro, raio, largura, comprimento, profundidade etc.

Os fatores de controle representam os parâmetros de engenharia propriamente dito. A configuração de fatores de controle que maximiza o sinal de saída define o design mais robusto.

Existem duas derivações dessa fase de otimização: avaliação robusta e design robusto.

O Diagrama de Parâmetros é uma representação da entrada, saída, fatores de controle e de ruído e os sintomas do sistema de uma forma visual.

O Diagrama de parâmetros mostra a relação dos sinais de entrada, fatores de ruído, fatores de controle, resposta e sintomas indesejados.

Sua elaboração possibilita a identificação da estratégia de sinal de entrada e saída, fatores de ruído e fatores de controle e os sintomas indesejados no sistema.

A estruturação do Diagrama de Parâmetros aborda os cinco primeiros passos da otimização:

Passo 1: Identificação do Escopo;

Passo 2: Estabelecimento da Função Ideal;

Passo 3: Definição do sinal de entrada;

Passo 4: Definição dos fatores de ruído;

Passo 5: Definição dos fatores de controle.

Para medir a robustez, o sistema é submetido a várias combinações de sinal de entrada, ruídos e fatores de controle, e o sinal de resposta é medido para cada uma dessas combinações.

Os tipos de robustez aplicados na fase de otimização do projeto Design for Six Sigma.

A otimização de um sistema implica na identificação da combinação de variáveis que gera o maior desempenho e consistência ao sinal de resposta desse sistema, e o torna mais robusto em relação aos fatores causadores de ruído.

Existem duas derivações dessa fase de otimização:

- Avaliação Robusta: avalia qual a melhor alternativa testada é mais robusta em relação aos fatores de ruído (black box). Parâmetros de design não são analisados.

- Especificação Robusta ou também conhecida como Design Robusto: Inclui análise de cada parâmetro de design. Os parâmetros são estudados e combinados para atingir a robustez.

A Avaliação Robusta permite identificar a alternativa mais robusta ao sistema em relação aos fatores de ruído sem explorar especificações do produto.

A Avaliação Robusta é uma das maneiras de robustecer um sistema, e ocorre quando o objetivo é simplesmente comparar e avaliar as alternativas de design para identificar os níveis de robustez de cada uma delas.

Essa opção de robustez é bastante usual quando se deseja, por exemplo, escolher qual fornecedor tem o produto mais robusto e eficiente, sem entrar em detalhes dos parâmetros de especificação das características de projeto. Nesse caso, muitas vezes, o fornecedor não esclarece os detalhes internos do produto (black box), mas sim apenas as saídas do sistema.

Mantendo-se a estrutura da sequência das etapas anteriores (escopo, função ideal, estratégia de entrada e definição dos fatores de ruído), as alternativas de projeto (Opção A, B, C etc.) são comparadas em relação a robustez (desempenho e consistência).

A Especificação Robusta possibilita a definição e especificação dos fatores de controle utilizados para alcançar o design mais robusto.

Diferentemente da Avaliação Robusta, a Especificação Robusta permite o time de desenvolvimento analisar, selecionar e especificar as características detalhadas do produto de forma a ser obter uma configuração mais robusta e eficiente.

Nesse tipo de projeto, o time tem a responsabilidade pela especificação das características dos fatores de controle do produto, ou seja, os parâmetros de projeto que devem influenciar a relação entre o sinal de entrada e a resposta do sistema.

Através do conceito de fluxo de física e de energia, a definição dos fatores de controle que se relacionam com a função ideal se torna mais assertiva e clara. Também devem ser definidos de forma a se evitar ou minimizar as interações com outros fatores de controle.

A quantidade de níveis de cada fator de controle é baseada no comportamento de cada fator, se é linear apenas dois níveis são suficientes, se não é linear mais níveis serão necessários para o estudo. Se não existe um conhecimento aprofundado do tipo de comportamento do fator de controle é recomendado pelo menos três níveis, embora é importante considerar que essa decisão gerará mais combinações na planilha de testes, podendo demandar mais recursos do projeto.

Os valores para cada nível devem ser estabelecidos de forma a gerar um contraste, ou seja, que se possa facilmente identificar qual é o nível de melhor desempenho. Devem conter valores factíveis com o produto, respeitando o uso, a manufatura e o próprio projeto.

É possível apenas predizer o desempenho, encontrando o design ótimo, por interpolação se estiver dentro da faixa de variação dos níveis selecionados para os fatores de controle.

