Programa de Lanzamiento de tu Startup

Idea principal. Un modelo explica cómo una organización crea, entrega y captura valor. El producto, la calidad y la capacidad de cumplir lo prometido forman parte del diseño. Un lienzo ayuda a representar decisiones y supuestos; rellenarlo no demuestra que el negocio funcione.

Práctica individual. Redacta una primera versión de los nueve bloques. Pon fecha, elige un segmento inicial y marca cada afirmación como supuesto, indicio o evidencia. Anota tres dudas que podrían cambiar el diseño.

Comprueba tu trabajo. Puedes explicar para quién trabajas, qué resultado ofreces, cómo lo entregas y quién paga. Se permite dejar incógnitas explícitas: no esperes a tener un lienzo perfecto para investigar.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La frase «tu producto es tu modelo de negocio» es una provocación didáctica. El análisis del entorno de cuatro áreas no es el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Descarga aquí la guía y las plantillas actualizadas; la clase 50 contiene la misma guía como lectura principal.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Combina observación de problemas, cambios del entorno, analogías y capacidades disponibles. Cada idea es una posibilidad que necesita contraste. Una tendencia de búsqueda permite formular preguntas, pero no mide por sí sola el tamaño del mercado ni la disposición a pagar.

Práctica individual. Genera ocho alternativas para un problema concreto. Compara dos consultas en Google Trends con la misma zona, periodo y categoría; registra los filtros y contrasta con una segunda fuente. Si hay pocos datos, anota esa limitación y busca otra señal.

Comprueba tu trabajo. Distingues inspiración, interés de búsqueda, demanda y ventas. Puedes justificar qué problema y qué segmento investigarías primero, sin convertir una curva de Trends en una previsión de ingresos.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Las siete imágenes de fórmulas son estímulos creativos. La séptima muestra «extrañamiento»; el vídeo termina con tendencias: son dos recursos distintos. Glass, Consumer Barometer, las prestaciones del secamanos y las historias empresariales del vídeo son referencias históricas, no herramientas obligatorias ni datos actuales acreditados.

Fuentes y herramientas: Google Trends - cómo interpretar los datos. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Incluye a quienes afectan al proyecto y a quienes reciben sus efectos: usuario, comprador, pagador, decisor, proveedor, prescriptor y otros actores cuando proceda. Una persona puede reunir varios papeles. También importan permisos, datos, capacidad y confianza, aunque no exista un pago directo.

Práctica individual. Dibuja los actores y las relaciones entre ellos. Para cada relación, escribe qué se intercambia, quién decide, qué necesitas comprobar y con quién podrías contrastarlo. Usa la tabla propia de actores del paquete editable.

Comprueba tu trabajo. No confundes usuario y comprador. Identificas una dependencia que podría impedir entregar el servicio y una pregunta para investigarla. Un mapa completo de nombres no sustituye el contraste con sus participantes.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El caso del vídeo ilustra un aprendizaje del autor; no garantiza descubrir todas las relaciones en un plazo fijo. Las plantillas antiguas de Advenio llevan condiciones de licencia propias. Puedes hacer todo el ejercicio con la tabla nueva o en papel, sin reutilizar aquellos diseños.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. El Business Model Canvas, asociado a Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, organiza nueve bloques: segmentos, propuesta de valor, canales, relaciones, ingresos, recursos, actividades, socios y costes. Es una representación útil del modelo, no una certificación de viabilidad.

Práctica individual. Haz un borrador para un segmento y una propuesta concretos. Conecta cada ingreso con un pagador y una unidad de cobro; relaciona la entrega de valor con actividades, recursos y costes. Guarda la versión antes de cambiarla.

Comprueba tu trabajo. Los bloques cuentan una historia coherente y las dudas están visibles. Un negocio puede ser válido sin suscripción ni crecimiento exponencial. Su capacidad y sus costes deben ser compatibles con lo que promete.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La definición operativa es crear, entregar y capturar valor. La plantilla oficial adjunta conserva su atribución y licencia. No es necesario comprar un libro, contratar una plataforma o imprimir en gran formato.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Segmenta por necesidades, contexto, comportamiento y forma de compra. Edad o género pueden describir una población, pero rara vez bastan para explicar un problema. Distingue a quien utiliza, decide, paga y autoriza, especialmente en ventas a empresas.

Práctica individual. Define dos segmentos posibles y elige uno para investigar primero. Describe un episodio concreto del problema, la alternativa que utiliza y cómo podrías contactar con personas de ese perfil. Evita categorías como «todo el mundo».

Comprueba tu trabajo. Otra persona podría reconocer si un caso pertenece al segmento. La elección inicial tiene una razón y puede cambiar con nueva evidencia; no existe un máximo universal de tres segmentos.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La imagen original es una simplificación inicial. Amplíala con comportamiento, contexto y papeles de compra. Puedes comenzar por el problema o por una capacidad disponible y revisar después la segmentación.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Una propuesta de valor conecta un problema o tarea del cliente con un resultado relevante y una forma creíble de conseguirlo. Incluye producto, experiencia, calidad, confianza y condiciones. Una compra aislada no demuestra un encaje estable entre producto y mercado.

Práctica individual. Escribe: «Para [segmento en un contexto], ayudamos a [resultado] mediante [solución], frente a [alternativa actual]». Marca qué parte procede de observaciones y qué parte debes comprobar. Busca también un motivo por el que alguien rechazaría la propuesta.

Comprueba tu trabajo. La propuesta nombra un resultado observable y una alternativa real. Puedes explicar por qué sería útil y qué evidencia falta sobre uso, pago y repetición.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Los ejemplos personales y familiares de la grabación pertenecen a su contexto original. No los uses como biografía actual ni como regla sobre quién decide en una familia. Para practicar utiliza un caso ficticio y evita estereotipos de género o generalizaciones sobre marcas.

Fuentes y herramientas: Value Proposition Canvas - fuente original. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. El bloque de relaciones describe el trato previsto: atención personal, autoservicio, automatización, comunidad o cocreación, entre otras opciones. El recorrido de captación, activación, retención y recomendación ayuda a medir comportamiento; cumple una función distinta.

Práctica individual. Para tu segmento, describe cómo recibe ayuda antes y después de comprar. Estima el tiempo de atención por cliente y el coste de mantener esa relación. Elige una señal de uso y otra de permanencia que puedas observar.

Comprueba tu trabajo. La relación prometida se puede prestar con los recursos y el precio previstos. Tus porcentajes son hipótesis fechadas, no estándares del sector. Retener significa aportar valor y facilitar decisiones informadas.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El ejemplo de mentoría del vídeo describe una oferta anterior. Las nuevas compras de esta edición no incluyen sesiones de mentoría. Los derechos de alumnos que las tenían incluidas se conservan conforme a su oferta original; no son un requisito para completar el módulo.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Un canal permite conocer la oferta, evaluarla, comprar, recibir el producto o servicio y obtener apoyo posterior. La entrega física o digital es una parte del recorrido. Un mismo canal puede cubrir varias fases y generar costes diferentes.

Práctica individual. Completa una fila por fase: canal propuesto, acción del cliente, coste, dependencia y señal de funcionamiento. Compara una ruta directa con otra intermediada cuando tenga sentido.

Comprueba tu trabajo. Sabes cómo llega el cliente y cómo recibe valor después del pago. No confundes canal, tipo de relación y socio. Elegir uno o dos canales al empezar es una decisión de foco, no una ley.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El vídeo utiliza «distribución» en un sentido más estrecho. Incluye en tu diseño las cinco fases y las condiciones de las plataformas intermediarias. La plantilla editable permite hacerlo sin una herramienta de pago.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Define quién paga, por qué unidad, cuánto, cuándo y bajo qué condiciones. Puedes combinar venta, suscripción, uso, licencia o comisión si aportan valor. Contrasta el precio desde pronto con alternativas, costes, capacidad y decisiones reales de compra.

Práctica individual. Compara dos mecanismos de cobro. Para cada uno, calcula precio, coste variable por unidad y margen de contribución. Diseña una prueba honesta de disposición a pagar, con oferta y condiciones claras; no cobres por algo que no puedas entregar.

Comprueba tu trabajo. No confundes precio, ingresos, margen y caja. Un problema relevante no garantiza pago. Una bajada de precio o una subida pueden ser acertadas o equivocadas según el contexto; deben evaluarse.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Las cifras antiguas sobre fabricación de teléfonos no permiten deducir el margen total de una empresa. La monetización no tiene por qué ser lo último que se comprueba. Usa el ejemplo resuelto de la guía, con datos ficticios y unidades explícitas.

Fuentes y herramientas: BDC - análisis de sensibilidad y punto de equilibrio. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Las actividades clave hacen posible entregar la propuesta, llegar al cliente y sostener los ingresos. Incluyen tareas diferenciadoras y también calidad, mantenimiento, atención o cumplimiento cuando sean necesarias. Externalizar una actividad no elimina la responsabilidad sobre el resultado.

Práctica individual. Relaciona cada promesa con una actividad, una persona o proveedor responsable y una capacidad estimada. Identifica el cuello de botella y qué dato necesitarías para medirlo.

Comprueba tu trabajo. Puedes explicar qué ocurre desde la compra hasta la entrega y qué tareas aumentan con cada cliente. La lista incluye supervisión y corrección de errores cuando utilices automatización o IA.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La imagen original enumera actividades para lograr el éxito; ninguna lista lo garantiza. Elige las relevantes para tu modelo y contrasta tiempos y costes con pruebas pequeñas.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Los recursos pueden ser físicos, humanos, financieros, intelectuales o accesos autorizados a datos y tecnología. No hace falta poseerlos todos; sí disponer de ellos en condiciones compatibles con el servicio. Una herramienta de IA también requiere coste, revisión y una alternativa si falla.

Práctica individual. Lista los recursos imprescindibles, su disponibilidad, coste, límites y alternativa. Para software o datos, comprueba el uso permitido y cómo recuperarías tu trabajo al cambiar de proveedor.

Comprueba tu trabajo. Identificas una dependencia crítica y una forma de reducirla. Separas recurso propio, contratado, prestado y todavía no disponible. Ninguno aparece como «gratis» si exige tiempo, consumo o mantenimiento.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El ejemplo financiero del vídeo simplifica riesgos y márgenes. No lo utilices como guía para conceder crédito. Puedes aplicar la tabla a un servicio ficticio de gestión administrativa, sin datos personales reales.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Un socio clave aporta algo determinante para el modelo: acceso, capacidad, conocimiento, distribución o reducción de una dependencia. No todo proveedor es estratégico. Un cofundador también puede desempeñar papeles clave; importa describir la función concreta.

Práctica individual. Elige dos dependencias y compara resolverlas internamente o mediante colaboración. Anota aportación, coste, calidad, responsabilidades, derechos de uso, acceso a datos y una salida posible si el acuerdo termina.

Comprueba tu trabajo. La colaboración tiene valor para ambas partes y no se apoya solo en confianza personal. Puedes explicar cómo contrastarías disponibilidad, calidad y condiciones antes de depender de ella.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La imagen original habla de garantías: una alianza no asegura el éxito. Inspirarse en un modelo abierto no autoriza a usar marcas, contenidos, datos o tecnología ajenos sin comprobar sus condiciones.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Separa costes fijos y variables dentro de un periodo y una capacidad definidos. Directo e indirecto es otra clasificación: un coste directo no tiene por qué ser variable. Incluye entrega, captación, soporte, herramientas, consumo de IA, devoluciones y tiempo de trabajo cuando corresponda.

Práctica individual. Construye un presupuesto mensual con cantidad, unidad, precio, fuente y fecha. Obtén un presupuesto de proveedor o mide un pequeño proceso. Compara un escenario base y otro con menos clientes o mayor coste por servicio.

Comprueba tu trabajo. Los costes tienen unidades y evidencia de origen. Sabes qué cambia con el volumen y cuándo necesitas añadir capacidad. Distingues un coste estimado de uno ya observado.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Corrección del vídeo: los costes sí se contrastan mediante ofertas, pilotos y consumos reales. La viabilidad técnica y operativa también se comprueba. No basta con investigar la parte comercial del lienzo.

Fuentes y herramientas: BDC - análisis de sensibilidad y punto de equilibrio. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Un ejemplo permite practicar conexiones entre bloques, sin afirmar que conocemos las cuentas o condiciones actuales de una empresa. En alojamiento y otros servicios, capacidad, ocupación, permisos, mantenimiento, cancelaciones y calidad cambian la economía del modelo.

Práctica individual. Revisa el caso ficticio de la guía. Después, elige tu modelo e identifica tres contradicciones posibles: atención ilimitada con capacidad limitada, un canal caro con margen bajo o cobro tardío con pagos inmediatos.

Comprueba tu trabajo. Cada ingreso corresponde a una entrega posible y los recursos cubren esa entrega. Diferencias hechos documentados, interpretaciones del caso y supuestos propios.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Startup Embassy, los precios y la comparación hotel/Airbnb son ejemplos de la grabación original. No describen disponibilidad o rentabilidad actuales. Las estrellas hoteleras no representan un estándar universal idéntico en todos los lugares.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Distingue una prueba gratuita, una oferta financiada por publicidad, freemium y venta de complementos. En freemium una parte del servicio no se cobra y otra sí; los usuarios gratuitos generan costes que alguien debe financiar. La conversión por sí sola no demuestra sostenibilidad.

Práctica individual. Para una cohorte ficticia, estima usuarios activos, porcentaje de pago, precio, uso, soporte y coste por usuario. Calcula el margen total y qué ocurre si el consumo se duplica sin aumentar las compras.

Comprueba tu trabajo. Puedes explicar quién paga y qué límites tiene la parte gratuita. Mides retención y coste de servir además de conversión. No utilizas el 10 % ni los CPC o CTR del vídeo como referencia universal.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Skype para consumidores se retiró en mayo de 2025: su caso se conserva solo como historia. Las condiciones de otras marcas también cambian. Un producto base del patrón «cebo y anzuelo» puede ser barato sin ser gratuito.

Fuentes y herramientas: Microsoft - retirada de Skype en 2025; Apple - modelos de negocio para aplicaciones. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. La larga cola explora la demanda agregada de muchas ofertas con demanda individual pequeña. Su viabilidad depende de encontrar esas ofertas, servirlas con margen y gestionar derechos, calidad, catálogo y atención. La cola no supera siempre a los productos más populares.

Práctica individual. Compara un catálogo corto y otro amplio para el mismo segmento. Identifica coste de mantener cada referencia, forma de descubrimiento y pedido mínimo necesario. Elige una prueba pequeña antes de ampliar el catálogo.

Comprueba tu trabajo. No confundes número de referencias con demanda ni ingresos con beneficio. Puedes señalar qué costes crecen con el catálogo y qué señal justificaría ampliarlo.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. LEGO Digital Designer está retirado y sin soporte. El caso de Design byME es histórico y no debe confundirse con otras iniciativas de LEGO. No se ha acreditado aquí que los diseños de usuarios vendieran más que sus mayores éxitos.

Fuentes y herramientas: LEGO - retirada de LEGO Digital Designer. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Una plataforma facilita interacciones entre grupos interdependientes. El valor puede cambiar al crecer la participación del mismo grupo o de otro; el efecto puede ser positivo o negativo. Tener más segmentos no demuestra efecto de red ni elimina costes.

Práctica individual. Describe dos lados, el intercambio que buscan y una medida de liquidez: por ejemplo, proporción de solicitudes que encuentran respuesta útil en un plazo definido. Estima adquisición, soporte, moderación, pagos y prevención de fraude.

Comprueba tu trabajo. Explicas qué aporta cada lado y cómo atraerías a los primeros participantes sin prometer una masa crítica garantizada. Comisiones y subvenciones son decisiones que requieren prueba.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Corrección: atender a diez millones de usuarios no cuesta lo mismo que atender a uno. Los anuncios de ocio y sus tarifas del PDF antiguo son un caso fechado; no son una recomendación de segmentación. Usa el ejemplo profesional y ficticio de la guía.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. El móvil es un contexto de uso y un canal; no constituye por sí solo un modelo de ingresos. Compara web y aplicación según la tarea del cliente. Valora pago inicial, suscripción, consumo, publicidad o complementos junto con costes de servicio y adquisición.

