Devenir un agent du changement -Réussir votre transformation

Maintenant que vous avez le contexte selon l’approche VUCA, nous allons descendre d’un cran pour nous intéresser aux changements sociétaux et culturels en nous intéressant à l’évolution des valeurs.

Les business modeles aussi ont une durée de vie de plus en plus limitées. Sur le long terme, ces décalages sont en train de créer des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps de se poser et d’en comprendre la signification, pas seulement pour la création de valeur mais également pour la relation client.

Maintenant que nous avons identifié les changements sociétaux et économiques il y a un autre changement à ne pas manquer. Un changement devenu extrêmement important qui se trouve au croisement de l’économie et l’écologie.
Ce que l’on appelle parfois l’écolomie.

Les transformations technologiques étant trop endémiques à une industrie pour être partagées, je vais m’intéresser dans cette session au plus petit dénominateur commun qui touche toutes les entreprises de toutes les industries : la disruption.

Nous voilà à la fin de la première section sur l’identification du changement.

Nous sommes passé par les changements sociétaux et culturels, les changements comportementaux associés, puis nous avons vu les changements économiques et environnementaux avant de terminer avec les changements technologiques.

Grace à ces exercices vous devez maintenant avoir une liste des changements qui touchent votre industrie, votre activité peut-être même votre métier.

Mais ce n’est pas suffisant...

En fait, le changement c’est un peu comme Ikea, vous avez plusieurs modèles et des plans pour monter le modèle de votre choix.

Et comme ikea, vous avez beaucoup beaucoup de modèles...

Cette approche intégrée du changement, développée  par Harold Leavitt, aide à comprendre les mécanismes d’une transformation et d’en identifier les effets sur l’organisation dans son ensemble.

Ce modèle de changement simple repose sur 3 étapes, symbolisées par la métaphore du bloc de glace : Unfreeze, Change, Refreeze qui a été traduite en français par Décristallisation, Déplacement et Recristallisation.

John Kotter, professeur émérite en leadership à Harvard, met l'accent sur l'ordre chronologique indispensable des étapes du changement à suivre. Ce modèle est actuellement le plus populaire des modèles du changement.

Ce modèle repose sur 7 variables qui commencent par un " S " en anglais et qui constituent un ensemble interconnecté dont le dirigeant doit tenir compte pour évaluer les capacités d'évolution de son entreprise.

Cette approche permet de dresser une représentation complète de l'entreprise, de porter un diagnostic général sur son organisation, d'identifier des voies d'amélioration pour ces 7 variables et de préparer la mise en oeuvre d'un changement global.

Le modèle de changement ADKAR est une méthode bottom-up qui considère que la réussite de la conduite du changement dépend directement de l’engagement de ses salariés. Celle-ci dépendant de leur compréhension des raisons de changer.

Le Design Thinking, traduit en français par « esprit design » ou « pensée design » est s’agit à la fois une méthode de réflexion, un processus d’innovation et une démarche d’intelligence collective.

C’est à dire que ce n’est pas une méthode de changement en tant que tel mais un ensemble de méthodes qui permet de résoudre  un problème d'innovation ou de manager un projet d'innovation en appliquant une démarche similaire à celle d’un designer.

Tous cess modèles du changements peuvent se rassembler en 4 catégories :

1. Ceux pour identifier le changement

2. Ceux pour préparer le changement

3. Ceux pour conduire le changement

4. Et ceux pour vaincre les résistances

Félicitation, vous voilà devenu incollable en modèles du changement les plus utilisés et vous avez peut-être même déjà choisi un modèle qui réponde au contexte de votre transformation.

Dans cette nouvelle section, nous allons  nous intéresser au changement à proprement parler en suivant le chemin le plus large possible pour ne pas vous enfermer dans un modèle particulier.

Un brainstorming est une réunion créative qui utilise des outils permettant à un groupe de personnes d’émettre des idées pour résoudre un problème donné.

Cette méthode provient d’un publicitaire américain Alex F. Osborn qui publia en 1952 le livre « Creative Power: How to Use Imagination ».