Passo 6 da otimização: Estratégias para a condução do experimento para a otimização do sistema.

Após concluir a estratégia dos passos anteriores da otimização, é o momento de realizar os experimentos.

Com a matriz de experimento elaborada é possível realizar os testes fisicamente ou virtualmente para se obter os valores de resposta. Porém, não são apenas os valores de resposta que devem ser obtidos.

Nessa etapa serão introduzidas outras variáveis importantes para, posteriormente, analisar a robustez e desempenho das combinações da matriz, tais como o Beta (β), que aborda o desempenho do sistema e o Sinal Ruído (S/R), que está relacionado a robustez.

Em um sistema dinâmico, ou seja, aqueles que possuem níveis de sinal de entrada variáveis correspondentes às saídas geradas no processo de transformação de energia, que é tratado aqui no curso de Yellow Belt em Design for Six Sigma, temos:

- O Beta (β), representando a inclinação da melhor equação de ajuste para os dados, e é baseado no modelo de regressão linear.

- O Sinal Ruído (S/R) é calculado pelo método Taguchi e propõe que se analise a resposta média para cada combinação no arranjo interno, e que a variabilidade seja analisada escolhendo uma relação Sinal Ruído (S/R) apropriado.

Passo 7 da otimização: Análise dos dados obtidos na realização do experimento.

Como a análise dos dados se baseia nos resultados obtidos através da condução do experimento, inicialmente calcula-se o S/R médio e para cada nível dos fatores de controle.

Esse processo é feito para todos os fatores de controle até ser possível plotar todos os resultados em um único gráfico.

Embora o S/R seja prioritário na análise dos dados, é importante plotar também os resultados para o β.

O β representa a eficiência do sistema e o S/N, a robustez através da junção da eficiência com variabilidade. Dessa forma, é possível perceber que o S/N é mais completo e tem o potencial de prioridade em uma decisão com valores arbitrários.

O objetivo para um sistema dinâmico é identificar a linha que contém a combinação que apresenta o maior valor de S/R e o melhor valor de β.

Em um sistema dinâmico existem diferentes níveis no sinal de entrada para gerar o sinal de resposta do sistema. Já, em um sistema não-dinâmico, o sinal de entrada não varia ou não é considerado no experimento. Os sistemas dinâmicos fazem parte desse curso de Yellow Belt, e os não-dinâmicos são estudados no curso de Green Belt em Design for Six Sigma, juntamente com um aprofundamento dos sistemas dinâmicos.

Passo 8 da otimização: Previsão e confirmação dos resultados e determinação dos ganhos obtidos com o experimento.

O objetivo da previsão é usar os gráficos de resposta para estimar a média e o S/R para projetos no espaço de design. Ela é baseada na aditividade - ela pressupõe que os benefícios de cada fator são independentes dos outros fatores e contribuirão para os benefícios de outros fatores. A aditividade é uma suposição que precisa ser verificada.

O ganho previsto é obtido através da soma do S/R médio total com as médias de S/R obtidas em cada fator selecionado.

Após obter o ganho previsto do melhor design (geralmente considerando somente os mais impactantes), é importante que se teste o design final para confirmar os ganhos calculados.

Se existir um design atual e o projeto DFSS estiver sendo aplicado para melhorá-lo, é importante fazer a comparação entre o ganho do projeto atual e o ganho do novo, sempre que possível. Também é possível comparar entre o design sugerido sem o uso da metodologia DFSS e o design pelo DFSS otimizado, ou entre o pior e o melhor designs.

Passo 9 da otimização: Documentação e registro das informações e das lições aprendidas na fase de otimização do projeto.

Após obter todos os resultados dos experimentos e as análises obtidas para a tomada de decisão, o time deve registrar as evidências de cada etapa e armazenar as lições aprendidas durante o projeto DFSS. Essa documentação contempla, mas não se limita, ao material de apresentação do projeto DFSS. Este deve ser abastecido com todas as informações que resultaram nas decisões tomadas em cada fase do projeto.

Devem ser registrados também as decisões que deram certo, que deram errado e que poderiam ter sido feitas de forma diferente.

A aplicação da Matriz Ortogonal de Taguchi para facilitar o experimento e a análise dos resultados da otimização.

A Matriz Ortogonal de Taguchi é uma estratégia para testar as combinações de uma maneira que nos permite verificar o efeito de cada fator de controle sem necessariamente testar todas as combinações possíveis.

Através da Matriz Ortogonal de Taguchi é possível facilitar o experimento, pois é estruturada em fatorial fracionado.