Práctica individual. Escoge un caso y justifica si necesita una aplicación. Consulta las condiciones oficiales de la tienda aplicables a región y producto. Presupuesta cobro, publicación, mantenimiento, permisos, soporte y consumo de IA si procede.

Comprueba tu trabajo. El modelo funciona sin depender de una futura compra de la empresa. Descargas, usuarios e impresiones se distinguen de clientes de pago y margen. No asumes que el móvil convierte siempre mejor que el ordenador.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Las referencias temporales y los precios de las aplicaciones del vídeo son históricos. El PDF repite lienzos de Skype en patrones diferentes y no sirve como análisis actual de cada aplicación. La tabla comparativa nueva sustituye esos ejemplos para el ejercicio.

Fuentes y herramientas: Apple - modelos de negocio para aplicaciones; Google Play - comisiones y condiciones vigentes. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Separa generar opciones de evaluarlas. Puedes idear individualmente y, si lo deseas, incorporar comentarios por escrito. Usa situaciones profesionales y seguras. Cantidad, optimismo o una duración concreta no garantizan buenas ideas.

Práctica individual. Trabaja diez minutos a solas como primera ronda orientativa. Genera alternativas sobre cliente, propuesta, canal y cobro. Conserva la lista; selecciona dos modelos distintos y escribe la hipótesis más incierta de cada uno.

Comprueba tu trabajo. Puedes completar el ejercicio sin convocar a nadie. La selección usa problema, acceso al cliente, capacidad y coste de prueba; una votación no representa demanda.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Sustituye la provocación sobre daño a menores de la grabación por un reto neutral, como reducir esperas en un taller de reparación. «Todo vale» significa suspender el juicio inicial sobre ideas pertinentes, sin anular límites éticos, de seguridad o de derechos.

Fuentes y herramientas: Girotra, Terwiesch y Ulrich (2010) - generación y selección de ideas. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. La ideación produce opciones; la investigación decide qué supuestos merecen apoyo. Compartir ideas puede estimular, pero también sesgar y hacer que otras personas sigan la primera propuesta. La PNL citada en la grabación no se utiliza aquí como fundamento científico.

Práctica individual. Para un taller de reparación ficticio compara reserva por intervención, bono de mantenimiento y servicio a empresas. Escribe una ventaja, un coste y una duda de cada alternativa. Elige dos y diseña la primera comprobación.

Comprueba tu trabajo. La decisión no depende de alcanzar cien ideas, reunir cuatro personas o votar. Guardas las versiones anteriores y justificas qué dato podría hacerte cambiar de opción.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El estudio de Girotra, Terwiesch y Ulrich (2010) aporta evidencia experimental a favor de combinar trabajo individual y posterior trabajo conjunto en su contexto. No prueba que una técnica gane siempre. El trabajo individual es suficiente para esta actividad.

Fuentes y herramientas: Girotra, Terwiesch y Ulrich (2010) - generación y selección de ideas. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Organiza el entorno en fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas macroeconómicas. Este mapa del entorno del modelo es distinto de las cinco fuerzas de Porter. Puedes usar ambos si mantienes clara la pregunta que resuelve cada uno.

Práctica individual. Registra una señal por área, con fuente, fecha, efecto posible y duda pendiente. Incluye alternativas del cliente, proveedores, cambios tecnológicos y condiciones de operación relevantes para tu caso.

Comprueba tu trabajo. Separar una señal documentada de su posible consecuencia te permite diseñar una prueba. Un competidor, un sustituto y un complemento no son lo mismo: dependen de la tarea del cliente.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El vídeo atribuye estas cuatro áreas a Porter: utiliza la atribución corregida. Los precios del cine, aplicaciones y hoteles son ilustraciones de aquella grabación, no una comparación actual de rentabilidad. La tabla nueva permite analizar el entorno sin sesiones de grupo.

Fuentes y herramientas: Las cuatro áreas del entorno del modelo - Strategyzer. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Distingue fortalezas y debilidades internas de oportunidades y amenazas externas. Para cada afirmación registra evidencia, incertidumbre y una acción. Una puntuación refleja un juicio; no demuestra satisfacción, calidad o encaje con el mercado.

Práctica individual. Completa la tabla DAFO del paquete. Elige una debilidad y una oportunidad, comprueba qué evidencia las apoya y decide una prueba o una mitigación. Si todavía no tienes clientes, registra la satisfacción como desconocida.

Comprueba tu trabajo. El análisis termina en una decisión provisional y una siguiente acción. Puedes hacerlo en papel o en una hoja local. No necesitas una cuenta de Gmail, enviar un formulario ni compartir datos con un profesor.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El vídeo principal y el MOV adjunto muestran una interfaz antigua de Google. Una copia no garantiza por sí sola privacidad: revisa acceso y uso de datos. La tabla nueva sustituye aquel procedimiento para completar el ejercicio.

Fuentes y herramientas: Test Card - diseñar pruebas de hipótesis. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Una previsión organiza supuestos; no valida ventas futuras. Define periodo, unidades, precio, capacidad, costes y plazos de cobro y pago. El margen de contribución ayuda a calcular el volumen de equilibrio bajo condiciones explícitas. Beneficio y saldo de caja pueden diferir.

Práctica individual. Completa un escenario mensual base y uno desfavorable. Comprueba precio menos coste variable, volumen de equilibrio y caja al final de cada mes. No incrementes ventas imaginadas para que el resultado salga positivo: identifica qué supuesto debes investigar.

Comprueba tu trabajo. Puedes explicar por qué un negocio con beneficio puede quedarse sin caja. Una pérdida inicial no invalida automáticamente el proyecto; importan su causa, duración, financiación y evidencia. No proyectas ventas por encima de la capacidad.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. El adjunto «Siete preguntas» tiene invertida la dirección de la escala de escalabilidad: no sumes sus puntuaciones. La guía incluye siete comprobaciones sin nota global. El ejemplo antiguo suma 500.000 de ingresos y 260.000 de costes, pero omite periodo y unidades; no es una empresa validada.

Fuentes y herramientas: BDC - análisis de sensibilidad y punto de equilibrio. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Esta guía reúne el recorrido actualizado, las aclaraciones de los vídeos, ejercicios individuales y un caso ficticio resuelto. Utilízala como referencia principal del módulo. Las lecturas y diapositivas originales que aparecen en Recursos son complementarias e históricas.

Práctica individual. Completa el mapa de actores, un lienzo fechado, dos alternativas, el DAFO con evidencias y una previsión de caja. Las plantillas editables están en Recursos de la clase 27 y pueden abrirse en una hoja de cálculo o reproducirse en papel.

Comprueba tu trabajo. Tu carpeta contiene decisiones, supuestos y la próxima prueba, no solo documentos rellenados. Puedes realizar la tarea con la guía, sin comprar libros, contratar aplicaciones ni asistir a reuniones.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Lecturas clásicas: Brown (2008), Hargadon (2005), Martin (conferencia de 2003, transcripción de 2005), entrevista de 2010 y Sandulli/Chesbrough (2009). Sus casos, cargos, cifras, servicios y pronósticos corresponden a esas fechas. Consulta las notas de lectura de la guía antes de reutilizarlos.

Fuentes y herramientas: Business Model Canvas - fuente original y plantilla; Las cuatro áreas del entorno del modelo - Strategyzer; Google Trends - cómo interpretar los datos. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. El ZIP conserva los audios de la grabación original como repaso opcional. No incorpora las correcciones de la guía actualizada. Para resolver ejercicios utiliza las fichas actuales y la guía de la clase 50.

Práctica individual. Si utilizas los audios, contrasta especialmente precios e ingresos, costes, freemium, plataformas, móvil, ideación, DAFO y previsiones con las fichas 35 y 39 a 49. Puedes completar el módulo con los vídeos, textos y guía sin descargar este archivo grande.

Comprueba tu trabajo. La pista «Actividades y compromisos semana 2» describe una dinámica semanal anterior. Las tareas actuales son individuales, los plazos son orientativos y no necesitas reunir a un grupo ni completar una sesión de revisión.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Correcciones de esa pista: Trends no mide tamaño de mercado; las cuatro áreas del entorno no son Porter; un lienzo inicial puede tener incógnitas. Las nuevas compras no incluyen mentoría. Se mantienen los compromisos de los alumnos que adquirieron una oferta anterior con ese beneficio.

Idea principal. El descubrimiento de clientes contrasta necesidades, contexto, alternativas y supuestos del modelo. En Customer Development se distinguen descubrimiento, validación, creación de clientes y construcción de la empresa. Dentro del descubrimiento pueden existir varios pasos internos; no son cuatro etapas nuevas equivalentes.

Práctica individual. Elige una duda del lienzo y especifica a quién investigar, qué experiencia real quieres entender y qué señal podría contradecir tu idea. Puedes combinar datos existentes con conversaciones remotas o presenciales, según el caso.

Comprueba tu trabajo. Distingues aprender sobre el problema de comprobar un proceso repetible de ventas. La evidencia tiene contexto y límites; no convierte el modelo en verdadero para siempre.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. Esta clase y las dos siguientes son el puente hacia experimentación y permanecen en este módulo. «Semana 3» en el vídeo nombra la estructura original. En el diagrama adjunto, baja fidelidad significa poco detalle, no poca fiabilidad; una revisión individual sustituye al hito de reunión con un mentor.

Fuentes y herramientas: Steve Blank (2026) - propuesta de evolución de Lean LaunchPad; Test Card - diseñar pruebas de hipótesis. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Una buena pregunta aclara una decisión y permite descubrir hechos, alternativas y excepciones. Distingue preguntas de investigación, de entrevista y de prueba. La deseabilidad, la viabilidad técnica, la economía y la operación pueden presentar riesgos relevantes.

Práctica individual. Transforma «¿te gustaría mi idea?» en preguntas sobre una situación pasada: qué ocurrió, cómo se resolvió, qué costó y quién decidió. Añade una pregunta que pueda revelar que tu supuesto es incorrecto.

Comprueba tu trabajo. Las preguntas no sugieren la respuesta deseada. Registras contexto, comportamiento y límites de la muestra. Una opinión favorable no es compromiso de compra ni prueba de uso.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. La afirmación del vídeo de que el 99 % no tiene riesgo de producto carece de base acreditada aquí. Tampoco se utiliza la cita atribuida a Einstein como evidencia. El bolsilibro de Elder y Paul es una lectura de pensamiento crítico de 2002, no una validación comercial ni una garantía de éxito.

Fuentes y herramientas: Elder y Paul (2002) - preguntas esenciales, lectura opcional; Test Card - diseñar pruebas de hipótesis. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal. Una hipótesis útil concreta segmento, contexto, comportamiento esperado y plazo. Define antes de probar qué observarás y cómo decidirás. Prioriza por importancia para el modelo y falta de evidencia; una puntuación ordena el trabajo, no crea certeza.

Práctica individual. Escribe tres hipótesis y elige una para la siguiente prueba. Registra evidencia a favor y en contra, impacto si es falsa, coste de prueba y criterio de decisión. Usa la matriz limpia del paquete de la clase 27; no necesitas editar una hoja compartida.

Comprueba tu trabajo. Otra persona podría repetir la prueba y distinguir apoyo, contradicción y resultado insuficiente. No cambias el criterio después de ver los datos para declarar éxito.

Aclaración de la grabación y los recursos originales. En el ejemplo del bono, no compares «fidelidad» con euros. Compara margen de contribución incremental de la campaña con su coste total, incluido el incentivo. Empezar con una hipótesis ayuda a interpretar; no prohíbe un diseño que mida varias si sus resultados son distinguibles.

Fuentes y herramientas: Alexander Cowan - hipótesis de Lean Startup; Test Card - diseñar pruebas de hipótesis. Los enlaces complementarios no son requisitos para avanzar.

Idea principal

Prioriza los supuestos que pueden cambiar una decisión importante y cuentan con poca evidencia. Impacto e incertidumbre son juicios razonados: las puntuaciones no son probabilidades de éxito. Revisa también dependencias, seguridad, viabilidad técnica, costes y acceso al mercado.

Trabajo individual

Haz una primera lista de seis hipótesis y vuelve a esta matriz después de las clases 56 a 64. Para cada una anota qué fallaría si fuese falsa, qué evidencia tienes y qué dato falta. Elige dos pruebas y justifica su orden. Usa la hoja Hipótesis de la plantilla individual descargable o una tabla en papel.

Antes de avanzar

Puedes defender tu prioridad sin imponer un orden fijo de bloques. La siguiente prueba produce información útil para una decisión y tiene un coste y un plazo acotados. Si el resultado es negativo, revisas también la calidad de la prueba antes de cambiar el modelo.

Actualización de la grabación y los materiales

El vídeo procede de una secuencia anterior y al principio alude a bloques que verás después. No es obligatorio validar siempre primero problema-solución, ni probar antes una duda poco importante solo por estar en un cuadrante. El experimento más barato no es siempre el más informativo. La hoja EOI y su captura son ejemplos históricos con valores ya introducidos; trabaja sobre la plantilla limpia.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Priorizar supuestos por importancia y evidencia - Strategyzer; Alexander Cowan - guía de Lean Startup e hipótesis. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Describe un segmento, una situación y el resultado que espera conseguir. Separa las hipótesis de problema, valor, uso y pago. Una solución puede aportar comodidad, confianza, rapidez o calidad además de precio. Cada afirmación debe poder contrastarse por separado.

Trabajo individual

Formula una hipótesis de problema y otra de solución. Indica una alternativa que el cliente utilice hoy y una conducta que buscarás observar. Elige la prueba mínima adecuada: observación, entrevista, demostración o piloto, según la pregunta. Usa la plantilla de propuesta de valor de la clase 64.

Antes de avanzar

La hipótesis no reúne varias promesas vagas. Has fijado antes de la prueba qué evidencia la apoyaría, debilitaría o dejaría sin resolver. Una respuesta amable o una intención de compra no se registra como una venta.

Actualización de la grabación y los materiales

No necesitas diez funcionalidades ni veinticinco entrevistas por norma. El 35-40 % del artículo de Advenio es una propuesta histórica de 2012, no un umbral universal. Billetazo y sus ventajas son ejemplos de aquella grabación, sin comprobar su oferta actual. Un MVP sirve para aprender y debe mantener la calidad y seguridad necesarias para la prueba.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Formular hipótesis comprobables - Strategyzer; Tim Kastelle - evitar la falsa precisión en las hipótesis. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Un segmento se define por un problema y un contexto relevantes para la decisión. Distingue quién utiliza, compra, paga, decide, recomienda o condiciona el acceso. Una persona puede desempeñar varios papeles. El mapa de actores debe reflejar lo que sabes y lo que todavía supones.

Trabajo individual

Elige un segmento inicial. Describe un caso reciente, la alternativa actual y las personas que intervienen. Escribe dos hipótesis comprobables y cómo localizarías a participantes adecuados. Marca el recorrido imaginado de un cliente como supuesto hasta contrastarlo. Utiliza la plantilla individual disponible aquí.

Antes de avanzar

Tus notas separan observaciones, citas anónimas e interpretaciones. Has buscado evidencia contraria y no deduces una compra a partir de entusiasmo o de una puntuación de dolor. Las personas entrevistadas pertenecen al perfil que pretendes estudiar.

Actualización de la grabación y los materiales

Latente, pasivo, activo y visionario son una clasificación orientativa, no etapas obligatorias. Sustituye «saboteadores» por actores con objeciones, permisos o intereses distintos. El papel de prescriptor no implica una recomendación remunerada. Los ejemplos de edad, profesión o estilo de vida no definen por sí solos un segmento válido. El PDF antiguo repite la numeración 15 y 16; el XLSM tiene casillas ya marcadas y sus contadores no acreditan validación. No necesitas activar macros.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Formular hipótesis comprobables - Strategyzer; Tim Kastelle - evitar la falsa precisión en las hipótesis. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

El bloque de relación describe cómo atiendes y acompañas al cliente. El embudo ayuda a estudiar captación, compra y continuidad, pero no sustituye todo ese bloque. Define conductas observables y compara costes, margen y calidad del servicio.

