經營管理精煉-中部-Refined Business Management-Middle

經累積可衡量實際成果，稱「實績」，其需與目標比較，方知可否達成期望值，依據原先計畫中的「衡量指標和目標」，為比較基礎和評價依據，若不同管理階層，皆能適時檢討，責任者自然不敢懈怠；通常經營優良企業，除策略方向正確、計畫周詳外，必須具備各階層，自發自動的檢討績效機制，目標達成方能貫徹，是經營團隊，企圖心和意志力展現，相對也影響「執行力」程度，因「執行力」是所有成功事業的必要條件。

因管理職責，涵蓋「影響和引導單位，達成經營目標」，故若「遠高於目標」，管理者應以實質，或非實質之表彰、激勵，認同其努力和表現，並期望成為，其他同仁學習模範，另若「遠低於目標」，除提出因應對策外，管理者應予施壓、關注和檢討，是否需要其他方面的協助等，管理者應有相對應表態，此執行中的績效檢討，和管理者適當表態，稱「階段性反省」，於年度總檢討時，併入員工績效考核事項，為企業人資系統機制之一。

若為企業集團，則下轄事業單位眾多，各有事業部總經理負責，除各事業分別建立平衡計分卡制度外，企業集團執行長，如何掌握各事業執行動態，若有異常再予協助，最好的辦法是建立「事業診斷」機制，即執行長定期（4-6個月）至各事業單位執行診斷，並提出改善建議，即可掌握事業單位執行狀況，但因執行長及各事業總經理非常忙碌，故兩者的高級參謀需扮演非常重要角色，如事前之準備、執行內容提醒及安排、雙方團隊之溝通協調、事後之行動方案和回應等，此「事業診斷」方能達正面效果。

1.執行診斷及評估報告。      2.事業單位改善行動。     3.最佳案例表彰與分享。

事務暨組織整合，因組織運作，為上下關係，用以方便內部指揮，並完成產品與服務，給客戶及使用者，但有許多事務，為跨單位屬性，無法用上下關係指揮，故有必要成立，各種不同屬性的諮詢及推行委員會，視企業發展狀況，會有階段性成立諮詢，及推行委員會之必要，通常成立委員會層級，至少在事業單位（含）以上。

於例行經營管理運作中，很多不同資訊需交換、整理、檢討、因應及相互學習，以及上級須了解下級執行狀況，確保計畫和執行皆在掌控及可預知性，因此不同層級，自然產生不同管理會議之需要，舉例於下 ︰

1. 事業單位層級例行性會議。

    經營會議。   營業會議。  產品會議。  產銷供需協調會議。  品質會議。  參謀聯席會議。

2. 機能單位（Function Level）含中心/處/部門的例行會議

    行銷業務單位機能。  研發設計單位機能。  生產供應單位機能。  品質保證單位機能。

3. 白領執行單位（組/課/部）例行會議。

4. 藍領執行單位（組/課/部）例行會議。

因特殊需要、成長所需、策略實踐、不可掌控因素等，企業營運中自然會產生「線外特定專案」，即不在正常營運機制中的活動，但對企業未來具深遠影響，類似此專案，例如︰「新事業成立」、「新投資或倂購案」、「設立營運中心∕採購中心∕生產工廠專案」、「構建經銷網絡專案」、「佈局行銷通路銷售點專案」、「整廠移轉或投資專案」、「不可抗拒因素之重整案」（如天災∕泡沫∕政治∕戰爭）等。

企業內經常可見，另一種管理整合機制，其目的通常為「提升企業體質及競爭力」，於此目的下愈活絡，則企業自然愈健康，幾乎所有當地，或全球化優良企業，皆非常重視和投入資源於企業內「改善和創新」，亦代表帶來個人和組織的學習和成長，因能力提升相對產值也提高。 反之，短視企業通常只在意「陽性面」的經營事項，即從接單到出貨、服務的所有過程要求，重視個人及組織貢獻放電，卻疏忽個人及組織，是需要培育和學習的，這種短視企業「只取不予」的經營思維，於中小企業非常普遍，故其常面臨「經營困境」、「人員流動率高」、「產值低」、「格局窄」等，是自然定律，只因員工及組織能力限制，很難突破經營困境和惡性循環。

5.3管理改善活動  +  5.4機動改善活動  +  5.5年度專案活動。