O fatorial fracionado se difere e tem vantagem em relação ao fatorial completo em alguns pontos:

- Experimento fatorial completo: Quando os tratamentos cobrem todas as possíveis combinações dos níveis dos fatores de controle. Poderão, ainda, considerar-se as interações entre fatores, situação que se verifica quando o efeito de um fator na resposta depende do nível a que o outro fator se encontre.

Quanto maior a quantidade de fatores de controle e de seus respectivos níveis de valores, maior será a quantidade de experimentos necessários para desenvolver o estudo de robustez. Por exemplo, 3 fatores de controle variando 2 níveis de valor cada um, tem-se: 23 = 8 combinações. Da mesma, forma, 3 fatores de controle com 3 níveis cada, tem-se: 33 = 27 combinações, e 5 fatores de controle variando 2 níveis, tem-se: 25 = 32 combinações.

- Experimento fatorial fracionado: Quando os tratamentos cobrem apenas uma fração (matematicamente selecionada) dentre as possíveis combinações de níveis dos fatores experimentais, permitindo a obtenção da informação relevante sobre o efeito dos fatores, efetuando o mínimo de experiências.

Essa simplificação é possível através da Matrizes Ortogonais de Taguchi, desenvolvida por Genichi Taguchi para a realização de experimentos de forma fraccionada, mas normalizada de acordo com o número de fatores e dos níveis por fator considerados.

Matrizes ortogonais são uma estratégia para testar algumas combinações selecionadas de uma forma que nos permite separar o efeito de cada fator de controle. Elas são balanceadas, ou seja, cada nível de fator aparece em números iguais. Combinações também são balanceadas.

A otimização permite robustecer o sistema e gerar ganhos no projeto Design for Six Sigma.

Desenvolver produtos, processos e serviços mais robustos, ou seja, que possuem melhor desempenho e consistência em seu processo de transformação de energia, possibilita uma maior satisfação ao cliente, melhor funcionalidade e maior lucratividade ao negócio.

Ao analisar a melhor combinação do design e os fatores de maior influência no sistema, é possível tomar decisões mais assertivas e coerentes com os objetivos e escopo do projeto.

Quando se investe recursos e energia em fatores que causam maior impacto na robustez de um sistema, a organização se torna mais eficiente em seu processo de desenvolvimento, pois evita esperdícios desses recursos e energia nos fatores que causam perdas ou que não causam aumento significativo de eficiência.

Essa análise permite que as organizações desenvolvam produtos, processos e serviços de melhor qualidade e mais lucrativos para o negócio.

O VERIFY é a quinta e última fase do ciclo D-M-A-D-V e tem como objetivo implementar as ações e avaliar o desempenho do projeto.

A fase VERIFY se destina em estabelecer e direcionar as ações de implementação do projeto Design for Six Sigma, e avaliar o desempenho do projeto em relação às metas, objetivos e entregas declarados, com o intuito de direcionar ações de valor agregado.

De ponto de vista do esforço despendido em um projeto, essa fase costuma ser mais simples, porém nem sempre mais rápida. É nela que ocorre a verificação das metas estabelecidas na primeira fase.

Aqui também acontece o plano de execução dos testes práticos de validação de conformidade dos requisitos e especificações do produto, de implementação do processo de produção e de ações críticas para viabilizar a realização do projeto.

A verificação realizada aqui não é simplesmente a validação do produto, embora essa atividade seja de grande importância antes do início da produção para tornar legalmente aprovado. A verificação significa, na verdade, demonstrar que a solução encontrada através do projeto DFSS funciona conforme previsto, e que pode ser aplicada em escala de produção com menor custo, desempenho, robustez e satisfação do cliente.

- Em outras palavras, sua solução funciona conforme o esperado além dos resultados do teste?

- A parte real mostra os mesmos resultados que os modelos simulados?

- Peças de produção mostram o mesmo que peças de protótipo?

Supondo que através do modelo DMADV, o time de projeto tenha proposto uma solução para alcançar alguns resultados de negócios:

- Diminuir o custo de redução da garantia

- Melhorar o desempenho do produto

- Diminuir a variação

- Diminuir os custos

A verificação não é validação: o teste de validação pode fazer parte da verificação, mas não é o mesmo.

Verificação foca em apresentar evidências de atendimento aos objetivos do projeto, através da comprovação da hipótese.

Validação foca em comprovar legalmente o atendimento aos requisitos estabelecidos.