Trabajo individual

Dibuja un recorrido realista de tu cliente, que puede combinar canales físicos y digitales. Elige una transición importante y formula una hipótesis: qué acción propones, para qué perfil y qué cambio esperas observar en un periodo. Incluye coste de captación o atención y una medida de continuidad.

Antes de avanzar

Cada tasa tiene numerador, denominador y periodo. Distingues una encuesta de satisfacción de una nueva compra. La retención se evalúa con cohortes comparables y junto a su coste, sin forzar la permanencia del cliente.

Actualización de la grabación y los materiales

Corrección del vídeo: retener no cuesta siempre menos que captar. Los descuentos del 20 % son ilustrativos; necesitan comprobar margen y compras adicionales. No hace falta inventar una hipótesis para cada fase si ahora no cambia una decisión. Los gráficos antiguos son mapas orientativos, no un flujo obligatorio.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Test Card - diseñar la prueba antes de ejecutarla. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

En un servicio digital, activación significa una primera acción que entrega valor al usuario. Registrarse o dejar un correo puede ser solo un paso previo. Retención y recomendación se miden por conductas y periodos definidos, junto con el coste de atender al cliente.

Trabajo individual

Define una activación concreta para tu servicio y registra cuántas personas llegan a ella de entre las que tuvieron la oportunidad. Después elige una hipótesis de repetición de uso, pago o recomendación. Diseña una prueba que pueda distinguir un problema del producto de un problema de captación o de medición.

Antes de avanzar

Puedes explicar qué valor recibió el usuario y qué evidencia respalda la conclusión. Un clic, un seguidor y un registro no se cuentan como clientes de pago. Separas correlación y posible efecto de tu intervención.

Actualización de la grabación y los materiales

Una hipótesis contrastada no se convierte en una verdad permanente ni en una fórmula automática para ganar dinero. Los ejemplos de Facebook, Twitter, afiliación y precios hoteleros son históricos; verifica las condiciones actuales antes de utilizarlos. La continuidad debe ser voluntaria y la oferta comprensible.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Test Card - diseñar la prueba antes de ejecutarla. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Un canal puede dar a conocer la oferta, facilitar su evaluación, vender, entregar o prestar servicio posterior. La misma experiencia puede combinar varios canales. El alcance potencial de una plataforma no demuestra que puedas captar clientes con margen.

Trabajo individual

Compara dos rutas para un mismo segmento. Anota acceso al cliente, conversión, comisiones, tiempo comercial, entrega, devoluciones, soporte y cobro. Elige una prueba acotada de la ruta más prometedora y una alternativa si falla. No necesitas contratar publicidad para completar este ejercicio.

Antes de avanzar

La comparación usa las mismas unidades y periodo. El canal elegido permite entregar lo prometido y deja un margen estimado que puedes contrastar. Has identificado la principal dependencia de una plataforma, proveedor o intermediario.

Actualización de la grabación y los materiales

Un canal físico no es siempre más caro ni uno digital de coste mínimo o sin personas. Empezar con una ruta puede ayudar a concentrarse, pero no es una regla de canal único. OEM significa fabricante de equipos originales. App Store corresponde a Apple y Google Play al ecosistema Android. Una plataforma multilateral conecta grupos interdependientes; tener dos segmentos no basta para definirla.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Priorizar supuestos por importancia y evidencia - Strategyzer; Test Card - diseñar la prueba antes de ejecutarla. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Incluye recursos internos y externos: personas, tiempo, instalaciones, financiación, datos, software y derechos necesarios. Distingue lo disponible de lo supuesto y comprueba capacidad, coste, calidad y dependencia. Los asesores pueden ayudar, pero no son un requisito para realizar este curso.

Trabajo individual

Elige tres recursos críticos. Para cada uno registra cantidad o capacidad, coste con fecha y fuente, disponibilidad, condiciones de uso y alternativa. Contrasta uno con un presupuesto, una prueba técnica o una consulta a la fuente oficial correspondiente. Si utilizas IA, incluye consumo, supervisión y acceso autorizado a datos.

Antes de avanzar

Puedes demostrar por qué el recurso estaría disponible y qué ocurriría si falta. Has separado una opinión de un asesor, un presupuesto y un acuerdo efectivo. Los costes y la viabilidad técnica también son hipótesis que se contrastan.

Actualización de la grabación y los materiales

Actualización necesaria del vídeo: las reglas de marcas, derechos de autor, secretos y patentes dependen del país y del derecho concreto. No uses como regla «copyright para siempre», registro obligatorio para demandar, patente de casi cualquier idea ni un año de gracia tras divulgar. Un dominio, un contrato y una patente protegen cosas distintas. Antes de divulgar una invención cuya protección sea importante, consulta los requisitos de la oficina competente. La ficha no determina la patentabilidad de tu proyecto.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: OMPI - preguntas frecuentes sobre patentes; OEPM - información oficial de propiedad industrial en España; Ministerio de Cultura - preguntas sobre el Registro de la Propiedad Intelectual. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Separa volumen, precio, frecuencia de compra y coste de servir. Comprueba quién paga, por qué y cuándo se cobra. Los modelos de suscripción, pago por uso, venta y comisiones pueden aparecer tanto en servicios físicos como digitales.

Trabajo individual

Escribe por separado una hipótesis de precio y otra de volumen. Calcula ingresos, coste variable, margen de contribución y costes fijos para un periodo. Compara qué ocurre con menos ventas o mayor coste de entrega. Anota también cuándo cobras y cuándo pagas.

Antes de avanzar

Los cálculos tienen unidades y supuestos explícitos. Distingues facturación, margen, beneficio y caja. Una intención de pago no se registra como cobro; una primera venta no prueba retención ni rentabilidad futura.

Actualización de la grabación y los materiales

El ejemplo de maquinilla y recambios corresponde a «cebo y anzuelo» y no equivale por sí solo a freemium. En freemium existe una parte gratuita y otra de pago. No necesitas reunir todos los ingresos en una única hipótesis. No utilices la sugerencia de alquilar listas de correo como táctica de este ejercicio; emplea captación y pruebas con personas que hayan aceptado participar y usos de datos autorizados.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Formular hipótesis comprobables - Strategyzer; Test Card - diseñar la prueba antes de ejecutarla. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Una colaboración requiere interés y capacidad de ambas partes. Un contacto personal o una conversación favorable no demuestra que una empresa vaya a colaborar. Distingue a un proveedor habitual de una dependencia estratégica del modelo.

Trabajo individual

Elige una dependencia importante. Anota qué necesitas, qué valor recibe la otra parte, quién decide y qué condiciones faltan: calidad, precio, capacidad, plazo, derechos y acceso. Prepara una comprobación y una alternativa si el acuerdo no llega. Puedes hacer toda la preparación de forma individual.

Antes de avanzar

Separarías correctamente una entrevista, una intención, una propuesta y un acuerdo vigente. Sabes qué evidencia necesitas antes de construir algo que dependa del socio y qué cambiaría si esa colaboración no fuese posible.

Actualización de la grabación y los materiales

El caso de Google se conserva como experiencia relatada en la grabación; no describe una relación o disponibilidad actual. Dos entrevistas pueden detectar una objeción, pero no son un número universal de validación ni sustituyen un acuerdo. Tampoco es obligatorio que todos los negocios tengan el mismo tipo de alianza.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: Priorizar supuestos por importancia y evidencia - Strategyzer. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

El vídeo trata del tamaño de mercado. Define TAM como oportunidad total para una necesidad y unidad de negocio concretas, SAM como la parte a la que tu oferta puede servir y SOM como la parte que podrías alcanzar con tus canales y capacidad en un horizonte explícito. Ninguno equivale a clientes confirmados.

Trabajo individual

Construye una estimación de abajo arriba: organizaciones o personas elegibles, frecuencia y gasto, con fuente y fecha. Contrástala con una fuente agregada y presenta un rango. Estima lo alcanzable con tu capacidad y acceso comercial. Utiliza DIRCE si estudias empresas españolas; elige una estadística oficial pertinente para otros mercados.

Antes de avanzar

No multiplicas población mundial por una cuota arbitraria. Sabes qué variable domina la estimación y qué prueba la acotaría. Un negocio pequeño puede tener sentido si encaja con tus objetivos y costes. Google Trends refleja interés relativo de búsqueda, no tamaño de mercado ni ventas.

Actualización de la grabación y los materiales

Consumer Barometer y el 70 % mencionado pertenecen a la edición original; no son herramientas ni datos actuales para el ejercicio. Utiliza las dos plantillas autónomas de 2026, la plantilla individual XLSX y la guía actualizada de la clase 67. Los PDF 3, 4 y 5, el XLS y los capítulos de 2014-2015 son material histórico. Sus casillas, porcentajes, pesos de entrevistas y ejemplos bayesianos no certifican validación. En particular, asignar credibilidad a una entrevista no equivale a estimar una probabilidad estadística coherente.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Fuentes para ampliar: INE - Directorio Central de Empresas (DIRCE); Google Trends - interpretar sus datos; Formular hipótesis comprobables - Strategyzer. Consulta los enlaces de Recursos y de la guía.

Idea principal

Revisa lo aprendido al terminar este módulo, a tu ritmo. La referencia del vídeo a tres semanas corresponde al calendario original. El objetivo es identificar qué puedes aplicar y qué necesitas aclarar.

Trabajo individual

Escribe tres líneas: una decisión que hayas cambiado, una herramienta que hayas utilizado y una duda concreta. Si quieres proponer una mejora del curso, indica la clase y el punto que convendría aclarar mediante las funciones de Udemy.

Antes de avanzar

Tu revisión contiene ejemplos concretos y te permite elegir el siguiente paso. Compartir una opinión, publicar en redes o dejar una valoración es voluntario y no condiciona tu avance ni el acceso a los materiales.

Actualización de la grabación y los materiales

Si decides valorar el curso, describe tu experiencia con libertad, sea favorable o crítica. No se pide una valoración positiva ni se ofrece una recompensa por publicarla. No necesitas aportar datos personales ni dedicar un número fijo de horas cada día.

La guía de la clase 67 reúne la ruta actualizada, ejemplos y criterios de autoevaluación. Las lecturas externas son opcionales.

Oferta actual y derechos de compras anteriores

Nuevas compras de la modalidad autónoma: no incluyen sesiones de mentoría, tutorías individuales, reuniones en directo ni revisión personalizada de tu proyecto por el profesorado. El trabajo se realiza con las clases grabadas, el cuaderno, las plantillas y los criterios de autoevaluación de la clase 1.

Compras anteriores: si adquiriste el programa con una oferta que incluía dos horas de mentoría, conservas las horas pendientes en las condiciones originales. También se mantienen los demás servicios y condiciones prometidos con tu compra. Esta actualización no los cancela ni añade pagos, plazos o requisitos nuevos.

Para gestionar una prestación pendiente, escribe al instructor mediante la mensajería de Udemy o utiliza los canales previstos en tu oferta original. No necesitas renunciar a esa prestación para utilizar la ruta autónoma.

Contexto del vídeo y del recurso de Facebook: se conservan como referencia de la oferta anterior. La invitación del vídeo a solicitar horas, elegir profesor o contratar horas adicionales no forma parte de las nuevas compras de la modalidad autónoma. El enlace de Facebook no constituye un servicio de mentoría incluido en esa nueva modalidad.

Cómo revisar tu proyecto por tu cuenta

Primera revisión: resume segmento, problema, hipótesis prioritaria, preguntas y evidencias recogidas. Señala contradicciones y qué falta para decidir.

Segunda revisión: presenta propuesta de valor, prueba de la solución, comportamiento observado, costes e ingresos considerados y límites de los resultados. Decide si seguir, cambiar o detener la prueba y escribe el siguiente paso.

Utiliza los dos puntos de revisión individual de Startup-cuaderno-autonomo.pdf. No necesitas concertar una sesión para completar las actividades del curso.

Ruta del módulo 3: utiliza la guía actualizada de la clase 67 y responde a la tarea de hipótesis y priorización. Las revisiones escritas no requieren asistencia en directo ni aprobación del profesorado. En este módulo, una revisión contrasta la calidad de tus hipótesis; la siguiente examina el diseño y los resultados de las pruebas.

Guía actualizada del módulo 3

Utiliza esta guía como referencia para las clases 55 a 66 y para la tarea de hipótesis y priorización. Incluye una ruta individual, correcciones de las grabaciones, ejemplos, plantillas para preparar pruebas y criterios de autoevaluación. Puedes trabajar en papel o en tu documento habitual.

La guía amplía la revisión a los nueve bloques del modelo: también se contrastan actividades, costes, capacidad y derechos de uso. No establece un número universal de entrevistas, porcentajes de validación ni un orden obligatorio de pruebas.

El PDF anterior de 59 páginas queda conservado en la copia privada de la revisión. Las lecturas complementarias antiguas mantienen su autoría y fecha. No son requisitos para completar este módulo. La infografía de Zappos no demuestra beneficio ni una hipótesis probada a partir del tráfico; usa el ejemplo propio de esta guía para distinguir interés, uso, pago y margen.

Al terminar, tendrás una lista de hipótesis con su evidencia, dos prioridades justificadas y una prueba preparada con criterio previo. Puedes continuar sin una sesión en directo. Las condiciones prometidas en compras anteriores se conservan.

En este módulo aprenderás a investigar una situación del cliente antes de decidir qué solución construir. Trabaja a tu ritmo: no hay una semana obligatoria ni hace falta asistir a sesiones con el profesor.

Actualización de la grabación: comprender un problema y demostrar una compra son preguntas diferentes. Una entrevista aporta relatos, contextos y posibles explicaciones; por sí sola no prueba demanda, tamaño de mercado ni disposición real a pagar.

Ruta individual: define una decisión y una hipótesis; elige participantes; prepara un guion neutral; recoge evidencia con consentimiento; analiza contradicciones; y decide el siguiente paso. Descarga la guía actual del módulo en los recursos de esta clase. La clase 82 conserva la documentación histórica como consulta opcional.

Actividad: escribe «Necesito decidir…», «Creo que…», «Cambiaría de opinión si…» y «La entrevista no me permitirá concluir…». Guarda las respuestas en tu cuaderno. Si no tienes acceso a participantes adecuados, prepara el estudio y deja la recogida de evidencia pendiente; no inventes entrevistas.

Los textos y la guía actualizan las recomendaciones del vídeo original. Los capítulos ELS 2013, 2014 y 2015 son lecturas históricas opcionales: sus reglas y ejemplos no son requisitos universales.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: planificar una ronda de investigación

• GOV.UK: entrevistas en profundidad

Elige el método según la pregunta que necesitas resolver. Las entrevistas y la observación ayudan a comprender experiencias; los datos de uso, las encuestas bien diseñadas y otras mediciones permiten responder preguntas distintas. Pueden combinarse.

Actualización de la grabación: la investigación de mercado también utiliza métodos cualitativos. No existe una oposición entre matemáticas y empatía, ni entre análisis y comprensión humana. El relato de una persona no representa automáticamente a todo un mercado.

Actividad: asigna un método a tres preguntas de tu proyecto: cómo ocurre el problema, con qué frecuencia aparece en una población y qué acción real estaría dispuesto a realizar un cliente. Anota qué puedes aprender y qué limitaciones tiene cada método.

El Manual del emprendedor, de Steve Blank y Bob Dorf, es una referencia opcional; no necesitas comprarlo para completar el módulo. Los ocho PDFs de investigación y cocreación y las tres imágenes adjuntas pertenecen a la edición histórica. Sus agendas, cargos, contactos y talleres no describen servicios actuales del curso. La guía nueva ofrece la alternativa individual.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: planificar una ronda de investigación

Observa cómo se desarrolla una tarea y pregunta por episodios concretos. Puedes investigar de forma presencial o remota si el método permite responder a tu pregunta y resulta accesible para el participante.

