品質策略與佈局-上部 Quality Strategy and Layout - Upper

常見若客戶或使用端，發現重大，產品品質瑕疵事件，總經理總是先質問，「品保有否檢驗此產品 ?」， 隱藏「產品品質是品保單位的事」，以及「品質靠檢驗而來」的概念，若找不到兇手，就懲處品保相關責任者，此等同「市場重大品質事件，唯品保單位，是問和懲處」，請問這樣適當嗎 ? 當然不適當，也是不當的決策。

1.因品質是「設計進去」，和「製造出來」。

2.不分青紅皂白，先質問或懷疑，品保單位執行不力，本質只是，找事件的「替死鬼」。

3.針對品質問題，先要求責任單位，分析原因。

4.若真因為設計問題，則為設計單位的責任，若為生產製程問題，則為製造單位的責任。

1.2 品保抽樣檢驗，抽樣批退處理，經常發現不當決策的事實，例如 : ․品保抽樣批退，被批退的生產單位，以人力短缺理由，要求品保抽樣者，協助不良批的選別，您認為適當嗎 ? ․進料驗收(IQC)單位，批退急件料，致生產無料可用，變成眾矢之的，IQC只好緊急召開，物料鑑審會議，解決物料，供應短缺問題，您認為適當嗎 ? 以上兩種問題皆是「抽樣批退處理」，類似此因應處理方式，司空見慣，其決策當然不當，不當的理由於下 :

1.此決策，為被批退責任者，故意懲罰品保，「是你把我退貨」，我就「拉你下水」。

2.品保單位，自取其辱，退貨又要，自己去善後，不退貨，就沒事。

3.批退原因，產生者，要求自行設法，投入資源去處理。

4.品保單位教育及指導，如何處理批退物件，並監督其確實執行。

5.進料驗收單位，不負責供料系統問題。

1.3 客戶端發現，品質問題的處理，經常發現，不當決策的事實，例如 : 「客戶端發現，產品品質問題，先責問品保單位，有否檢驗才出貨」，其不當的理由，說明於下 :

1.原因不明下，「先責問」，即「未審先判」，品保執行不力。

2.品質不是靠，檢驗出來的！更何況100%檢驗，也不會100%效果。

3.出事應先止血救人(客戶)，再分析原因，不可先吵責任。

正確解決方向，建議於下:

4.解決當下，客戶困擾為先，再分析真因，找長短期對策。

5.品保負責整合和監督，所有事、物，防患未然和防止再發。

1.4 試產良率低的因應決策，經常發現不當決策的事實，例如 : 「試產良率低（代表尚有設計問題），要求量產生產單位，全檢和挑選後出貨」，其不當的理由於下:

1.試產良率低，表示設計尚不成熟，責任者是設計單位。

2.生產單位組織設計，不是用來解決，設計問題的。

3.出貨優先思維，售後將付出，更高代價，得不償失。

因應建議如下:

4.先分析真因，檢討改善後，再安排第二次試產。

5.出貨進度安排延後，應誠實表明，對品質的責任態度。

1.5 產品具「生」、「養」、「教」的概念，經常發現，思維欠周的事實，例如 : 僅重視產品「生」（指設計出來），輕忽「養」（指易製化/易製造性），和「教」（指企劃、管理和監督），其思維欠周，其理由說明於下 :

1.「生」只是開始，不代表，能產生獲益和利潤。

2.暢銷有利潤商品，來自客戶肯定，其源自產品「養」和「教」。

3.定義成功商品來自： 「生」+ 「養」+ 「教」。

4.思維應全面性/整體性，非以偏蓋全。

1.6 持續增加，進料驗收資源投入，管控好進料品質，若因料件品質不佳，事實發現決策者，持續要求投入，進料驗收資源和設備，目的防止，不良料件，進入干擾我方製程，此為料件品質決策失當，其不當的理由，說明於下 :

1.持續增加驗收資源投入，為防堵策略（短期也），問題未解。

2.「防堵」只會讓自己更加忙碌，源流問題並未解決，資源耗損。

建議導正觀念如下:

3.「防堵」，為不得己，必要手段，非長久之計，因源頭問題未解。

4.「疏導」，方能解決源流問題，供應商為最終責任者。

5.除「防堵」及「疏導」外，宜建立「優勝劣敗」規則，導向正途。

1.7 對大陸供應商，實施進料，免檢制度，曾經得知，某上市台商執行長，要求其大陸分公司，實施進料免檢制度，引起內部騷動和反對，此為決策不當例子，其不當理由說明如下 :

1.不同來源環境因素，不可採用，相同策略因應，思考不周之故。

2.策略移植，需考慮是否「水土不服」，造成更大的問題。

建議修正如下:

3.商務「誠信」不足下，驗收「防堵」，為唯一可行的手段。

4.同步配套措施，使供應商導向正軌，具軟實力，才階段性修正策略。

1.8 零組件承認，配合採構作業，加快時程，部份企業，採購居強勢主導地位，因此出現，要求零件承認，配合採購作業，加速承認流程，方便採購作業，此為不當決策例子，其不當的理由說明於下 :

1.零件承認為技術面，需獨立踏實完成，非配合單位。

2.若技術配合行政，將淪為文件承認，有形式無機能。

以上建議修正於下:

3.建立明確承認流程，技術作業，為獨立的關鍵流程。

4.需執行實體量測、試驗、試用等確認，並含相關承認數據。

5.決定流程時間(Cycle Time)，依軌道而行，可預測性。

1.9 採購績效考核，未有料件品質指標，幾乎沒有企業的採購單位，其績效指標，列有「料件品質」，是否採購不需重視，採購物件的品質 ? 若採購只管價格，料件品質，推給相關工程師負責，此將造成生產線資源浪費，和技術資源耗損，這些損失，通常高於，料件價差的好處，當然為不當決策例子，其不當的理由，說明於下 :

1. 採購料件，不考慮品質因素，只會增加，使用單位困擾，增加內耗。

2.忽略「先天品質」和「產品策略」要求，干擾「行銷策略」，「先天品質」。

建議修正於下:

3.採購為對內服務單位，不應增加，內部使用單位困擾。

4.除增加品質因素，為考核項目之一，可增列，內部客戶滿意指標，亦為採購，被考核項目之一。