A verificação é necessária para demonstrar que a solução encontrada através do projeto DFSS funciona conforme previsto, e que pode ser aplicada em escala de produção com menor custo, desempenho, robustez e satisfação do cliente.

- Em outras palavras, sua solução funciona conforme o esperado além dos resultados do teste?

- A parte real mostra os mesmos resultados que os modelos simulados?

- Peças de produção mostram o mesmo que peças de protótipo?

Como exemplo, vamos imaginar que o objetivo de um projeto Design for Six Sigma seja a redução de problemas durante o período de garantia (PPH, PPT, PPM).

O teste de validação mostra que um projeto passa por uma bateria de testes, dando ao time a confiança de que o projeto provavelmente terá um bom desempenho no mercado. Mas, isso não verifica e nem garante a redução desse problema em garantia.

A aprovação nesses testes não sugere zero reclamação, sendo assim, passar no teste de validação pode não ser suficiente para verificar o desempenho do projeto.

Nessa fase também é feito o planejamento das ações que deverão ser implementadas para que o produto seja lançado no mercado e atinja os objetivos.

Prova da hipótese de que a solução proposta realmente alcançou os resultados do negócio e os objetivos declarados na primeira fase (DEFINE), e para isso tratamos basicamente de três tipos de ações:

- Ações de verificação do atendimento dos objetivos, quando se verifica o atendimento aos objetivos acordados após a conclusão do projeto. Como exemplo, reduzir em 40% a reclamação em período de garantia de um produto costuma consumir um tempo elevado pata a obtenção do feedback de mercado.

- Ações de implementação do projeto DFSS, por exemplo, aquelas de planejar e realizar as modificações na linha de produção para iniciar a produção do novo produto.

- Ações de revisão e atualização da documentação do projeto, por exemplo, a documentação referente ao DFMEA (Análise do modo e efeito de falhas potenciais no projeto), PFMEA (Análise do modo e efeito de falhas potenciais no processo) e o desenho do produto.

Após o planejamento das ações ocorre o monitoramento do status para confirmação das atividades conforme o previsto.

O plano de monitoramento das ações é um documento utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para o atingimento do resultado desejado ou na resolução de problemas que justificou a abertura do projeto.

Esse documento geralmente é criado no formato de uma planilha (eletrônica ou mesmo de papel), contendo informações como objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas.

Em geral, um bom plano de monitoramento de atividades deve contemplar os seguintes itens:

- Lista de ações e atividades a serem executadas;

- Data de início e fim previsto para cada ação ou atividade;

- Responsável pela execução de cada ação;

- Situação atual ou status de cada ação.

As ações de monitoramento de um projeto Design for Six Sigma, na fase Verify, deve abordar tanto as ações de verificação do atendimento dos objetivos, quanto de implementação do projeto e de revisão e atualização da documentação do projeto.

Com a conclusão do projeto e o lançamento do produto no mercado podemos confirmar se os objetivos foram alcançados através do feedback do cliente.

A verificação pode ocorrer tecnicamente ou através do feedback do usuário, dependendo do objetivo e escopo do projeto, podendo ser, por exemplo:

- Redução de reclamações;

- Redução de massa;

- Redução de custo;

- Melhoria na durabilidade;

- Melhoria no consumo;

- Aumento na resistência ao desgaste;

- Aumento no desempenho.

Algumas questões importantes a serem confirmadas durante essa etapa:

- O produto lançado atingiu os objetivos?

- O cliente ficou mais satisfeito?

- Os problemas foram resolvidos?

O encerramento de um projeto Design for Six Sigma após todas as atividades de planejamento, monitoramento e implementação serem concluídas.

O objetivo principal dessa fase é demonstrar que o projeto atingiu suas metas e objetivos propostos na fase inicial.

Questões importantes para a conclusão da fase de verificação:

- DEFINE: Os dados coletados (ou um plano para coletar) mostram que os objetivos do projeto foram atingidos?

- MEASURE: Os dados coletados mostram a relação entre medidas funcionais e satisfação do cliente. Onde esses dados são armazenados? Quem tomou conhecimento de novas descobertas?

- ANALYZE: Conceitos alternativos foram descobertos? A melhor prática deve ser atualizada? Um projeto deve ser lançado para investigar alternativas promissoras?

- DESIGN: A otimização sugere uma mudança nas práticas de design? A estratégia de otimização deve ser usada em projetos futuros? A estratégia foi comunicada às partes relevantes?