C’est dans ce bouquin qu’il énnonce les 4 règles de base du brainstorming :

• Ne pas juger ou critiquer les idées des autres

• Laisser libre cours à son imagination pour trouver des idées même farfelues

• Rechercher la quantité pour produire un maximum d'idées

• Combiner et améliorer les idées produites

Bravo, vous avez désormais une idée de la transition ou de la transformation à mettre en œuvre. 

Il vous reste maintenant à déterminer le point de départ et le point d’arrivée de cette idée de changement pour pouvoir lancer les premières actions qui en permettront sa réalisation...

C’est ce que l’on appelle le Scoping.

Êtes-vous prêt à changer ? En tant qu'individu et en tant que personne ?
Pour le savoir, regardons maintenant votre « disposition au changement » ou en anglais le « change readiness assessement »

Il y a une autre étape pour assurer le bon démarrage du changement à venir.
Une étape que l’on retrouve dans la plupart des modèles de changement que nous avons vu : Une vision collective de "l’après changement."

L’étude d’impact est l’estimation du changement à mettre en place et l’analyse de ses conséquences potentielles. Ça devrait vous dire quelque chose puisque c’est ce que propose le modèle des composants de Leavitt que nous avons vu dans la section précédente.

A force d’entendre parler de transformation digitale, il est facile de penser que le changement ne concerne que l’entreprise, son organisation et son adaptation aux technologies.

C’est oublier qu’un changement est d’abord humain, qu’il se propage une personne à la fois et que c’est l’effet cumulé de ces changements individuels qui en font un succès collectif.

Avant de plonger dans la sociodynamique du changement j’aimerai vous présenter les modèles les plus importants concernant l’acceptation ou la résistance au changement.

Nous sommes ici au cœur de la conduite du changement, comment changer une organisation composée d’êtres humains.

Pour comprendre les émotions vécues par une personne pendant un changement, je vous propose d'utiliser un modèle qui n’a pas été conçu pour le changement en entreprise mais pour l’accompagnement au deuil : La célèbre courbe du deuil de Kubler-Ross.

Cette courbe ne prend pas en compte à ce qui sera gagné dans l’avenir une fois le changement effectué...mais à ce qui a été perdu.

Dernier modèle concernant la coté émotionnel du changement. Ce Modèle, créé par William Bridges,  donne un autre regard sur la réaction individuelle face au changement.
Ce n’est pas un modèle rapporté d’un autre domaine comme kubler-ross et la psychiatrie mais un modèle pensé dès le départ pour l’entreprise et ses collaborateurs.

Le terme de socio-dynamique signifie "le mouvement par les hommes."

Selon cette approche, pour faire adhérer massivement à une idée, il n’est pas nécessaire de convaincre tout le monde.

Il y a un point de bascule, situé à peu près à un tiers du groupe, qui permet de faire basculer le groupe d’un côté ou de l’autre.

Lorsque vous changez un système, vous pouvez vous attendre à avoir de la résistance. Celle-ci n’est ni bonne ni mauvaise. Elle est soit une étape naturelle de la transition intellectuelle que doit suivre les acteurs impliqués, soit un symptôme que les conditions de ce changement n’ont pas été optimales.

Connaître les différentes étapes de la résistance et la socio-dynamique du changement vont vous aider à identifier les sources et les raisons de cette résistance ainsi que les comportements associés. Ce qui va vous aider à adapter votre propre démarche pour assurer le succès du changement souhaité.

Créer une prise de conscience du besoin de changer ou « Awareness » en anglais demande que chaque personne concernée par le changement en comprenne ses raisons. Alors, saurez-vous expliquer pourquoi il faut changer ?

Nous avons vu dans le cours précédent comme préparer un projet de transformation en aidant chaque collaborateur associé à ce changement à comprendre les raisons de changer et les risques à ne pas le faire.

Mais voilà, ce n’est pas parce que vous comprenez les raisons de changer que vous obtenez l’adhésion, c’est-à-dire l’envie de participer activement à ce changement. Après tout, on peut être d’accord et rester en marge des événements en continuant à faire son travail comme d’habitude.

Pour conclure cette section sur la résistance au changement, j’aimerai revenir sur 3 messages importants...

Maintenant que nous avons identifié les raisons de changer, que nous avons parcouru les modèles du changement les plus populaires et que nous nous sommes préparés à lancer un projet de changement en prenant conscience que la résistance faisait partie du processus, il est temps de parler des rôles et des responsabilités de ceux qui seront chargés de s’assurer du suivi et du succès du changement...