Actualización de la grabación: el shadowing consiste en acompañar y observar una actividad con permiso y límites acordados. Simular una tarea por tu cuenta puede generar hipótesis, pero no equivale a conocer la experiencia de otra persona ni a sentir lo mismo que ella.

Las reseñas, buscadores y redes sociales sirven para localizar preguntas y contextos. No son una muestra representativa ni autorizan a recoger o publicar datos personales. Registra fuente y fecha; distingue lo observado de tu interpretación.

Actividad: crea una ficha con tarea, contexto, permiso, tres observaciones, dudas y posibles explicaciones alternativas. Utiliza códigos de participante. No sigas a nadie ni accedas a espacios o documentos privados sin un acuerdo específico.

Las seis imágenes y los dos artículos de 2015 son referencias históricas opcionales. Para el ejercicio actual utiliza la ficha de observación de la guía.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: observación e investigación contextual

• GOV.UK: consentimiento informado

Utiliza el mapa de empatía para ordenar lo que conoces sobre una persona o un segmento concreto. Incluye contexto, objetivo y fuentes. Puedes completarlo en papel, en una tabla o en una herramienta que ya utilices.

Actualización de la grabación: un mapa no permite leer la mente. Distingue citas, conductas observadas, relatos del participante e hipótesis propias. Lo que supones que piensa o siente debe quedar marcado como hipótesis hasta contrastarlo. Dejar un espacio vacío es preferible a inventar una respuesta.

Actividad: construye un mapa con un código de participante, fecha y referencia de origen en cada nota. Añade una contradicción y una pregunta pendiente. Si empiezas sin investigación, rotula todo el mapa como hipótesis. No lo presentes como evidencia.

La plantilla XPLANE y las trece imágenes adjuntas son material de referencia de la edición original. Conservan su autoría y no hace falta usarlas ni comprar una aplicación. La guía incluye una ficha en español para trabajar individualmente.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• Nielsen Norman Group: mapas de empatía (actualizado en octubre de 2026)

El caso del hotel del vídeo es una ilustración de la herramienta. No es un estudio que demuestre las necesidades de todos los huéspedes ni la viabilidad de un negocio.

Actualización de la grabación: los supuestos sobre la pareja, los roles familiares, Skype, dispositivos o servicios de hotel deben leerse como parte del ejemplo original. No atribuyas necesidades por género, edad o situación familiar. Una preferencia del entrevistador no es una conclusión sobre el cliente.

Actividad: identifica tres afirmaciones del caso y clasifícalas como dato citado, interpretación o supuesto sin contrastar. Reescribe cada supuesto como una pregunta neutral. En la guía nueva encontrarás un caso ficticio rotulado y una solución comentada para comparar tu trabajo.

La imagen adjunta y la búsqueda de imágenes de la edición original son inspiración opcional, no fuentes de evidencia. Utiliza la referencia seleccionada a continuación para consultar un ejemplo con contexto y trazabilidad.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• Nielsen Norman Group: mapas de empatía (actualizado en octubre de 2026)

Prioriza un segmento para tu siguiente investigación, no para declarar ganadora una oportunidad de negocio. Compara relevancia del problema, acceso a participantes, alternativas actuales y roles de compra. Utiliza los criterios que sean útiles en tu contexto.

Actualización de la grabación: capacidad de pago y disposición a pagar son distintas. El usuario, el comprador y quien autoriza el presupuesto pueden ser personas diferentes. Marca los datos desconocidos; una puntuación intuitiva no los convierte en hechos.

Una escala de 1 a 3 es una ayuda para conversar y ordenar supuestos. Multiplicar esas puntuaciones no estima ingresos, rentabilidad ni probabilidad de éxito. Comprueba si pequeños cambios alteran la prioridad y registra por qué eliges el segmento.

Actividad: compara dos segmentos, escribe la fuente de cada criterio y selecciona la incertidumbre que conviene investigar primero. No uses las cifras antiguas del vídeo como datos actuales de mercado.

La imagen SPA y el artículo de 2012 son referencias opcionales de priorización. La matriz actual de la guía puede hacerse en papel o en una hoja de cálculo; no requiere Excel ni una herramienta de pago.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: planificar una ronda de investigación

Define quién necesita haber vivido la situación que investigas y qué perfiles deben estar presentes. Utiliza canales pertinentes: comunidades, asociaciones, tu red profesional o lugares donde aparece la tarea. Evita depender únicamente de amistades y personas que puedan querer agradarte.

Actualización de la grabación: presenta siempre tu identidad y el propósito real de la entrevista. No te hagas pasar por periodista ni prometas una publicación, una colaboración o un beneficio que no has acordado. Una invitación breve debe permitir rechazarla sin presión.

No existe una cuota universal de entrevistas B2B o B2C que valide un negocio. Planifica una ronda manejable según la pregunta, la diversidad necesaria y tus recursos; revisa lo aprendido antes de decidir otra ronda. Una entrevista breve o en un lugar público puede ser adecuada si está bien diseñada y existe permiso.

Actividad: prepara criterios de selección, dos canales de captación y una invitación con motivo, duración propuesta y carácter voluntario. Distingue usuario, comprador y decisor. No copies contactos privados ni automatices envíos.

Utiliza la invitación transparente y la ficha de selección de participantes de la guía. Ajusta los canales y el tamaño de cada ronda a la decisión que necesitas tomar.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: encontrar participantes y evitar sesgos

Prepara un guion breve ligado a una pregunta de investigación. Empieza por un episodio reciente: qué ocurrió, qué intentaba conseguir la persona, qué hizo y qué obstáculos encontró. Pide ejemplos y aclara lo que no entiendas.

Actualización de la grabación: puedes entrevistar presencialmente o a distancia. La duración, el lugar y la presencia de una persona que tome notas dependen del objetivo y deben acordarse. No impongas contacto visual, una duración mínima ni estereotipos culturales.

No deduzcas una necesidad o una intención de compra de un gesto, del tono de voz o de una puntuación de dolor. Si algo no está claro, pregunta con neutralidad. Un relato de una acción pasada sigue siendo un relato hasta que exista evidencia adicional; no lo confundas con una observación directa.

Actividad: redacta seis preguntas abiertas y explica qué quieres aprender con cada una. Sustituye preguntas dirigidas por alternativas neutrales. Practica leyéndolas y comprobando que no incorporan la respuesta esperada. Los «porqués» son una ayuda flexible, no una obligación de insistir cinco veces.

Utiliza el guion y las fichas de la guía actual. Registra fuentes, contradicciones y límites de cada entrevista para decidir qué necesitas investigar después.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: entrevistas en profundidad

Escucha el relato y pide detalles sobre frecuencia, consecuencias, alternativas y barreras. Resume de forma fiel y pregunta si lo has entendido bien. Busca también evidencia que contradiga tu hipótesis.

Actualización de la grabación: no reformules mal una respuesta a propósito para provocar una corrección. Una pregunta de «varita mágica» puede explorar deseos, pero no demuestra comportamiento futuro. Rechazar una prueba gratuita puede deberse a tiempo, riesgo, permisos o falta de confianza; no descarta por sí solo el problema.

La proporción 80/20 es una orientación para escuchar, no una regla de calidad. Registra notas de forma transparente. Una grabación o transcripción es opcional: acuerda antes su uso, acceso y conservación. Revisa cualquier transcripción automática y no envíes datos identificables a una IA sin una base y un permiso adecuados para ese uso.

Puedes compensar el tiempo de participación si resulta adecuado y está permitido en tu contexto; nunca condiciones la compensación a respuestas favorables. Para recibir referencias, pide que la persona comparta tu invitación con quien quiera participar, sin entregarte datos de terceros sin permiso.

Actividad: registra una cita o un relato concreto, una interpretación, un dato contradictorio y una pregunta nueva. No necesitas obtener exactamente cinco conclusiones. Los artículos y el PDF de ocho reglas son ampliación histórica opcional.

No utilices la escala «mayor que 31» de las diapositivas antiguas para declarar una necesidad validada. Los gestos, las referencias y la aceptación de una reunión no forman una puntuación que pruebe demanda.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: consentimiento informado

• GOV.UK: analizar una sesión de investigación

Utiliza esta grabación como caso para detectar aciertos y sesgos, no como guion que debas imitar. Las notas siguientes actualizan la presentación original de la entrevista.

Pasajes para revisar: aproximadamente 03:30–07:19, el entrevistador vuelve varias veces al precio e introduce su interpretación; 09:47–10:40, resume de forma demasiado general y plantea descuentos hipotéticos con opciones sugeridas. Comprueba si las respuestas sostienen realmente esas conclusiones.

Busca también los detalles que contradicen la hipótesis de precio: disponibilidad, talla, necesidad de ver un producto y contexto de la compra. No conviertas el testimonio de una persona en una conclusión sobre todo el mercado. La mención al candado o HTTPS refleja una creencia del participante; no garantiza la fiabilidad de una tienda.

Actividad: elige dos preguntas dirigidas, reescríbelas y redacta una conclusión más limitada que incluya un contraejemplo. La guía contiene un caso ficticio nuevo con preguntas neutrales y respuesta comentada. No reproduzcas nombres ni detalles personales de esta conversación en tus ejercicios.

Puedes completar este análisis por escrito y compararlo con los criterios de la guía, sin una sesión con el profesor.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: entrevistas en profundidad

Descarga la plantilla individual de hipótesis y entrevistas. Registra un caso reciente, los pasos seguidos, las alternativas utilizadas y las consecuencias del problema. Separa lo observado, lo relatado, las citas y tus interpretaciones.

Actualización de la grabación: no actuar para resolver un problema puede reflejar falta de recursos, permisos, acceso o alternativas. Investiga la barrera antes de concluir que el problema no importa. Una puntuación de dolor de 9 o 10 es una valoración subjetiva, no prueba de demanda ni de compra.

Incluye evidencia que contradiga tu hipótesis y utiliza códigos de participante. No recojas datos personales que no necesitas. No pegues respuestas reales identificables en materiales públicos ni las envíes a una herramienta sin comprobar que puedes hacerlo.

Actividad: completa una fila con hipótesis, evidencia a favor, evidencia en contra, limitación y siguiente prueba. Si no hay datos suficientes, escribe «pendiente de contrastar». Completa también la etapa 4 del cuaderno de la clase 1 y la ficha de síntesis de la guía actual.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: analizar una sesión de investigación

Antes de cerrar una ronda, comprueba cinco aspectos: objetivo claro; participantes pertinentes; preguntas neutrales; registro trazable; y conclusiones que respeten los límites de la evidencia.

Actualización de la grabación: las preguntas sobre deseos o el futuro pueden servir para explorar, pero sus respuestas no equivalen a compromisos reales. Una entrevista remota, breve o captada en un lugar público no es inválida por ese motivo: valora el diseño, la accesibilidad y el consentimiento.

Grabar o utilizar transcripción automática es opcional. Explica el uso previsto, acuerda el permiso y revisa el resultado. También puedes trabajar solo con notas claras. Una IA puede ayudar a ordenar material autorizado, pero no debe inventar participantes, citas, emociones o evidencia.

Actividad: revisa tu guion y tus notas con las cinco comprobaciones. Marca un cambio concreto antes de la siguiente entrevista. No hay una cantidad obligatoria de notas ni una sesión en directo necesaria para realizar la revisión.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: entrevistas en profundidad

Agrupa observaciones y relatos por temas, conservando su origen. Revisa coincidencias, diferencias entre perfiles y casos que contradicen tu explicación. Distingue descripción, interpretación y decisión.

Actualización de la grabación: cinco respuestas consecutivas, veinte entrevistas o una curva de aprendizaje no validan estadísticamente la demanda. La conocida regla de cinco usuarios corresponde a determinadas pruebas iterativas de usabilidad; no demuestra tamaño de mercado ni disposición a pagar.

Decide si conviene ampliar perfiles, mejorar el guion, observar una tarea o probar una acción concreta del cliente. Elige encuestas y pruebas de compra según su pregunta y diseño, sin esperar a alcanzar un número mágico de entrevistas. Un siguiente experimento necesita criterio previo, coste y condiciones claras.

Actividad: redacta una decisión de una página con evidencia favorable, contraria, límites y próxima prueba. Puedes continuar, cambiar, investigar más, pausar o descartar una hipótesis. No necesitas declarar tu idea validada para completar el módulo.

La infografía y la referencia bayesiana de la edición original son ampliación opcional; no fundamentan un umbral universal de entrevistas.

La aplicación WiseHunch para iPad mencionada en la infografía pertenece a la edición original. No necesitas localizarla ni instalarla: utiliza las fichas de la guía actual y la plantilla individual de la clase 78.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional):

• GOV.UK: analizar una sesión de investigación

• Nielsen Norman Group: el alcance de las pruebas con cinco usuarios

Aprender que una hipótesis no se sostiene es un resultado útil. No estás obligado a persistir ni a pivotar indefinidamente: compara la evidencia, el coste de seguir y tus recursos.

Actualización de la grabación: este programa se completa a tu ritmo con vídeos, guía, plantillas y autoevaluación. Las menciones originales a mentores, club o sesiones no añaden servicios de mentoría a nuevas compras. Se mantienen los compromisos adquiridos con alumnos que ya los tuvieran incluidos.

Actividad: escribe qué mantienes, qué cambias, qué desconoces y cuánto tiempo o dinero estás dispuesto a dedicar a la siguiente prueba. Elige continuar, revisar, pausar o parar y explica el motivo. Utiliza la rúbrica de la guía para revisar el trabajo por tu cuenta.

Este PDF de 28 páginas es la guía actual del módulo 4. Incluye fichas individuales, un caso ficticio resuelto y una rúbrica. También puedes descargarlo en los recursos de la clase 68 y de esta clase. El documento anterior de 105 páginas se ha conservado en la copia privada del curso.

Las diapositivas originales incluían cuotas rígidas, captación mediante el papel de periodista, interpretación de gestos y una escala «mayor que 31». Esas instrucciones no forman parte del método actualizado. Las entrevistas exploran experiencias; no prueban por sí solas compra, representatividad estadística ni tamaño de mercado.

La guía actual incluye plan, selección de participantes, invitación transparente, consentimiento, guion, observación, mapa de empatía, matriz de segmentos, registro de evidencia, caso ficticio comentado y rúbrica. Puedes usar papel y una hoja de cálculo. No necesitas una herramienta de pago, una IA ni asistir a sesiones.

Los lienzos de Advenio, los dos documentos Talking to Humans y las imágenes son ampliación opcional de sus autores. La práctica individual y la autoevaluación están en la guía actual.

Actividad final: conserva tu plan, notas sin datos personales innecesarios, síntesis y decisión razonada. Si aún no tienes participantes, deja la recogida de datos pendiente. Un ensayo ficticio sirve para practicar, no como evidencia real. Completa la tarea del módulo y compara tu respuesta con la solución comentada.

Los vídeos de Rob Fitzpatrick y Cindy Alvarez son ampliación histórica. Conserva la distinción entre aprender del cliente y probar una compra. Las referencias a tres o cinco personas no garantizan validación; una recomendación o una reunión no equivale a demanda. Los ejemplos de Yammer describen su contexto original, no una herramienta necesaria para este curso.

Fuentes seleccionadas (consulta opcional; enlaces en Recursos):

• GOV.UK: planificar una ronda de investigación

• GOV.UK: encontrar participantes y evitar sesgos

• Nielsen Norman Group: mapas de empatía (actualizado en octubre de 2026)

• GOV.UK: analizar una sesión de investigación

• Steve Blank: definir el mercado antes del Customer Discovery

• Talking to Humans: recursos y ejercicios oficiales

• Ash Maurya: entrevista de problema y Customer Forces Canvas (2017)

Tu objetivo. Contrasta una hipótesis concreta de solución antes de ampliar la inversión. Comprender un problema, manejar un prototipo y comprar son evidencias distintas. Ninguna entrevista aislada demuestra el tamaño del mercado ni el encaje producto-mercado.