- VERIFY: Os planos de verificação foram criados e atribuídos? Os documentos de design relevantes foram atualizados?

Aplicação do D-M-A-D-V em um projeto Design for Six Sigma real.

O ciclo D-M-A-D-V sem sempre é completo em todos os projetos DFSS, pois alguns casos justificam a não aplicação de algumas etapas deste ciclo.

Quando se objetiva compreender os requisitos funcionais, gerar novos conceitos para atendê-los e otimizar o projeto para atingir a robustez, faz-se necessário o uso de todas as fases do ciclo D-M-A-D-V. No entanto, o ciclo pode ser suprimido em alguns casos, como nos exemplos abaixo:

- D-A-D-V: utilizado em projetos em que não é necessário obter o levantamento das necessidades e desejos do cliente para transformá-los em requisitos técnicos. Também não é necessário fazer uma pesquisa de mercado, comparação entre os concorrentes e identificação de benchmarking. Nesse caso, o projeto já se inicia com o objetivo de corrigir ou melhorar algo que o time já compreende confiavelmente o que se pretende atender para satisfazer o cliente.

- D-M-A-V: utilizado em projetos em que não se necessita otimizar para alcançar a robustez. Nesse caso, o projeto alcança seus objetivos através da geração de conceitos e seleção da melhor alternativa.

Modelo de apresentação para um projeto Design for Six Sigma, seguindo o ciclo D-M-A-D-V.

Você está tendo acesso a um modelo de apresentação de projeto Design for Six Sigma bastante praticado nas grandes empresas para o desenvolvimento de produtos, processos e serviços.

O método D-M-A-D-V (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), bastante difundido na literatura e na prática entre as organizações, representa as cinco fases do DFSS e significa definir, medir, analisar, projetar e verificar. Observa-se que as primeiras três letras do DMADV são muito parecidas com o DMAIC, embora a abordagem tenha grandes diferenças entre as metodologias DFSS e Lean Seis Sigma.

Aplicação da metodologia Design for Six Sigma no desenvolvimento de um produto.

O Design for Six Sigma pode ser aplicado para o desenvolvimento de produtos, processos e serviços.

Nesse exemplo específico, o DFSS foi utilizado com o objetivo de otimizar o coletor de admissão de um motor a combustão.

O problema apresentado mostra que o comprimento dos tubos do coletor de admissão é estático, gerando uma redução de torque do motor sob baixa e média rotações (1.000rpm e 3.500rpm). O comprimento dos tubos atual foi projetado para fornecer o melhor torque e potência alta velocidade (5.000rpm), resultando em falta de desempenho quando em rotações menores e, consequentemente, em reclamações de campo.

O coletor de admissão é a parte do motor que fornece a mistura ar/combustível para os cilindros. Sua principal função é distribuir uniformemente a mistura de combustão em cada canal/tubo de admissão na cabeça do cilindro. A distribuição uniforme é importante para otimizar a eficiência e o desempenho do motor.

Através da otimização foi possível observar que o comprimento dos tubos é o fator de controle que mais influência no desempenho do produto. Dessa forma, foi possível melhorar o produto focando na variável que tem maior impacto no desempenho, gerando maior satisfação para o cliente e maior lucratividade para a empresa.

Aplicação da metodologia Design for Six Sigma no desenvolvimento de um processo de trabalho administrativo ou serviço empresarial.

O Design for Six Sigma pode ser aplicado para o desenvolvimento de produtos, processos e serviços.

Nesse exemplo específico, o DFSS foi utilizado com o objetivo de melhorar o processo de compras de materiais indiretos de uma empresa.

O problema aborda a falta de rastreabilidade no processo de solicitação de compra, de forma a prejudicar a garantia de que os materiais e serviços sejam recebidos dentro do prazo, evitando que o pessoal técnico perca tempo no acompanhamento com o departamento de compras e perca o foco em sua atividade principal.

O projeto focou em simplificar o processo de solicitação de compras, considerando o acompanhamento de requisição de compras, que atualmente leva aproximadamente 4 horas diárias para ser executado e envolve 8 funcionários.

Através da aplicação dos conceitos da metodologia DFSS, foi possível obter um conceito que utiliza apenas 3 horas com apenas um funcionário para ser executado, e sem atraso no tempo de entrega do material ao solicitante.

Isso permitiu que empresa realizasse a entrega de materiais e serviços adquiridos conforme solicitado e recebidos dentro do prazo, de acordo com a política da empresa e procedimentos de rastreabilidade do processo de compra de materiais.