Le rôle du change manager est très varié, ce qui en fait son intérêt et qui explique aussi qu’ils sont difficiles à trouver et que dans la majorité des cas les entreprises font plutôt appels à des consultants.

Ce groupe de pilotage a plusieurs dénominations en fonction du modèle de changement choisi. Les consultants l’appellent comité de pilotage ou COPI ou encore COPIL.

Kotter l’appelle dans sa seconde étape une coalition car elle rassemble des personnes de différentes compétences.

La plupart des autres modèles de changement appellent ce groupe « les sponsors ».

Dans le cas où vous n’avez pas de directeur du changement et dans le cas où vous ne faites pas appel à une aide extérieure pour vous guider c’est ici qu’intervient le chef de projet en conduite du changement aussi appelé parfois "Chef de projet transformation" qui est devenu à la mode lors de la transformation digitale.

Dans les entreprises qui ont fait le choix de créer un service dédié à la conduite du changement le manager doit intervenir sur une grande diversité de projets de changement :

1. les projets de (ré)organisation transversaux,

2. les projets qui affectent les différentes fonctions de l’entreprise comme les changements d’outils ou de pratiques.

Dans ce cas, les différentes directions métiers deviennent les clients internes de ce pôle conduite du changement.

La conduite du changement est actuellement elle-même en train de changer car depuis la création des modèles dont nous avons parlé nous sommes passé par la digitalisation.

Il est ainsi désormais possible de travailler à distance, de donner son avis facilement sur la vie de l’entreprise et de proposer ses idées.

En vous présentant les personnes impliquées officiellement dans le changement dans l’entreprise comme les sponsors, le change manager, le manager et la catégorie plus large des change agent j’ai en réalité commencé par le petit bain.

Je vous invite maintenant à prendre du recul pour considérer l’ensemble des acteurs concernés dans votre transformation, ce que l’on appelle "les parties prenantes".

Nous voici arrivé à la conclusion de la section sur les agents du changement.

Comme vous le savez maintenant, vous aurez un QCM pour valider cette dernière partie.

Mais avant cela il manque quelque chose – enfin quelqu’un – à cette liste de parties prenantes du changement.

Il maintenant l’heure de mener la Conduite du Changement en lui-même et de transformer les connaissances collectées depuis le début du parcours en actions concrètes de transition ou de transformation.

Pour vraiment manager le changement et pas gérer les démonstrations de résistance à la place, il est extrêmement important d’aller à une vitesse stable et soutenue tout en veillant à ce que tout le monde suive.

C’est la raison pour laquelle - pour compléter la liste des modèles du changement que nous avons déjà vu ensemble - il nous reste à parler de la courbe d’adoption du changement.

Après avoir vu la courbe de l’adoption, restons dans le domaine de l’influence avec une pratique complémentaire qui est devenu incontournable en quelques années : le storytelling ou en français « la communication narrative ».

Vous avez donc fait les choses dans l’ordre :

Vous avez aidé vos collaborateurs à identifier les changements à venir et à en analyser les effets qu’ils auront sur leur activité pour qu’ils comprennent que le besoin de changer n’est pas une option.

Normalement, à ce moment-là, vos collaborateurs sont prêts et capables de suivre la transformation à venir.

Mais...ont-ils envie ? 

Pour obtenir l’accord individuel de participation, 2 actions sont à votre disposition dans la conduite du changement que vous soyez manager ou pas :

1. Faire comprendre l’urgence de changer et,

2. répondre aux objections et aux rumeurs

Coopération. Participation. Collaboration.

Il y a de fortes chances que pour vous ces mots aient la même signification : Travailler ensemble à la réussite d’un projet.

Pourtant, chacun de ces mots décrit une approche différente que vous devez connaître, surtout si vous êtes manager.

Il ne suffit pas d’envoyer un mail concernant l’initiative de changement ou ni de parler de l’avancement du projet en réunion en pensant que c’est suffisant.

Il vous faut un vrai plan de communication.

