【使える！講座】みんなが自然とついてくる｜リーダーシップの発揮ノウハウ（チームワーク編）【最新版を追加】

ケーススタディ（４人のリーダー特性を読む）から「ご自身の目指すリーダー像」を考えるセクションであることを知っていただきます。

「リーダーの行動を考える」ケーススタディの進め方を説明します。前ページでダウンロード可能な【付録ノート①】のワークシートの使い方を知っていただきます。

ケーススタディとして登場する４人のリーダーの一人目Aさんの場合を説明します。記載されたリーダーの特性から「ご自身の目指すリーダー像」との距離を考察いただきます。

ケーススタディとして登場する４人のリーダーの二人目Bさんの場合を説明します。記載されたリーダーの特性から「ご自身の目指すリーダー像」との距離を考察いただきます。

ケーススタディとして登場する４人のリーダーの三人目Cさんの場合を説明します。記載されたリーダーの特性から「ご自身の目指すリーダー像」との距離を考察いただきます。

ケーススタディとして登場する４人のリーダーの四人目Dさんの場合を説明します。記載されたリーダーの特性から「ご自身の目指すリーダー像」との距離を考察いただきます。

セクション２の概要を説明します。前セクションのケーススタディを使いながら、「リーダーシップの発揮スタイル（型：タイプ）には４種類ある」ことを学びます。

思考／行動中心か、感覚／理性中心か、でリーダーシップの言動パターンを４分類し、その特徴を学びます。

４つのリーダーシップ・タイプそれぞれにおける「メンバー目線でリーダーに対する気持ち」を説明します。それに伴うリーダーとメンバー間の関係性がタイプごとに異なる（しかし、いずれも「一緒に仕事をしよう」という気もちになる）ことを学びます。

以降のレクチャーで、ケーススタディに登場した４人のリーダー特性を振り返りながら、リーダーシップ・タイプの特徴を学びます。

チームリーダーAさんの言動や特性から分かるリーダーシップ・タイプの特徴やメンバーとの関係性を学びます。

チームリーダーBさんの言動や特性から分かるリーダーシップ・タイプの特徴やメンバーとの関係性を学びます。

チームリーダーCさんの言動や特性から分かるリーダーシップ・タイプの特徴やメンバーとの関係性を学びます。

チームリーダーDさんの言動や特性から分かるリーダーシップ・タイプの特徴やメンバーとの関係性を学びます。

リーダーシップ・タイプについて解説・考察してきたこれまでのセクションの総括です。「リーダーシップの定義」でどの部分に関する話であったかを学びます。

このセクションの概要を説明します。現在あなた（ご受講者様）が実践しているリーダーとしての言動がどんな状況にあるかを自己採点し、客観的な「現在のリーダーシップ発揮の特徴」を把握していただきます。

チェックリストを使いながら「現在のリーダーシップ行動の自己評価」を行います。普段の言動を振り返る機会にご利用ください。

チェックリストを使いながら「現在のリーダーシップ行動の自己評価」を行います。普段の言動を振り返る機会にご利用ください。

チェックリストを使いながら「現在のリーダーシップ行動の自己評価」を行います。普段の言動を振り返る機会にご利用ください。

チェックリストを使いながら「現在のリーダーシップ行動の自己評価」を行います。普段の言動を振り返る機会にご利用ください。

チェックリストの自己採点を使ってご自身のリーダーシップ・タイプを自己診断します。「目指すリーダー像」との比較も行います。

リーダーシップの自己評価や「目指すリーダー像」の比較や「リーダーシップ実践の課題」を考察します。ここでは付録のワークシートを使った考察の進め方を説明します。

リーダーシップの自己評価や「目指すリーダー像」の比較や「リーダーシップ実践の課題」を解説を聞き、ご自身の考察と合わせて学びを深めます。

このセクションの概要を説明します。チェックリストの内容を振り返って、リーダーシップ・タイプの行動特性を学びます。この自己評価を高めていくために記載の言動を実践することで「リーダーシップを磨き」ます。

リーダーシップ・タイプそれぞれの行動パターンを一覧で確認し、その特徴を把握します。

リーダーシップ・タイプの行動パターンに伴う留意点も学びます。いずれのタイプも優れたリーダーシップであるものの、チームワークへマイナス影響を及ぼすリスクも伴います。あらかじめその留意点を知り、対処しやすくします。

チェックリストに記載された行動項目を振り返り、リーダーシップ・タイプごとの行動パターンを理解します。それぞれのタイプ別に「どんな言動を実践すれば各タイプのリーダーシップが磨かれるのか」を知ることができます。

チェックリストに記載された行動項目を振り返り、リーダーシップ・タイプごとの行動パターンを理解します。それぞれのタイプ別に「どんな言動を実践すれば各タイプのリーダーシップが磨かれるのか」を知ることができます。

チェックリストに記載された行動項目を振り返り、リーダーシップ・タイプごとの行動パターンを理解します。それぞれのタイプ別に「どんな言動を実践すれば各タイプのリーダーシップが磨かれるのか」を知ることができます。

チェックリストに記載された行動項目を振り返り、リーダーシップ・タイプごとの行動パターンを理解します。それぞれのタイプ別に「どんな言動を実践すれば各タイプのリーダーシップが磨かれるのか」を知ることができます。

講師自身のリーダー体験を振り返って、それぞれの場面でどんなリーダーシップ・タイプが実践され、実践されなかったかを解説します。これによりリーダーシップ発揮の実際（成功体験も失敗体験も踏まえて）を知っていただきます。