Ruta individual. Descarga la Guía de experimentos del módulo 5, disponible en los recursos de esta clase y en la clase 100. Elige una pregunta, diseña una prueba proporcionada y registra el resultado en el cuaderno editable de la clase 1. No es obligatorio hacer todos los tipos de experimento ni mantener el ritmo de una semana.

Actualización del vídeo. La referencia final a un consejo de fundadores y mentor corresponde al formato original. Sustitúyela por una revisión escrita: evidencia a favor, contradicciones, límites y siguiente decisión. No necesitas una sesión en directo para avanzar. Los compromisos de acompañamiento adquiridos por alumnos anteriores mantienen sus condiciones.

Entrega. Una ficha de prueba y una decisión razonada: continuar con una prueba mayor, modificar, detener o recoger más evidencia. Un resultado inconcluyente también es válido.

Tres conceptos. Un prototipo representa una solución; un MVP permite aprender con el alcance mínimo adecuado; un experimento es el diseño de la prueba. No son sinónimos. Una maqueta puede servir para comprender una tarea sin demostrar demanda ni viabilidad comercial.

Antes de medir. Escribe hipótesis, perfil y selección de participantes, versión del material, procedimiento, métrica y denominador, plazo, criterio previo, costes y condiciones de parada. El criterio depende de la decisión y del riesgo; no hay un 40 % universal ni cinco respuestas seguidas que validen cualquier negocio.

Corrección del ejemplo. Si utilizas informes o resultados ilustrativos, indica claramente que son ficticios y que no sirven para decisiones reales. No presentes datos inventados como mediciones de un servicio. Distingue resultado desfavorable, fallo de ejecución y falta de evidencia.

Materiales. La guía nueva incluye una ficha propia y un ejemplo resuelto. El capítulo de Mario López de Ávila y la ficha histórica de Advenio son ampliaciones: conserva sus autorías y trata sus casos y herramientas como referencias de su época. El dibujo mvp.jpg es una metáfora, no una escala de madurez ni un requisito universal.

Lee el caso con criterio. La votación de funcionalidades del vídeo puede explorar prioridades y compensaciones. Las puntuaciones y presupuestos ficticios no acreditan disposición a pagar ni predicen cuotas de mercado.

Correcciones metodológicas. No uses veinte entrevistas, cinco síes consecutivos o un 40 % de interés como prueba automática de validación. Explica quién participó, cómo se seleccionó, qué hizo y qué alternativas tenía. Una opinión favorable y una compra real son resultados diferentes.

Práctica. Completa el caso ficticio de la guía y adapta después la ficha a tu idea. Define qué resultado permitiría una siguiente inversión pequeña y qué resultado exigiría revisar la prueba. No cambies el umbral después de mirar los datos.

Adjuntos. Las tarjetas de prueba y aprendizaje de Strategyzer siguen siendo útiles con su atribución. Añade el denominador, las incidencias, la incertidumbre y la opción de resultado inconcluyente. Sus fuentes oficiales están en Recursos.

Separar las preguntas. Una entrevista explora contexto y decisiones; una prueba de usabilidad observa si alguien realiza una tarea; una oferta comercial observa un compromiso bajo condiciones reales. Puedes combinarlas, pero registra cada resultado por separado.

Evitar inducir respuestas. No selecciones solo a quienes reaccionaron mejor. Incluye perfiles relevantes, casos que contradigan la idea y personas nuevas. Explica el carácter de prototipo, pide permiso para observar y para grabar si procede, y utiliza datos ficticios en las pantallas.

Guion individual. Pide que recuerde un episodio reciente, observa una tarea sin explicar dónde pulsar y pregunta después qué esperaba que ocurriera. Evita presentar primero la solución como perfecta o interpretar una lista de deseos como demanda.

Versiones y cierre. No cambies el prototipo obligatoriamente tras cada entrevista. Mantén el protocolo por ronda; si cambias algo, registra la versión y no mezcles resultados como si fueran comparables. Los diez principios adjuntos son lectura complementaria. Usa el registro de observaciones de la guía.

Elegir la fidelidad. Construye solo lo necesario para responder a la pregunta: forma, comprensión, manejo o funcionamiento. El presupuesto y el plazo dependen del contexto; un día, dos días o cien euros son ejemplos, no obligaciones.

Prueba segura. Usa una maqueta no funcional cuando baste. No pruebes cargas, agua, electricidad, medicamentos ni usos clínicos con una maqueta sin las condiciones técnicas adecuadas. Una opinión sobre un envase no demuestra eficacia o seguridad de su contenido.

Lenguaje y expectativas. Habla de personas con discapacidad y de necesidades concretas de acceso. Explica qué puede y qué no puede hacer el prototipo. No lo presentes ni vendas como un producto terminado. Si recoges contacto, acuerda su uso y seguimiento.

Actividad. Dibuja o construye una maqueta con materiales que ya tengas. Anota pregunta, tarea, límite de seguridad, coste real y observación. Las siete imágenes adjuntas son ejemplos históricos; las marcas, impresoras y precios mostrados no son recomendaciones actuales ni compras necesarias.

Procedimiento. Elige una tarea, dibuja sus pantallas y prepara la respuesta a cada acción. Pide a una persona del perfil relevante que intente resolverla. Puedes simular tú el sistema y registrar notas breves al terminar cada paso. No necesitas un equipo, un mentor ni una aplicación.

Qué observar. Anota acciones, dudas, errores, ayuda prestada y punto de abandono. No expliques el recorrido esperado antes de la tarea. Distingue una sesión de cocreación de una prueba de usabilidad: persiguen preguntas distintas.

Límites. Un prototipo en papel no mide velocidad real de software, accesibilidad técnica completa ni intención de compra. Cambia de versión cuando lo justifique lo observado y conserva el registro. No hay una duración, coste o número de usos universal.

Lecturas. Los textos de Carolyn Snyder, Paper Prototype, Pretotype It y Prototipado de papel son bibliografía complementaria, no lectura obligatoria para avanzar. Conservan conceptos útiles; ejemplos de interfaces y herramientas pueden estar fechados. La guía nueva ofrece el procedimiento completo en español y una plantilla propia. Usa las fuentes actuales de Recursos; no es necesario leer un libro entero ni comprar materiales.

Haz visible el servicio. Dibuja el recorrido del usuario y separa lo que ve de las tareas internas. Marca quién actúa, con qué material, qué dependencia existe y dónde puede fallar. Un mapa diseñado es una hipótesis hasta contrastarlo.

Práctica sin plataforma. Elige un momento del servicio y prepara un guion de roles, un storyboard o una simulación manual. Puedes construirlo individualmente y pedir después una prueba voluntaria. No se exige una sesión formativa en directo ni comprar software.

Herramientas y correcciones. GoAnimate redirige actualmente a Vyond. Powtoon y Storyboard That son opciones, con límites según el plan. Mechanical Turk es un mercado de tareas humanas, no una validación automática ni una condición del curso. Usa las fuentes actuales de Recursos, sin depender de los menús o precios antiguos.

Lecturas de ampliación. Los PDF de servicios, agroturismo, Eduardo Huerta, Prototyping Public Services, Experiencias ELS2015 y Blomkvist/Holmlid ilustran métodos y casos de su fecha. No extrapoles resultados, estadísticas ni mapas de otros proyectos a tu cliente. La guía nueva incluye un ejemplo neutral, una ficha de recorrido y límites de la simulación.

Objetivo del vídeo explicativo. Comprueba si alguien entiende el problema, el usuario y el beneficio propuesto. Comprender una explicación o ver un vídeo no demuestra que se comprará el producto.

Ruta sencilla. Escribe un guion de tres escenas: situación, propuesta y siguiente paso. Puedes usar tres diapositivas con tu voz, un storyboard o una grabación de pantalla. La duración de 60–90 segundos es una orientación, no una regla. Añade texto legible y subtítulos si hay audio.

Powtoon es opcional. La demostración muestra una interfaz antigua. Consulta los tutoriales y las condiciones oficiales actuales antes de elegirla; la descarga MP4, las marcas de agua, la privacidad y los derechos de uso dependen del plan. No necesitas suscribirte ni exportar un MP4 para completar la actividad.

Material de apoyo. Utiliza el guion de la guía nueva y los tutoriales oficiales de Recursos. Registra qué comprendió la persona sin explicárselo después.

Ampliación histórica opcional. Este tutorial de 2017 dura aproximadamente 88 minutos y muestra una versión antigua de Powtoon. Puedes omitirlo y completar la actividad con el guion de la guía nueva y las fuentes actuales de Recursos.

Instrucciones que ya no debes seguir. No instales ni actives Adobe Flash Player, ni utilices Internet Explorer para reproducir el flujo antiguo. Flash está retirado. Las pantallas de acceso, menús, biblioteca de imágenes y condiciones comerciales del vídeo no describen necesariamente la versión actual.

Alternativa actual. Prepara tres escenas en papel o en una presentación: contexto, solución y acción. Si eliges Powtoon, consulta sus tutoriales oficiales y verifica qué permite tu plan antes de invertir tiempo. El objetivo del módulo es aprender sobre la solución, no dominar todas las funciones de una herramienta.

Autoría y materiales. El vídeo se mantiene como material histórico. Usa imágenes, música y otros elementos con derechos de uso adecuados; una casilla de búsqueda no sustituye comprobar la licencia del recurso elegido.

Elegir el medio. Puedes representar un flujo con papel, una presentación con enlaces, un prototipo interactivo o código. Elige la opción más simple que permita observar la tarea. Una interfaz convincente no acredita un sistema funcional ni un negocio viable.

Herramientas actuales. Figma y Justinmind son opciones con documentación oficial en Recursos. Balsamiq, Axure y Fluid UI son alternativas; consulta sus condiciones antes de usarlas. No necesitas instalarlas todas ni contratar un plan.

Qué cambia respecto al vídeo. Las interfaces y referencias a POP, Marvel y Conduit son históricas. La página de POP/Marvel sigue siendo accesible en la revisión, pero no se ha comprobado la instalación en cada dispositivo; no dependas de ella. Usa papel o pantallas enlazadas si una herramienta no está disponible.

Si utilizas IA. Puedes pedir ayuda para un primer boceto o un flujo ficticio. Revisa navegación, errores, accesibilidad y contenido; no introduzcas datos privados ni confundas respuestas inventadas de usuarios con investigación. Una demo generada con IA no demuestra precisión, seguridad, demanda ni costes de operación reales.

Entrega. Un recorrido con inicio, acción principal, confirmación y al menos un error o recuperación. Registra versión y límites. Utiliza la guía nueva para la práctica y las fuentes oficiales de Recursos.

Parte I: representar el recorrido. Define una tarea concreta y dibuja de tres a cinco pantallas: inicio, selección, detalle y confirmación, según corresponda. Prepara textos claros y una salida o vuelta atrás. No es obligatorio usar una tienda online como caso.

Justinmind opcional. El vídeo muestra una interfaz antigua, con dispositivos y menús de su época. Sigue el inicio oficial actual de Justinmind o la guía de Figma enlazados en Recursos. Puedes resolver el mismo ejercicio en papel o con diapositivas enlazadas, sin instalar programas.

Datos de demostración. Etiqueta el material como prototipo y usa nombres, credenciales y precios ficticios claramente señalados. No pidas contraseñas, tarjetas ni pagos reales. Enlazar pantallas no equivale a tener un MVP comercial validado.

Resultado. Guarda el flujo y una pregunta comprobable para la siguiente clase. No dediques tiempo a copiar cada píxel ni a reproducir plantillas antiguas.

Parte II: observar la tarea. Comprueba los enlaces y simula el recorrido con datos ficticios. Pide a una persona que intente la tarea sin mostrarle primero el camino correcto. Registra errores, retrocesos, dudas y ayuda necesaria.

Interpretar con prudencia. Un recorrido completado informa sobre ese uso y esa versión. No demuestra demanda, disposición a pagar, escalabilidad, seguridad ni cumplimiento de un servicio real. La frase final del vídeo sobre validar el MVP debe entenderse con estos límites.

Actualizar y decidir. Revisa el problema más relevante, crea una nueva versión y explica qué cambió. No mezcles resultados de versiones distintas como si fueran una sola prueba. Si trabajas a solas, puedes construir y documentar todo el flujo; la prueba con usuarios es la recogida de evidencia, no una sesión docente.

Ayuda actual. Los menús del vídeo son históricos. La documentación oficial de Justinmind está en Recursos; el procedimiento independiente de herramienta está en la guía nueva.

Lo que sigue siendo útil. Dibujar pantallas y enlazarlas permite explicar un recorrido móvil con poco coste. Puedes hacerlo con papel, una presentación o Figma. No es obligatorio localizar ni instalar POP/Marvel para realizar el ejercicio.

Actualización de la demostración. El vídeo y el tutorial enlazado de Marvel muestran interfaces antiguas. La web de POP/Marvel es accesible, pero su disponibilidad y compatibilidad no se han comprobado en cada tienda y dispositivo. Utiliza una alternativa si no funciona en el tuyo.

Pantallas de acceso y pago. Simula esas pantallas con datos inventados. No introduzcas ni recojas contraseñas, datos de tarjeta, códigos de seguridad o pagos reales. Un dibujo de compra solo permite estudiar el recorrido, no verificar compra ni intención real.

Actividad. Prepara inicio, acción, confirmación y recuperación de un error. Observa una tarea, registra versión y ayuda prestada y decide un cambio. Sigue la documentación oficial de Figma disponible en Recursos o el procedimiento en papel de la guía.

Define la señal. Una landing page puede observar comprensión, clics, registros o compras según su diseño. Escribe qué acción mides y con qué denominador. Visitas, interés, registro, reserva sin pago y venta no son equivalentes.

Oferta clara. Indica si es un concepto, una lista de espera, un piloto o una oferta disponible. No prometas una funcionalidad inexistente ni simules cobros. Para el curso puedes preparar una página privada o una maqueta y probar su comprensión sin recoger dinero ni publicar anuncios.

Medición. Registra periodo, canal, personas o sesiones según la unidad elegida, duplicados, incidencias y eventos. Comprueba que el registro funciona antes de interpretar un cero. Un resultado depende también del mensaje, el tráfico y la ejecución; no demuestra por sí solo encaje problema-solución.

Herramientas. Unbounce es opcional y sus condiciones pueden cambiar. No se exige publicidad de pago. Google AdWords es la denominación histórica de Google Ads. El PDF de MVP adjunto es ampliación conceptual, con referencias antiguas; aplica las distinciones de la guía nueva para tu prueba.

Qué simula esta prueba. En un Mago de Oz una persona opera total o parcialmente una interfaz que parece automatizada. En un servicio de conserjería la intervención manual es visible. Distingue ambas situaciones y documenta qué parte se simula.

Ruta del curso. Usa una prueba voluntaria y de bajo riesgo. Explica que se trata de un prototipo con intervención humana y límites conocidos. Si necesitas operar solo, realiza un piloto manual transparente con respuestas diferidas; no hace falta ocultar a la persona ni contratar un mercado de tareas.

Límites de la evidencia. Registra tiempo humano, coste, errores, capacidad máxima y plazos. No afirmes haber validado un algoritmo, un modelo de IA, su seguridad o su escalabilidad porque una persona resolvió la tarea. No subas datos sensibles a terceros.

Correcciones del vídeo. El caso Zappos ilustra un cumplimiento manual inicial; no implica ausencia de operación o logística. Limita las solicitudes antes de aceptar más de las que puedas atender. Los importes y Mechanical Turk son ejemplos históricos, no una compra necesaria. La fuente actual de NN/g está en Recursos.

Entrega. Una ficha con tarea simulada, información al participante, límite de solicitudes, registro de trabajo manual y decisión de continuar o revisar.