Nous pouvons maintenant résumer toute cette section sur la conduite du changement et vous proposer d’organiser un séminaire de lancement qui vous aidera à affiner et communiquer votre vision de l’avenir avant d’instiller l’urgence de ce changement.

Cet événement reprendra les 5 étapes que nous avons vu ensemble dans les leçons précédentes.

Vous avez conduit le changement jusqu’à son terme. Les objectifs visés ont été atteints. Tout va bien, c’est fini.

Vraiment ?

L’ancrage intervient alors que le changement est dans sa dernière ligne droite. Sa mise en place a bien avancé mais il est encore fragile et peut s’effondrer comme un château de carte si vos équipes relâchent leurs efforts.

Et il y a trois moments sont propices au relâchement.

Soutenir l’engagement des collaborateurs dans une démarche de changement qui s'inscrive dans la durée est l’une des pratiques managériales le plus complexes qui soit car l’envie de s’engager peut-être aussi subjectif et personnel que le sens que l’on donne à son travail.

Alors que faire ?

A la frontière entre la conduite et le renforcement du changement nous devons maintenant parler de l’influence qui revient à créer un environnement propice au changement pour que celui-ci ne soit finalement, ni conduit, ni renforcé...mais naturel.

Pour résumer, les collaborateurs s’adapteront au changement dans la durée – ou au minimum accepteront de laisser sa chance à ce changement - s’ils comprennent et acceptent les raisons de changer.

Pour cela, les structures (comme les systèmes d’évaluation, de rémunération et de récompense par exemple) et les compétences possédées doivent être alignées avec le comportement attendu post-changement.

La gamification consiste à transposer les mécaniques du jeu dans un domaine non-ludique, pour résoudre des problèmes de la vie réelle, influencer l’ancrage de nouveaux comportements ou pour créer de l’engagement dans un projet.

En tant que professionnel du changement ou participant à un projet de conduite du changement, vous allez à un moment ou à un autre être amené(e) à fournir des chiffres ou des faits concrets qui prouveront l’efficacité de vos actions de préparation, de conduite et de renforcement du changement.

Je vous parle des 3 étapes du changement car mesurer le succès de votre démarche ne se fait pas à la fin du changement mais tout au long de du processus.

Il existe une autre approche du changement qui renforce les nouveaux comportements en voyant plus rapidement le fruit de ses efforts. Une méthode qui vient du développement logiciel mais qui est utilisé en conduite du changement : les méthodes (ou "frameworks"agiles).

Quelques outils populaires pour vous aider à planifier et réaliser le changement

Pour conclure cette section, j’aimerai revenir sur le fait que renforcer le changement ne signifie pas imposer le changement à tout prix. Petit rappel qui me semble utile quand selon le baromètre sur l’accompagnement du changement humain mené par l’ifop pour le cabinet empreinte-humaine précise que 63% des collaborateurs interrogés estiment qu’ils ne peuvent pas s’exprimer sur le changement et que pour 67% la direction ne tient pas compte de leurs craintes et suggestions.

La plupart des efforts de transformation ou de transition qui réussissent commencent au moment où des personnes identifient de tendances qui peuvent menacer la situation concurrentielle de leur entreprise, sa position sur le marché, entrainer des changements de comportements ou des nouvelles technologies qui aurons des effets sur son activité économique et – le ET est important – qui son écouté en interne par leur hiérarchie et leur collaborateur.

Après l’absence de sentiment d’urgence mobilisatrice et de leadership inspirant, une autre raison d’échouer est l’absence de vision ou une vision incompréhensible.

De plus en plus de personnes vont entrer dans la danse et ce qui avait commencé par une réunion à 2 à la machine à café va vite agréger plusieurs dizaines de personnes qui n’ont sans doute jamais travaillée ensemble et qui doivent réussir un projet qui a par expérience 30 % de chances d’échouer.

Après quelques mois d’efforts et parfois de sacrifices, vous pouvez être tenté de célébrer la réussite de votre conduite du changement et de payer le consultant qui vous a aidé à réaliser ce projet de transition ou de transformation...

Erreur

Toutes les tentatives de changement que j’ai pu voir et qui considèrent le changement uniquement d’un point de vue business et non pas culturel ont été des échecs.

Alors qu’allez vous faire ?

Quand l’échec fait partie du processus...