ここまでの学びをリーダーシップの定義、組織の三要素から振り返り、どの部分の話だったかを知っていただきます。

このセクションの概要を説明します。リーダーが共通目標を掲げ、チームを率いる際に知っておいてほしい前提（世界観）を学びます。

リーダーがチームを率いる際に共有しておきたい前提として「VUCA」を学びます。ますます予測不能な世界が進行する状況を前提に、リーダーの示すチームの指針が大切になってくることを考えます。

混沌とした世界の共通目標である「SDGs」を学びます。リーダーが指針を示す際に前提とすることで、変わらぬ価値観をメンバーと共有でき、共通目標へ向かってチームをまとめることができます。

共通目標を掲げる際に前提として意識しておいてほしいポイントを解説します。単なる業務目標のみならず、「しかるべき情報に基づく自らの世界観をもち、メンバーも共有できるビジョンを示す」ことでチームがまとまります。

このセクションの概要を説明します。個別のメンバーに対する動機づけのテクニックを学びます。

メンバーへの動機づけの導入として、職場で起きたケースを紹介します。この場面であなた（ご受講者様）がリーダーとしてどう元気づけられるかの課題提起をします。

期待理論に基づくモチベーション（動機づけ）の公式を学びます。３つの要素を乗じてモチベーションの大きさが決まることからこれらの要素を高めることが効果的であることを理解します。

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「対象の魅力を高める」ために効果的な方策を学びます。

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「対象の魅力を高める」ために効果的な方策を学びます。（続き）

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「達成の直結度を高める」ために効果的な方策を学びます。

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「達成の直結度を高める」ために効果的な方策を学びます。（続き）

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「実現の可能性を高める」ために効果的な方策を学びます。

期待理論の公式によるモチベーションを決める要素の一つ「実現の可能性を高める」ために効果的な方策を学びます。（続き）

メンバーの動機づけ手法について、実践済みのものやこれから実践、方法を変えて実践など仕分けをして効率的に実践できるように整理します。動機づけ手法は解説した着眼点を使えば他にもアイディアが出てきます。整理することでヌケ、モレのチェックにもなります。

このセクションで学んだことをリーダーシップの定義、組織原則に立ち返って振り返ります。

このセクションの概要を説明します。学んだことを実践する際に留めておいてほしいことをお伝えします。

リーダーシップの発揮に際して大切にしたいことを学びます。これは、テレワークやリモート会議の普及でチーム間コミュニケーションの頻度・密度が薄くなりがちな状況で一層大切になってきます。

学んだことの活かし方を学びます。学んだことを基本形として、あなた（ご受講者様）の組織（チーム）に適したリーダーシップの発揮方法をステップアップしてください。その際に講座で使用したチェックリストやワークシートも繰り返し利用いただくのが効果的です。

追加版として配信する「積極的に働きかける（自己主張する）リーダーシップ」の傾向とその実践法を扱います。本章はその構成の紹介です。

最近の職場で耳にするリーダーの言動です。多忙ながらも社会制度変革に臨む職場でリーダーの言動と課題を学びます。

オリジナル版で解説した「変化適応で発揮する4つのリーダーシップタイプ」から発想する現在のリーダーシップ発揮方法を学びます。その真意は「リーダーが組織統率のメッセージを4つの視点で伝えること」です。

リーダーシップは個人のスキルではなく、メンバーとの関係性によって築かれます。求められる現在のリーダーによるメッセージに関して、メンバーとの向き合い方を学びます。

「積極的に働きかけるリーダーシップ」を実践するための４ステップを学びます。追加版の総括となります。

追加版２では、本講で紹介する4つのリーダーシップタイプのうち、特に該当者が少ないものの革新的な効果を発揮できる「機会創出型リーダーシップ」に焦点を当てて、その思考法や効果を解説します。

機会創出型リーダーシップを発揮するための事例を紹介します。最初に「問題山積の現状」を解決するためにどんな課題を設定すべきか考えてみましょう。

問題解決の課題を現状の改善においた場合、どんな課題設定ができるか、その場合にどんな問題解決が求められるかを考えてみます。正面突破が難しい問題の場合、別の視点から解決策を考える必要がありそうです。

課題のとらえ方を変えた場合、現状の見え方が変わり、解決策の方向性も変化します。そこに新しいビジネスチャンスも生まれてきます。その変化をみてみましょう。

視点を切り替えて現状のとらえ方や見え方を変える思考法として「リフレーミング」という技法を紹介します。ビジネスチャンスを創造するのに有効な5つの手法があります。

ビジネスの役割や顧客との関係性を考える際に、「時間」の長さを変えることで新たなチャンスやビジネス手法が発想されます。その具体例を紹介します。

ビジネスの役割や顧客との関係性を考える際に、「視野」の広さを変えることで新たなチャンスやビジネス手法が発想されます。その具体例を紹介します。

ビジネスの原点である「目的（何のため、誰のため）」に立ち返ると、新たなチャンスやビジネス手法が発想されます。また、その際の判断基準も明確になり、実践しやすくなります。その具体例を紹介します。

置かれた状況が好ましい状況でも、そこで満足せず、あるいは制約のある状況でも、それにとらわれず、常にチャンスを探す思考が次の新たな可能性を創造します。その具体例を紹介します。

様々なお困りごとを抱えても、それを悲観したり、問題解決だけにとらわれず、チャンスととらえて新たな可能性を探る発想ができます。その具体例を紹介します。

事例の課題切り替えに際して、リフレーミングの技法がどのように使われていたのかを解説します。これによって同じ状況でもとらえ方が変化し、従来とは異なる解決方法が発想されます。

追加版２で学んだ「リフレーミング技法」の効果と、それによって発揮される「創出型リーダーシップ」を振り返ります。周囲に与える影響から、その実践が一層期待されています。