Cuándo elegir un A/B. Compara dos variantes con asignación aleatoria adecuada a la pregunta y una medición fiable. Mostrar dos opciones a quien quiera opinar o comparar semanas distintas no es automáticamente un experimento causal.

Plan previo. Define población y unidad de asignación, variante, métrica principal y denominador, efectos que importan, plazo y tamaño previsto, criterio de análisis y medidas que no deben empeorar. Comprueba pérdidas de registro, duplicados y desequilibrios entre grupos.

Evitar ganadores falsos. No cambies múltiples elementos sin saber qué comparas, no busques un ganador tras cada nueva respuesta y no añadas variantes indefinidamente hasta obtener un resultado favorable. Si falta muestra o falla la medición, el resultado es inconcluyente. Con poco tráfico puede ser mejor una prueba cualitativa.

Herramientas y práctica. GA4 sirve para registrar eventos; no asigna por sí solo usuarios a variantes ni demuestra causalidad. Consulta las fuentes oficiales de Google y Microsoft en Recursos. La guía incluye un ejemplo numérico y una ficha; no necesitas pagar una plataforma ni publicar una prueba para completar el diseño.

Distinguir modalidades. Una recompensa, una donación, una compra, una participación de capital y un préstamo generan relaciones y condiciones distintas. No uses crowdfunding como sinónimo de preventa ni de inversión.

Corrección importante del vídeo. No lances una campaña real para decidir después si cobrarás o entregarás. Antes de publicarla, define producto o servicio, estado del prototipo, condiciones de aportación y cobro, objetivo, costes, capacidad de entrega, riesgos y reglas de la plataforma. No prometas que siempre podrás cancelar sin consecuencias.

Actividad sin cobros. Prepara una simulación privada de campaña con presupuesto y condiciones. No la publiques, no captes fondos ni hagas publicidad para completar el curso. Si decides lanzar una campaña real fuera del ejercicio, comprueba sus reglas actuales y las obligaciones aplicables a tu caso.

Interpretar. Las aportaciones comprometidas, los cobros efectivos, las cancelaciones y el margen final son cosas diferentes. El éxito de una campaña no demuestra rentabilidad ni entrega; no alcanzar el objetivo tampoco invalida por sí solo el problema del cliente. Explica tráfico, mensaje y ejecución.

Fuentes. Las reglas oficiales actuales de Kickstarter están en Recursos. Los enlaces a otras plataformas son ampliaciones y requieren comprobar disponibilidad, modalidad y condiciones antes de usarlas. No se exige pagar Google Ads ni contratar una plataforma.

Material principal actualizado. La Guía de experimentos del módulo 5 sustituye al antiguo PDF de diapositivas como itinerario de trabajo. Incluye decisiones por tipo de prueba, procedimientos sin herramientas obligatorias, un caso ficticio resuelto, fichas imprimibles y autoevaluación.

Cómo usarla. Elige una hipótesis y el método que mejor responda a ella. Completa el plan antes de medir, conserva observaciones y contradicciones y registra una decisión con límites. Utiliza también el cuaderno editable de la clase 1. No necesitas un mentor, un equipo ni una sesión en directo.

Ampliaciones históricas. Las siete tablas de experimentos se conservan como referencias visuales: sus estimaciones de tiempo, coste, participantes y clasificaciones son orientativas, no garantías ni mínimos universales. Las lecturas de terceros conservan sus autores; no son requisitos para entregar la tarea.

Cierre individual. Responde a las cuatro preguntas de la tarea, compara con los ejemplos resueltos y revisa la rúbrica. Puedes terminar con un resultado parcial o inconcluyente si explicas qué falta y cómo lo investigarás. Los derechos previamente adquiridos por alumnos anteriores mantienen sus condiciones.

Tu objetivo. Relaciona lo que una persona intenta conseguir con una oferta concreta. Trabaja con un segmento y un contexto definidos. El lienzo organiza hipótesis y evidencias; rellenarlo no demuestra encaje problema-solución ni encaje producto-mercado.

Ruta individual. Descarga la Guía del módulo 6, disponible como documento principal de la clase 110; también encontrarás el acceso en Recursos. Completa el perfil, la propuesta, el registro de evidencias y una decisión. La clase 109 contiene la actividad y los criterios de autoevaluación. Puedes trabajar a tu ritmo, sin equipo, mentor ni sesión en directo.

Qué cambia respecto al vídeo. El entusiasmo, la emoción y pedir más información pueden orientar la investigación, pero no prueban compra ni uso sostenido. Busca comportamientos, alternativas, resultados y compromisos concretos. Separa lo observado de tu interpretación y registra también los casos que contradicen la idea.

Materiales y autoría. El Value Proposition Canvas es una herramienta de Strategyzer; consulta su fuente oficial en Recursos. Las dos imágenes originales se conservan como esquemas históricos. Sus etapas no son una secuencia obligatoria ni un certificado de validación. La guía actual incluye fichas propias para trabajar sin copiar las pantallas antiguas.

Comprender el trabajo. Describe qué intenta conseguir la persona y en qué circunstancias, antes de elegir una solución. Un trabajo no es su profesión ni una lista de funciones de tu producto. Explora sus dimensiones funcionales, sociales y emocionales sin atribuirlas por estereotipo.

Ejemplo. Hacer un agujero puede ser un paso para colocar un cuadro; no obliga a comprar un taladro. También puede haber alternativas como pedirlo prestado, contratar ayuda o usar otro sistema de sujeción. Investiga el contexto y las restricciones. No supongas que una alternativa es adecuada para todos.

Perfil con procedencia. Distingue el trabajo, las dificultades y los resultados deseados. Para cada nota anota una observación, una cita con contexto o la etiqueta hipótesis pendiente. Un mapa de empatía organiza información; no convierte una intuición en evidencia. Prioriza lo relevante para ese segmento y contrasta el orden con personas de ese perfil.

Práctica y recursos. Reconstruye un episodio reciente: qué lo desencadenó, qué hizo la persona, qué alternativa usó y qué ocurrió. No empieces preguntando qué funciones quiere. Las cuatro imágenes adjuntas son apoyo histórico; aplica la ficha y el ejemplo de la guía. La fuente del Christensen Institute amplía Jobs to Be Done.

Diseñar la oferta. Relaciona productos y servicios con dificultades concretas y resultados deseados del perfil. Propón cómo aliviar una dificultad o facilitar un resultado. Cada relación es una hipótesis que debes contrastar; añadir funciones no aumenta necesariamente el valor.

Creatividad con límites. Puedes generar alternativas poco convencionales, pero no inventes testimonios, resultados ni capacidades. Separa ideación, viabilidad técnica, coste y evidencia de cliente. Utiliza lenguaje neutral y ejemplos relevantes para distintas personas.

Aclaraciones del vídeo. El relato del césped que solo crece siete centímetros no dispone en esta revisión de una fuente primaria que permita corroborar la empresa, el desarrollo y sus resultados. No lo utilices como caso empresarial documentado ni como prueba de eficacia técnica. La guía lo sustituye por un caso ficticio identificado. Los ejemplos de atraer a mujeres o compartir el jardín en Facebook tampoco son necesidades generales de un segmento.

Entrega individual. Elige una necesidad prioritaria, una promesa concreta y una alternativa actual. Diseña una prueba que pueda contradecir la promesa. Registra qué observarás, el criterio previo, el límite de tiempo y coste y la decisión posterior. Puedes usar papel o las fichas de la guía; no necesitas comprar herramientas.

Revisión individual. Reserva un momento al terminar una ronda de investigación o cuando una evidencia relevante cambie la decisión. Reúne hipótesis, observaciones, contradicciones, incidencias y recursos disponibles. Puedes escribir la revisión y aplicar la rúbrica por tu cuenta; hablar con un equipo, amigo o mentor es opcional.

Escuchar con rigor. La persona conoce su contexto y sus experiencias; sus predicciones sobre compras futuras pueden ser distintas de su conducta. Evita afirmar que el cliente miente o que no sabe lo que necesita. Contrasta relatos con episodios recientes, observación y pruebas adecuadas a la pregunta.

Observar el contexto. El shadowing consiste aquí en observar una actividad con permiso y un objetivo claro. Acuerda qué observarás y qué puedes registrar. Puedes investigar un paso concreto; no se exige acompañar un día entero ni entrar en lugares privados. La fuente de GOV.UK en Recursos explica el método.

Decidir con límites. Veinte entrevistas no constituyen una regla de validación. Tampoco toda prueba reduce la incertidumbre: una ejecución defectuosa o un resultado contradictorio puede dejarla igual o revelar nuevas preguntas. Elige entre continuar, iterar, cambiar una hipótesis estratégica, investigar más o parar. Fija antes un presupuesto y una fecha de revisión; no dediques tiempo ilimitado por inercia.

Lectura complementaria. El artículo de Javier Megías es una reflexión de 2012 sobre encaje producto-mercado. Consérvalo en su contexto: esta clase no certifica un mercado repetible ni utiliza una curva de crecimiento como criterio universal de encaje.

1. ¿Qué problema y para quién? Describe un segmento, una situación reciente y una alternativa actual. Explica qué observaste y qué sigue siendo supuesto. Diferencia la persona usuaria, quien decide y quien paga cuando no coinciden.

2. ¿Qué evidencia tiene la solución? Separa comprensión, realización de una tarea, interés y compromiso comercial. Una sonrisa, la postura corporal o las pupilas no acreditan disposición a pagar. Que alguien pague una alternativa tampoco demuestra que comprará la tuya. Define una prueba pertinente y registra resultados e incidencias.

3. ¿Cabe un negocio coherente con tu objetivo? Revisa acceso al segmento, alternativas, precio posible, capacidad de entrega, costes y estimación de mercado. Un gran mercado no garantiza demanda ni margen; un negocio pequeño puede ser un objetivo válido. Utiliza los supuestos y rangos del módulo 1 y actualízalos con lo aprendido.

Tu entrega. Escribe una respuesta breve a cada pregunta con su evidencia y su principal límite. Elige una decisión y la siguiente comprobación. Puedes cerrar esta actividad con incertidumbre o con una parte pendiente si la identificas; no necesitas declarar que todo está validado para completar la autoevaluación.

Diferencia útil. Iterar mejora una propuesta manteniendo su hipótesis estratégica principal. Pivotar cambia una hipótesis fundamental del negocio y exige una nueva prueba. La diferencia depende de lo que cambia y de sus consecuencias, no solo del tamaño de una modificación o de cuánto cuesta programarla.

Tipos como orientación. Puedes cambiar necesidad, segmento, tecnología, oferta, canal, forma de ingreso o motor de crecimiento. En un acercamiento, una función pasa a ser la oferta principal; en un alejamiento, la oferta inicial pasa a ser parte de otra mayor. Estas categorías ayudan a explicar un cambio; no son casillas obligatorias ni pruebas de éxito.

Correcciones de ejemplos. Un acercamiento no implica crear una empresa independiente: spin-off y pivote no son sinónimos. Spotify Premium utiliza suscripciones; no es un ejemplo de cobrar al usuario por cada canción escuchada. Sus pagos a titulares de derechos son otra relación económica. B2B y B2C describen a quién vendes y no determinan por sí solos un margen alto o bajo.

Crecer con criterio. Retener clientes no consiste en exigir más funciones. Un motor de pago no es siempre inviable ni necesita obligatoriamente otro viral: contrasta captación, retención, margen y costes con datos. No cambies de estrategia después de cada comentario ni por calendario.

Ficha individual. Anota hipótesis anterior, evidencia e incidencias, cambio propuesto, impacto en oferta y operación y prueba siguiente. Conserva versiones. En la guía encontrarás ejemplos ficticios de iteración y pivote y una ficha para justificar tu elección. La metodología original de Lean Startup está en Recursos.

Dos representaciones. Un mapa de experiencia reúne etapas, acciones y dificultades de un recorrido. Un storyboard representa una secuencia con viñetas. Puedes combinarlos, pero distingue la experiencia actual observada de una experiencia futura que estás proponiendo.

Antes, durante y después. Elige una tarea concreta y dibuja los momentos que necesites para entenderla. Anota desencadenante, alternativa, actores, acciones, interrupciones y resultado. No asignes emociones sin una observación o una cita. Si hay recorridos distintos, conserva las diferencias en vez de fabricar una historia única.

Herramientas opcionales. Papel y lápiz o una presentación bastan. Storyboard That sigue disponible; sus funciones, exportación, privacidad y derechos de uso dependen de sus condiciones y del plan. No necesitas registrarte ni pagar para completar esta clase. La lectura de Dan Roam es una ampliación, no una compra exigida.

Si utilizas IA. Puede ayudarte a ordenar una secuencia ficticia o a mejorar la redacción. No utilices personajes o respuestas generadas como datos de investigación ni introduzcas información privada de participantes. Revisa las imágenes y etiqueta lo simulado.

Entrega. Prepara un recorrido actual con procedencia de cada observación y una propuesta futura claramente separada. La guía incluye un ejemplo y una ficha de seis momentos que puedes adaptar. La fuente de GOV.UK explica cómo construir mapas de experiencia.

Reunir la evidencia. Revisa la hipótesis concreta y el criterio que fijaste antes de la prueba. Anota perfil y selección de participantes, versión, procedimiento, resultados con denominadores, incidencias y casos contrarios. Comprueba primero que la medición o la prueba funcionó.

Corregir la gráfica del vídeo. La curva de incertidumbre es una ilustración, no una ley ni una medida obtenida de tus pruebas. Hacer más experimentos no garantiza aprender ni reduce siempre la incertidumbre. Una contradicción puede abrir preguntas nuevas; eso también es aprendizaje. No existe un intervalo mínimo universal de una o dos semanas ni hay que pivotar obligatoriamente en cada ronda.

Cinco decisiones posibles. Continúa con la hipótesis si la evidencia pertinente lo justifica. Itera si el problema está en una parte de la solución. Pivota si debes cambiar una hipótesis fundamental. Investiga más si los datos no permiten decidir o falló el procedimiento. Para o pausa si la oportunidad o los recursos no justifican otra ronda. Explica qué conserva y qué cambia cada decisión.

Cerrar con honestidad. Fija un siguiente paso proporcionado, una fecha de revisión y un límite de tiempo y coste. Completar este módulo no certifica encaje producto-mercado. Puedes pasar a diseñar una prueba comercial con supuestos explícitos o volver a una pregunta anterior; no necesitas certeza absoluta ni una aprobación del profesor. Utiliza la ficha de decisión de la guía.

Tu actividad. Utiliza la Guía del módulo 6 de la clase 110. Entrega para ti un perfil de cliente, una propuesta de valor, un registro de evidencias y una decisión con su siguiente prueba. Puedes escribirlo en papel o utilizar el cuaderno editable de la clase 1. No necesitas una sesión en directo, un equipo, un mentor ni una revisión personalizada.

Cuatro respuestas. 1. ¿Qué intenta conseguir la persona, en qué contexto y con qué alternativa? 2. ¿Qué promete tu solución y qué relación concreta vas a contrastar? 3. ¿Qué ocurrió, quién participó, qué incidencias hubo y qué contradice tu idea? 4. ¿Qué decisión tomas y cuál es el siguiente paso con su límite de tiempo y coste?

Autoevaluación. Comprueba que separas hipótesis y observaciones, identificas el segmento y los roles, relacionas una promesa con una necesidad, registras resultados sin ocultar contradicciones y justificas la decisión. La guía contiene un caso ficticio resuelto, fichas imprimibles y una rúbrica con acciones para corregir cada carencia. No hay un número universal de entrevistas o de respuestas favorables.

Si falta trabajo de campo. Puedes completar primero el diseño y marcar los resultados como pendientes. No inventes entrevistas ni datos para terminar. Las pruebas con participantes forman parte de la investigación que organizas por tu cuenta; no son sesiones docentes. El storyboard es opcional si no ayuda a tu pregunta.

