經營管理精煉-上部-Refined Business Management-Upper

1.2.1 企業文化的深度，正面企業文化，如誠信踏實、追根究底、追求完美、客戶至上等，負面文化，如爭功諉過、嚴人寬己、欺騙造假、輕承諾少責任等，此正負面不同反差，難道不會影響事業經營嗎？！因企業文化為員工共同思考及行為模式，若從個別員工特質深入了解其特殊性，即為企業文化的深度，如「倫理誠信」、「人品道德」。

1.2.2 企業文化的廣度，若從員工整體特殊性去了解，即為企業文化的廣度，如「員工習慣」、「人資素質」是否具正面意義。

2.0「經營策略-1」來自下列三大方向，源自企業願景和任務，但受外部環境因子和內部現況因子影響。

2.1外部環境因子，即外部大環境對事業經營的影響，當然進而會影響經營策略，大部份情況企業應主動去了解、分析並找出可予因應的方式。

2.2內部現況因子影響總結，即目前現實面狀況，對經營策略的影響，為「知己」而深化，看似容易但確實是困難，通常個人及組織最不了解自己，用千百理由把缺點及弱勢美化、縮小、合理化視而不見，例如常見許多個人及法人老是用「老方法」做事，卻期望得到更佳的結果，不去改變自己卻期望好結果掉下來，不是很可笑嗎？！但只要開放心胸，從客戶角度看自己，拿「照妖鏡照自己」是很殘酷的，並找出問題源頭、瓶頸，設法有計畫逐項解決，當然就可提升自己價值，創造更多的利益。

以常見的平衡計分卡為例，且產品於成長期採用高成長策略，其財務構面指標和目標，說明於下︰

因採用高成長策略，故財務的營業額成長倍數，需高於市場成長倍數，如市場預估銷售量為2倍成長，則我方營業額成長，可訂約3倍成長，而利潤率的每股營餘（EPS）保持不變，接下來因高成長，需有數件新產品投入，宜訂定新產品銷售量，占總銷售量的比例值，以及新產品、舊產品的營業額目標、另亦需決定投入成功新產品機種數，以及新舊產品的分別毛利率，及總平均毛利率，不得低於前實績。

2.3.2 客戶構面的衡量指標及目標，欲達成財務目標，當然需得到客戶、使用者支持，故有必要於客戶構面，建立執行策略的指標和目標，如前述本年度為高成長策略，前營業額收入高於市場平均成長值，意即必需提升產品市占率，可經估算訂定高的市占率目標，營收成長率如前述為去年度3倍，則成長率為300%，尚有舊客戶延續下單率，相對產生客戶滿意度指標，另需開發新客戶，於計畫中明列下年度可開發新客戶家數，至於下年度新產品可搭配新舊客戶銷售，可暫不列入指標項目，因此客戶構面是由財務構面展開延伸而來，其相互間具邏輯連結息息相關。

2.3.3 內部構面的衡量指標及目標，服務及支援客戶由內部資源提供，若內部資源不足、技能欠缺、內耗未能整合等，都將傷害對客戶的服務品質，進而影響財務構面指標和目標，因此為配合「產品高成長策略」，所展開的財務和客戶構面要求，內部資源需重新檢討「有效使用」外，有必要找外部支援（如外包、結盟等），及增聘新資訊投入，但最終需引導開發設計能量和品質提升、供應競爭力提升、產品品質暨可靠度提升、管理效能提升等，涉及層面擴大，內容亦趨複雜，可能延伸許多擴大內部資源，與有效使用資源的子計畫。

2.3.4 學習與創新構面的衡量指標及目標，足夠和有效的內部資源提供，來自組織內部不斷學習、改善和創新，可簡稱「不斷練功，以利江湖所需」，此「學習、改善、創新」需轉化升華為組織常態習慣，不能只發生於少數菁英員工，因若未傳承或成為規章、制度、標準前，少數菁英異動、離職，後繼無人，則營運能力及競爭力反而倒退，故學習與創新指標項目，若有益於營運及競爭力，則有必要訂定衡量指標及目標，成為組織例行運作活動，經由此活動不斷造就可用菁英人才，及調整規章制度；反之，若欠缺「練功活動」，組織生態自然往「負向流動」，形成類似衙門、無所做為的公務員、組織僵化等，甚至形成官場派系、內鬥內耗、冗員又吃空缺等負面現象，不但內耗也失去市場競爭力。

3.1.1 財務預算導向--年度計畫架構，若企業內各種活動較定性或固定，則從有多少錢財預算，做多少事角度，先有年度開銷總預算，再依以前各單位支出狀況及年度執行聚焦事項，分配和展開各單位年度預算，各單位有了這些預算後，再提出欲執行計畫（或稱「如何消化預算」），各單位執行計畫整合再修改、調整，即為該企業的「年度經營計畫」，如各級政府單位、國營事業、民生事業、傳統產業等，較為常見。