Buscando o aprofundamento no conhecimento da metodologia Design for Six Sigma.

Além dos conhecimentos técnicos para aplicar ferramentas e dar suporte ao time de projeto, o profissional de projetos também vai precisar desenvolver habilidades para planejar e estruturar o time de projeto, liderar, organizar e monitorar as atividades de um projeto.

Para isso é importante que o profissional Yellow Belt busque os conhecimentos e certificação Green Belt em Design for Six Sigma, principalmente para desenvolver habilidades técnicas e de liderança de um projeto.

Liderando projetos Design for Six Sigma.

O profissional capacitado como Green Belt desenvolve, além das competências técnicas, as habilidades de liderar o projeto e sua equipe para o planejamento, execução, monitoramento e controle de todas as atividades de um projeto Design for Six Sigma.

O material didático está dividido em apostilas para facilitar a consulta por módulos.

A apostila Conceitos do DFSS apresenta a definição da metodologia, o histórico desde o Six Sigma e a estruturação do Design for Six Sigma.

Na apostila Etapas do DFSS, você conhece os diferentes métodos além do DMADV, que é o mais comum entre as empresas e adotado neste curso.

A primeira fase do DFSS é descrita na apostila Fase 1 – Define, onde é abordado o conteúdo do termo de abertura e o cronograma do projeto.

A fase seguinte é tratada na apostila Fase 2 – Measure, onde você aprende sobre a identificação do cliente, levantamento das necessidades e tradução desses requisitos em especificações técnicas para o projeto.

A apostila Fase 3 – Analyze aborda as técnicas de criatividade como fonte de alternativas para o projeto, e cita a seleção da melhor alternativa como uma estratégia para tomada de decisão assertiva no projeto.

A quarta etapa do DFSS é comentada na apostila Fase 4 – Design, através da descrição dos passos da otimização de um projeto.

Na apostila Fase 5 – Verify, você tem acesso às informações de verificação e conclusão do projeto DFSS.

- Formulário QFD.

- Formulário CANVAS.

Os formulários que você está tendo acesso são de extrema importância na realização de um projeto Design for Six Sigma.

O QFD (Quality Function Deployment) ou desdobramento da função qualidade é um método para desenvolvimento de produto dirigido, que busca traduzir os desejos e necessidades do consumidor, que geralmente são subjetivos e não técnicos, em requisitos e metas funcionais de projeto, assim é possível garantir uma comunicação fidedigna entre o cliente e o time de projeto.

O Canvas é uma método visual de estruturação de planos de projeto, com o objetivo de tornar o processo de planejamento mais eficiente.

Este guia prático é um conteúdo organizado de forma simples para ensinar a estruturar e a apresentar propostas de projetos de melhoria contínua para a liderança.

Nela, eu apresento os 4 passos para vender a ideia de um projeto para a liderança, que foram criados através da minha experiência de mais de 10 anos trabalhando como gestor de projetos na General Motors, onde conquistei a aprovação de mais de 200 propostas de projetos, e também pude trabalhar ativamente em cada um deles.

Aqui você está tendo acesso ao modelo de apresentação de propostas de projetos DFSS que eu e minha equipe utilizamos para conseguir aprovação da liderança e, assim, conduzir os projetos através do método DMADV.

São informações importantes que devem ser estruturadas para facilitar a comunicação e o fluxo de conteúdo utilizado na apresentação de uma proposta de projeto.

Esse modelo de apresentação de proposta de projetos servirá como uma referência para que você também obtenha sucesso em seus projetos.

Neste E-book Passo Zero da Inovação, você terá acesso às 8 formas de encontrar prejuízos e oportunidades para inovar e se tornar um profissional indispensável para a sua empresa.

Aprenda como identificar oportunidades para aplicar a melhoria e inovação nos produtos e serviços. Os problemas são, geralmente, fontes de geração de novos projetos e, consequentemente, crescimento da empresa.

Através deste E-book Como se tornar um profissional de sucesso em projetos de engenharia, você aprenderá sobre a importância de um projeto nas empresas.

O perfil do profissional de projetos é um fator determinante para o sucesso na carreira de quem almeja crescimento profissional em grandes empresas multinacionais.

A criatividade e a inovação aplicadas em projetos colaboram para que as empresas aumentem sua participação no mercado, além da satisfação dos clientes e colaboradores.

Aprendendo a desenvolver projetos de produtos robustos e lucrativos, você consegue colaborar com o crescimento das empresas e conquista maiores chances de destaque na carreira.