Ritmo y condiciones. Organiza esta etapa según tu disponibilidad y lo que requiera la prueba. El vídeo pertenece a la edición original: aplica estas instrucciones actualizadas y las condiciones de acceso de tu compra y de Udemy. Las prestaciones adquiridas por alumnos anteriores conservan sus condiciones.

Guía principal actualizada. Descarga la guía del módulo 6. Sustituye al antiguo PDF de diapositivas como itinerario de trabajo. Incluye procedimientos, un caso ficticio completo, fichas imprimibles, preguntas resueltas, criterios de autoevaluación y fuentes oficiales.

Cómo completarla. Trabaja primero con un segmento y un episodio reciente. Relaciona una promesa con una necesidad, prepara una prueba, registra lo ocurrido y decide. El procedimiento no exige software de pago, un grupo externo ni una sesión con el profesorado. Puedes anotar una parte pendiente sin fabricar evidencia.

Material complementario. Las siete imágenes de las clases 101–103 se conservan como referencias de la edición original. Las fichas propias de esta guía son el material de práctica actual. El Value Proposition Canvas es de Strategyzer; su plantilla oficial y sus condiciones están enlazadas en Recursos. No necesitas adquirir suscripciones para seguir esta ruta.

Cierre. Responde a las cuatro preguntas de la clase 109 y contrasta tu trabajo con el caso y la rúbrica. Guarda tu versión y la evidencia que usaste. El cuaderno general de la clase 1 sigue disponible para conectar esta etapa con el resto del programa. Los derechos de compras anteriores mantienen sus condiciones.

Objetivo. Diseña una prueba comercial para un segmento concreto. Las primeras ventas aportan evidencia sobre una oferta, un precio y un canal; no certifican por sí solas encaje producto-mercado, repetición ni rentabilidad. Trabaja con los supuestos y las dudas que traes del módulo 6.

Ruta individual. Descarga la guía del módulo 7 en la clase 124. Completa el perfil de primer cliente, el embudo, la hoja de ruta, el registro de oportunidades y la decisión. La clase 123 contiene las cuatro preguntas de autoevaluación. No necesitas una sesión con el profesor, un equipo ni software de pago.

Aprender a vender. Participa en el contacto con clientes para comprender objeciones y decisiones. Puedes contar con ayuda comercial especializada cuando tenga sentido; que el fundador no cierre una venta no demuestra que nadie pueda hacerlo. Fija responsabilidades, presupuesto y acceso a lo aprendido antes de delegar.

Ritmo y alcance. Adapta la ventana de la prueba al ciclo de compra y al acceso a participantes. Una compra de consumo, una venta a empresas y una contratación pública pueden tener procedimientos distintos. No hay obligación de vender esta semana ni de escalar al completar el módulo. El artículo de Javier Megías es una lectura de 2012, no una regla universal.

Autoría. La teoría de difusión de innovaciones se asocia a Everett M. Rogers. Geoffrey A. Moore desarrolló el enfoque de Crossing the Chasm para el paso de clientes tempranos al mercado mayoritario en tecnología. Son contribuciones relacionadas y distintas.

Cómo utilizar la curva. Las categorías y los porcentajes del esquema son una representación teórica. No son una medición de tu segmento ni permiten calcular cuántas personas te comprarán. Una misma persona puede adoptar antes una solución y después otra por sus circunstancias.

Lenguaje y contexto. Evita describir a quienes no adoptan como irracionales, atrasados o incapaces. Investiga costes de cambio, acceso, compatibilidad, confianza y valor percibido. Tampoco supongas que toda innovación sigue exactamente la misma curva o que esperar resolverá la falta de demanda.

Práctica. Compara dos posibles perfiles y escribe qué problema tienen, qué alternativa usan y qué facilitaría o impediría probar tu oferta. Elige por evidencia y acceso, no por asignar una personalidad. La imagen Curva1 queda como esquema histórico; consulta las fuentes del autor y de la editorial en Recursos.

Primer perfil. El término earlyvangelist de Steve Blank orienta la búsqueda de clientes tempranos con un problema reconocido, acciones previas para resolverlo y recursos o acceso a una decisión de compra. No es una etiqueta psicológica ni equivale a cualquier persona entusiasta.

Qué comprobar. Registra un episodio reciente, su alternativa, la urgencia, las restricciones y los roles de uso, decisión y pago. Diferencia presupuesto disponible, autoridad para decidir y voluntad de comprometerse. Que una persona no tenga presupuesto propio no descarta a su organización como posible cliente.

Qué no suponer. Los mensajes, las recomendaciones y la participación en el diseño son señales distintas de una compra. No se garantiza publicidad gratuita ni fidelidad. Explica qué puedes entregar hoy y qué está por desarrollar; no vendas una hoja de ruta como una capacidad ya disponible.

Entrega individual. Describe un perfil y prepara una invitación breve a evaluar una oferta concreta. No necesitas conseguir una venta en un plazo universal para completar el ejercicio. La lectura original de Blank sigue disponible como fuente histórica; aplica los límites y el procedimiento de la guía actual.

Elegir la prueba. La fidelidad de un prototipo y la viabilidad de un producto no son lo mismo. Un PMV sirve para aprender con la menor solución adecuada a la pregunta. Puede incluir un servicio manual; no exige una interfaz de alta fidelidad ni un número fijo de funciones.

Definir lo entregable. Especifica usuario, resultado mínimo, tareas incluidas, exclusiones, condiciones de uso, soporte y criterio de aceptación. Comprueba que puedes cumplir lo ofrecido. Un primer producto necesita calidad suficiente para su contexto, aunque no sea completo ni perfecto.

Corregir las generalizaciones. Añadir funciones no reduce siempre el valor: depende de su utilidad y coste. No tener una marca conocida tampoco elimina las consecuencias de un fallo. Cambiar de nombre no sustituye la responsabilidad por lo que entregas. Respeta los derechos de terceros y comprueba las restricciones antes de reutilizar activos o tecnología.

Decisión. Si no hay ventas, revisa selección, mensaje, precio, canal, ciclo y capacidad del producto antes de concluir que el problema no existe. La tabla histórica Pmv Alta1 describe fidelidad de diseño; no es una lista universal de requisitos de un PMV. La guía incluye una ficha de alcance y una prueba de aceptación.

Etapas observables. Atención, interés, evaluación y compra pueden ayudarte a dibujar un primer embudo. Define para cada etapa un hecho observable y una condición de salida. Los recorridos pueden combinar canales físicos y digitales, volver atrás o terminar sin compra.

Retención y recomendación. Mide repetición o uso en una ventana adecuada al producto. Una compra o una encuesta no demuestra retención. Un cliente satisfecho puede no recomendarte; una recomendación debe observarse y registrarse. La venta adicional debe aportar valor y dejar claras sus condiciones.

NPS corregido. En la escala de 0 a 10, 0–6 corresponde a detractores, 7–8 a pasivos y 9–10 a promotores. El NPS es el porcentaje de promotores menos el de detractores, sobre todas las respuestas válidas. Una puntuación no determina lo que hará una persona ni certifica encaje. Consulta la explicación de Bain en Recursos.

Economía con límites. El ratio de valor de cliente frente a coste de captación de 3 a 1 es una referencia usada en ciertos contextos, no una ley. Declara qué costes incluyes, el margen, el tiempo de recuperación y la incertidumbre del valor futuro. La guía muestra un cálculo sencillo; las cinco imágenes se conservan como esquemas históricos.

Definir el valor. AARRR distingue adquisición, activación, retención, recomendación e ingresos. Es un marco para elegir preguntas y métricas; no impone que toda persona siga siempre esa secuencia. Diferencia visitante, contacto, usuario y cliente de pago.

Activación. Registrarse, dejar un correo o hacer clic no demuestra haber recibido valor. Define un primer resultado útil y observable para tu producto. La retención exige volver a realizar una actividad relevante en el periodo definido; iniciar una prueba gratuita no demuestra por sí solo repetición.

Medir sin mezclar. Fija unidad, evento, denominador, ventana y cohorte. Elimina duplicados y registra incidencias. Una tasa entre etapas debe usar personas u oportunidades comparables y el mismo recorrido. Si el denominador es cero, informa no calculable. No presupongas que una visita o un periodo gratuito se monetizará.

Herramientas. Puedes empezar con la ficha de la guía y una hoja de cálculo. Google Analytics 4 es una opción para eventos web si se configura e interpreta de forma adecuada; la documentación oficial de embudos está en Recursos. Los bloqueos, el consentimiento y la configuración afectan a la medición. Las cuatro imágenes son referencias históricas; la lectura de BlueCaribu es complementaria.

Preparar lo necesario. Para una oferta concreta, prepara una explicación breve, una muestra o demostración, alcance y exclusiones, precio propuesto, condiciones de entrega y una forma clara de responder. Elige el material por la duda que resuelve; no necesitas fabricar todas las piezas del vídeo.

Trabajo autónomo. Una demostración grabada, una ficha y preguntas frecuentes permiten explicar una oferta sin una sesión en directo. Un formulario o correo puede recoger preguntas para responderlas después, con un plazo realista. No prometas atención permanente si no puedes prestarla.

Pruebas y credibilidad. Personaliza con información comprobada y pertinente. Usa testimonios reales con permiso y contexto; identifica descuentos, relaciones o incentivos relevantes. No inventes clientes, certificaciones, resultados, entrevistas ni recortes de prensa.

Presupuesto. No existe un límite universal de 1.500 euros por experimento. Define qué decisión quieres tomar, qué señal mínima necesitas y cuánto tiempo y dinero puedes arriesgar. El material debe funcionar de principio a fin, desde entender la oferta hasta su entrega. La guía incluye un paquete mínimo de ejemplo.

Elegir un canal. Selecciona dónde se encuentra el perfil que buscas y qué mensaje puedes contrastar. Google Ads y los anuncios de Meta son opciones, no canales garantizados. Las pantallas, marcas y posibilidades de segmentación del vídeo pertenecen a su fecha. No necesitas crear cuentas publicitarias ni comprar anuncios para realizar esta actividad.

Ficha de prueba. Escribe segmento, oferta, canal, mensaje, acción esperada, criterio previo, presupuesto máximo y fecha de revisión. Comprueba la medición y prueba una versión controlable. Los clics y los me gusta muestran respuestas a una pieza; no prueban compra ni rentabilidad.

Activar y responder. La página debe explicar para quién es la oferta, qué entrega, qué cuesta y qué ocurre después. Separa un registro del primer resultado útil. Puedes usar una demostración grabada y una respuesta por escrito. Un chat automatizado o con personas debe explicar qué puede resolver y cuándo habrá respuesta; no se exige atención en directo.

Datos y contenido. Recoge solo datos necesarios, informa de su uso y respeta las preferencias de contacto. Consulta las herramientas de la AEPD para adaptar privacidad y cookies; generar documentos no garantiza cumplimiento. La IA puede ayudar a redactar borradores o piezas ficticias: no inventes testimonios ni uses datos privados de participantes.

Interpretar. No hay un gasto mínimo ni máximo universal ni una regla que obligue a abandonar un canal por una sola prueba. Revisa calidad, acceso, demora y resultados contrarios. El objetivo es reducir una duda comercial con límites, no vender a cualquier coste.

Cambiar de perspectiva. Analiza lo que la persona intenta conseguir, las dudas que expresa y las acciones que realiza. Atento, intrigado o satisfecho pueden ser etiquetas para ordenar una hipótesis; no son etapas emocionales universales ni estados que puedas deducir de un clic.

Separar observación e interpretación. Registra una acción con su contexto y, cuando exista, una cita expresada por la persona. Marca como hipótesis cualquier emoción que estés suponiendo. Comprar no demuestra ilusión, usar no demuestra satisfacción y recomendar no equivale necesariamente a pasión.

Reducir fricción. Relaciona cada duda observada con una respuesta verificable: una muestra, el precio, las condiciones, una explicación o una mejora de accesibilidad. No utilices presión, urgencia ficticia o promesas que no puedes cumplir para mover a alguien de etapa.

Entrega. Prepara una tabla con etapa, hecho, duda, procedencia, respuesta y siguiente señal. Puedes completarla individualmente con resultados pendientes. El mapa de experiencia de GOV.UK en Recursos sirve de ampliación; la guía incluye un ejemplo ficticio.

Entender la compra. Identifica quién usa, recomienda, evalúa, decide, compra y paga. Una persona puede asumir varios roles; el proceso puede no ser lineal. Trátalos como participantes en una decisión, no como obstáculos que debas sortear.

Responder con hechos. Para cada rol, registra su necesidad, evidencia, duda, respuesta y condición del siguiente paso. Si alguien no encaja o no desea continuar, respétalo. No inventes obligaciones legales, sanciones ni urgencia para abrir una conversación. Las afirmaciones normativas del ejemplo antiguo no deben reutilizarse sin comprobar su vigencia y aplicación.

Aprender del proceso. Después de cada interacción, separa lo ocurrido, lo interpretado y la acción acordada. Actualiza la ruta cuando aparezcan contradicciones. Diez ventas no constituyen un umbral universal para declarar validado el proceso: estudia repetición, condiciones, costes y ciclo de compra.

Trabajo individual. La guía contiene una matriz propia de roles y objeciones y un ejemplo ficticio. No requiere una reunión con el profesor ni replicar el caso municipal antiguo. Utiliza solo la información de contacto necesaria y limita su acceso.

Distinguir señales. Una opinión favorable, una solicitud de información, una carta de intenciones, un contrato, un pedido, un pago y una entrega son hechos diferentes. Registra cuál ocurrió, quién podía comprometerse y qué condiciones siguen abiertas. Una carta no garantiza compra y un pedido no demuestra cobro.

Piloto o preventa. Explica qué existe hoy, qué se entregará, el alcance, las fechas y las condiciones aplicables antes de pedir un compromiso. No asumas que un depósito está bloqueado, que puede utilizarse o que una plataforma funciona de una forma concreta. Comprueba las condiciones de cada acuerdo.

Precio y aprendizaje. Un gran descuento puede facilitar una prueba y también alterar lo que aprendes sobre el precio normal. No es obligatorio descontar un 60 % ni cobrar todo piloto. Si una prueba es gratuita, registra exactamente qué permite aprender y qué no demuestra sobre pago.

Decidir. Una primera venta es un avance, no prueba repetibilidad ni rentabilidad. Examina a quién vendiste, la entrega, el coste y las condiciones de repetición. La guía contiene una escala de evidencia y un caso resuelto; la imagen Validacion1 queda como referencia de la edición original.

Una fila por oportunidad. Registra un identificador, perfil u organización, origen, necesidad, etapa verificable, importe propuesto, siguiente acción, responsable y fecha de revisión. Separa oportunidad ganada, perdida, aplazada y abierta. Puedes hacerlo en papel o con una hoja de cálculo.

Lo confirmado y lo estimado. No confundas importe propuesto, contratado, facturado y cobrado. Una probabilidad asignada a una etapa es una estimación, no dinero disponible. Sin datos suficientes, déjala como no estimada y trabaja con escenarios. Anota la razón de pérdida sin adivinarla.

Datos necesarios. Evita acumular datos personales que no sirven para el seguimiento. Limita acceso y conservación a lo necesario. El ejemplo actual de la guía es ficticio y contiene una ficha vacía para tu proyecto. Utiliza esta ficha y evita emplear datos reales de casos anteriores.

Herramientas opcionales. Una hoja sencilla basta. La documentación oficial de HubSpot en Recursos explica pipelines y etapas si ya utilizas esa herramienta; sus prestaciones dependen de la cuenta y del plan. No se exige registro ni contratación. Revisa el seguimiento por escrito a tu ritmo.

Tu entrega. Utiliza la guía de la clase 124 para preparar un embudo con definiciones, un paquete comercial mínimo, una hoja de ruta y un registro de oportunidades. Diseña una prueba con criterio previo, presupuesto y fecha de revisión. La actividad no incluye sesiones de mentoría ni corrección personalizada del profesorado.

Cuatro respuestas. 1. ¿A quién te diriges y qué hechos justifican ese perfil? 2. ¿Qué oferta, canal, etapas y métricas vas a contrastar? 3. ¿Qué ocurrió y qué compromiso existe realmente, con sus límites e incidencias? 4. ¿Qué decisión tomas y cuál es el siguiente paso con su límite de recursos?

Autoevaluación. Comprueba procedencia de la evidencia, claridad de la oferta, calidad de la medición, distinción entre interés y pago y coherencia de la decisión. La guía incluye un caso ficticio resuelto, fichas y una rúbrica. No hay obligación de lograr ventas en una, dos o tres semanas ni de vender a cualquier coste.

Si falta trabajo de campo. Puedes completar primero el diseño y dejar resultados como pendientes. No inventes clientes, ingresos ni testimonios para terminar. Las conversaciones y pruebas comerciales las organizas tú; no son sesiones docentes y pueden utilizar formatos escritos o grabados cuando sean adecuados.

Ritmo y condiciones. Revisa según el ciclo de compra, el acceso a participantes y tus recursos. Puedes continuar, iterar, cambiar una hipótesis, investigar o parar con una razón explícita. Las prestaciones y condiciones adquiridas en compras anteriores se conservan.

Guía principal. Descarga la guía actual del módulo 7. Incluye el itinerario individual, correcciones de conceptos, un caso ficticio completo, fichas imprimibles, preguntas resueltas, una rúbrica y fuentes oficiales. Sustituye al antiguo documento de diapositivas como material de trabajo.

Cómo completarla. Define un perfil, una oferta y una prueba acotada. Registra etapas, resultados, incidencias y compromisos sin confundir opiniones con ventas ni previsiones con cobros. Si falta evidencia, indícalo. No necesitas software de pago, un equipo ni una sesión con el profesor.

Material histórico. Las imágenes complementarias de las clases 112–121 apoyan la lectura del vídeo original. Las tablas y fichas actuales están en esta guía; no tienes que replicar los datos, pantallas o cifras de los ejemplos antiguos. Consulta las fuentes enlazadas para ampliar cada tema.

Cierre. Responde a las cuatro preguntas de la clase 123 y aplica la rúbrica. El cuaderno y las plantillas de la clase 1 siguen disponibles para conectar esta etapa con el programa. La actualización mantiene las condiciones y prestaciones de compras anteriores.

Objetivo. Dibuja cómo llega tu propuesta al cliente. Separa las funciones de atraer, ayudar a evaluar, vender, cobrar, entregar y atender incidencias. Un canal puede combinar personas, una web y operadores logísticos. No exige que todas esas funciones las haga la misma empresa.

Participantes. Un minorista vende al consumidor final; un mayorista suministra a otros negocios. Una gran superficie puede ser minorista aunque venda mucho. Un fabricante de equipo original (OEM) puede integrar tu componente en su producto; un integrador combina soluciones. Son relaciones que debes describir por su función, no etiquetas que aseguren volumen, margen o visibilidad de marca.

Comparar alternativas. Valora acceso a clientes, costes, capacidad de entrega, información disponible, dependencia y plazo de cobro. El canal directo también tiene costes. Las cifras sobre derechos de autor y porcentajes de la grabación son ejemplos históricos, no tarifas aplicables a tu proyecto. Puedes recibir ayuda comercial para aprender; no tienes que esperar a escalar para toda colaboración.

Trabajo individual. Utiliza la guía de la clase 132 y su mapa imprimible. Parte de las evidencias del módulo 7, elige una primera ruta y documenta qué falta comprobar. Las imágenes originales son apoyo de la grabación; las fichas actuales están en la guía. No necesitas un equipo, una sesión con el profesor ni una herramienta de pago.

Qué estás eligiendo. Distingue tu tienda propia, un marketplace, una tienda de aplicaciones y un socio que revende o recomienda. Una red social puede atraer clientes sin gestionar el cobro ni la entrega. La logística de un producto físico puede seguir siendo necesaria aunque la compra sea digital.

Condiciones actuales. Consulta en Recursos las páginas oficiales de Apple, Google Play y Amazon. Pueden existir altas, cuotas, comisiones, pagos, publicidad, almacenamiento o devoluciones con reglas distintas por país, producto, cuenta y modalidad. No hay una cuota anual ni una comisión universal para todas las plataformas. Publicar no garantiza visibilidad, ventas ni acceso a todos los datos del cliente.

Referencias de la grabación. Las menciones a Firefox OS, BlackBerry y otras plataformas antiguas describen aquel momento. No las uses como catálogo actual. Tampoco des por hecho que un marketplace compra tu inventario o incluye logística: comprueba el servicio concreto. Una promoción o una venta flash no garantiza un pedido de gran volumen ni margen positivo.

Tu decisión. Anota quién contrata con el comprador, quién factura y cobra, qué recibe cada participante y cómo puedes cambiar de canal. Pide o consulta condiciones vigentes y fecha la evidencia. No necesitas abrir cuentas ni contratar servicios para completar la ficha de comparación de la guía.

La matriz como punto de partida. Un producto físico o digital puede comprarse por una vía presencial o digital. Esa matriz ayuda a explorar posibilidades; no determina por sí sola el canal ganador. Separa el tipo de producto del proceso de compra y del modo de entrega.

Recorrido completo. Describe cómo descubre el cliente la oferta, cómo la evalúa, dónde acuerda la compra, cómo paga, cómo recibe el producto o servicio y qué ocurre después. Una conversación puede iniciar una compra digital y una web puede terminar en recogida presencial. La venta a empresas o al sector público depende de sus procedimientos; no es imposible por definición que tenga pasos digitales.

Ejemplos y herramientas. Las marcas y formas de uso que aparecen en el vídeo son ejemplos históricos, no recomendaciones actuales. No necesitas Skype, Floqq ni una plataforma concreta para resolver esta actividad. Dibuja la ruta con papel o una hoja y comprueba los puntos de fricción con personas del segmento.

Entrega. Prepara dos rutas posibles y justifica cuál probarás primero según acceso, costes y capacidad. No confundas una ruta que parece lógica con una ruta demostrada. Usa el mapa de seis funciones de la guía y las preguntas de la clase 131.

Cuenta desde tu posición. Define una unidad comparable y el ingreso neto que corresponde a tu empresa. Resta los costes variables de producto, preparación, transporte, pagos, comisiones, incidencias y adquisición que apliquen. El margen de contribución es ingreso neto menos esos costes. Después considera costes fijos, inversión inicial y otros gastos; contribución positiva no equivale a beneficio neto.

Evitar el doble cómputo. Si un revendedor compra tu producto por 18 euros y lo vende por 30, tu ingreso de esa operación es 18. No restes otra vez los 12 euros de diferencia como comisión si ya has partido de 18. Un marketplace con una comisión funciona de otra manera: documenta quién vende y sobre qué base se calcula cada cargo.

Costes y precio. No hay un descuento obligatorio del 10 o 20 por ciento ni una regla por la que el canal indirecto siempre cueste más. Separa costes por pedido, por unidad, por mes y por alta; indica qué importes son observados o estimados. Si la contribución por unidad es positiva, puedes calcular las unidades que cubren los costes fijos incluidos en tu modelo. Si es cero o negativa, aumentar volumen no soluciona esa cuenta por sí solo.

Práctica. Resuelve el caso ficticio CuadernoRuta de la guía: venta directa, revendedor y marketplace. Prueba cambios de descuento, transporte y devoluciones. Distingue pedido, factura y dinero cobrado. Consulta las tarifas oficiales y el recurso de punto de equilibrio; las cifras de los gráficos originales no son tarifas vigentes.

Diseña antes de medir. Escribe una hipótesis concreta, un segmento, una unidad de medida, una ventana temporal, un límite de recursos y una regla de decisión. Empieza por la duda que podría impedir comprar, cobrar o entregar la propuesta. La ficha de prueba de la guía permite trabajar sin una sesión del profesor.

Combina evidencias. Las entrevistas ayudan a entender requisitos, intereses y objeciones. Contrástalas con condiciones escritas, una simulación de la operación y, cuando proceda, un piloto transparente con pago, entrega y atención de incidencias. Lo que declara un intermediario no prueba por sí solo el coste real o la demanda final.

Interpretar el resultado. Cinco ventas, un número fijo de entrevistas o una métrica aislada no validan universalmente un canal ni el encaje producto-mercado. Anota quién participó, de dónde salió la muestra, qué cambió y qué falta observar. Si comparas rutas distintas, no atribuyas toda diferencia de resultado al canal cuando también cambian el público, el precio o el periodo.

Siguiente paso. Clasifica la evidencia como favorable, desfavorable o insuficiente para la hipótesis concreta. Si no puedes ejecutar todavía la prueba, entrega el diseño y marca los datos pendientes. No se requiere forzar una venta ni inventar resultados. El recurso de Strategyzer amplía cómo plantear una prueba.

Quién aporta qué. Distingue proveedor, distribuidor, integrador, colaborador comercial y socio con participación en la empresa. No toda relación de canal es una alianza estratégica. Describe qué actividad asume cada parte, qué obtiene, qué necesita de ti y qué evidencia muestra que puede cumplirlo.

Prueba la colaboración. Comprueba capacidad, tiempos, atención de incidencias, calidad, cobros y acceso a datos con una prueba acotada cuando sea posible. Una entrevista o una demo generan información, pero no garantizan la ejecución futura. No hace falta que todas las alianzas esperen a un producto terminado; concreta el estado real de lo que muestras.

Condiciones que importan. Antes de aceptar compromisos, identifica precio y revisión, pagos, territorio, exclusividad, uso de marca, propiedad intelectual, datos, responsabilidades, duración y salida. Un acuerdo marco puede ser vinculante aunque sea breve. Si hay participación societaria, exclusividad relevante o obligaciones difíciles de revertir, revisa el documento concreto con asesoramiento independiente.

Ficha individual. Completa la ficha de socio y su alternativa de la guía. No debes firmar un contrato, ceder datos ni contratar una aceleradora para aprobar esta etapa. Puedes documentar conversaciones y condiciones pendientes. Las fuentes de Strategyzer y AEPD son ampliaciones; no certifican por sí solas un acuerdo o cumplimiento.

Tu entrega. Usa la guía de la clase 132 para preparar un mapa del canal, una comparación económica, una ficha de socio si aplica y una prueba con regla de decisión. Puedes hacerlo en papel o con una hoja de cálculo. No se exige una sesión en directo, un equipo, software de pago ni acabar en una semana.

Evidencia y límites. Elige a quién consultar según las dudas y el acceso que tengas. Las cinco a diez entrevistas y las tres empresas mencionadas en el vídeo son orientaciones históricas, no mínimos universales ni muestras que garanticen conclusiones. Distingue lo declarado, lo documentado, lo observado y lo pendiente.

Cuatro preguntas. 1. ¿Quién vende, cobra, entrega y atiende al cliente en cada ruta? 2. ¿Qué ingreso y contribución corresponden a tu empresa y qué costes faltan? 3. ¿Qué demuestra la prueba y qué no demuestra? 4. ¿Qué decisión tomas, con qué límite de recursos y qué evidencia falta? La guía incluye un caso resuelto, respuestas y seis criterios de comprobación.

Cierre. Puedes concluir que necesitas otra prueba o que no hay evidencia suficiente. No presentes un canal como validado por completar casillas. Conecta la decisión con el módulo 9 sobre ingresos y precios. Las condiciones y prestaciones adquiridas en compras anteriores se conservan; esta ruta se completa sin reservar mentoría.

Guía principal. Descarga la guía actual del módulo 8. Sustituye las diapositivas antiguas como material de trabajo. Incluye mapas, costes, criterios para una prueba, ficha de socio, caso ficticio resuelto, preguntas y rúbrica. No necesitas comprar un libro ni contratar una plataforma.

Cómo utilizarla. Sigue las clases 125 a 131 y completa las fichas a tu ritmo. Si todavía no puedes hablar con participantes o realizar una operación, entrega el diseño y señala resultados pendientes. Las siete imágenes complementarias se conservan como referencias de la grabación; usa las definiciones, cálculos y fichas de esta guía para tu proyecto.

Lecturas. El capítulo de OpenStax es una ampliación gratuita en inglés. El enlace del libro de Amazon es una referencia bibliográfica de una edición antigua, opcional; no sustituye la guía actual ni se exige comprarlo. Para las condiciones comerciales de plataformas consulta siempre la documentación oficial actual y registra la fecha.

Comprobación. Contesta las cuatro preguntas de la clase 131 y revisa los seis criterios. El cuaderno y las plantillas de la clase 1 siguen disponibles para conectar las etapas. La actualización conserva las condiciones y prestaciones de compras anteriores.

Bienvenido a la 9ª Semana donde vamos a validar el modelo de ingresos y la forma de poner los precios a nuestros productos o servicios. Dos cosas muy diferentes que debes tener en cuenta.

Existen gran variedad de modelos de ingresos, piensa cual se puede adaptar mejor a tu modelo de negocio.

El modelo de ingresos es el cómo voy a hacer dinero, la fijación de precio nos ayudará a poner un precio con respecto a la estrategia de ingresos.

No tengas miedo, el objetivo es entender como percibe el valor el cliente de nuestro producto mínimo viable.

Es importante que sepamos como monetizar nuestra propuesta de valor, ya que si no lo hacemos, no tenemos nada.

En esta clase veremos algunos ejemplos relacionados con el modelo de ingresos de venta por activo, esto es, una venta de bienes ya sean tangibles o intangibles.

Hay varios tipos dentro de este modelo.

1. Venta directa. Es un modelo muy extendido, básicamente venden productos a cambio de dinero. Supermercados, tiendas de zapatos....se pueden incluir los e-commerce en este tipo.
2. Marketplace. Mercado o bazar para que otros vendan sus productos. Se asemeja a un gran centro comercial. Modelo extendido sobre todo en internet, vendiendo productos de terceros.
3. Maketplace con crowdsourcing. Básicamente igual que el anterior, pero en el que los usuarios o clientes son los que demandan los productos.
4. Comercios integrados verticalmente. Se trata de negocios que integran verticalmente toda una cadena de suministros y prescinden de tiendas físicas.
5. Agregadores. Agregan o agrupan ofertas de decenas o miles de sitios evitando la búsqueda individual de cada activo. Ingresan un porcentaje de cada venta.
6. Cocreación. Es un activo que se construye de manera colaborativa con otros usuarios y que finalmente se venderá a través de una plataforma que llevará un porcentaje.
7. Ventas flash. Es un concento de venta en el último minuto. Las plataformas negocian una gran cantidad de producto y lo venden en un tiempo muy limitado.
8. Compra grupal. Es similar al anterior, pero se ofrece un gran descuento en algún producto si se consigue un gran grupo de personas interesadas en adquirirlo.
9. Venta y descarga de artículos digitales. Similar al comercio tradicional pero trasladado al mundo de internet y únicamente vendemos productos digitales descargables.
10. Por Rifa. Se sortea un artículo entre un número de usuarios que han pagado por los tickets vendidos previamente.
11. Subastas. Los clientes pujan por un artículo con un precio de salida y los interesados van incrementando el precio si el artículo subastado es de importancia para ellos. Suele hacerse dentro de alguna plataforma online.
12. Subastas inversas. En este tipo de subastas, el cliente indica el precio que está dispuesto a pagar y es el vendedor el que acepta o no esa puja.
13. Paga lo que quieras. El cliente paga por lo que cree que vale el producto, dependiendo el valor que percibe.
14. Compras dentro de app digitales. Compran dentro de la app, funcionalidades nuevas o mejoras.
15. Digital a físico. Transformar productos digitales a físicos. (impresiones, etc)
16. Formación. Hay plataformas para vender cursos presenciales u online.
17. Crowdfounding. Se trata de plataformas donde se realiza una inversión colaborativa que permitirá construir un producto para, posteriormente, venderlo a la gente interesada que ha hecho una pre-compra del mismo.

En general son formas de ventas de activo que pueden darte algunas pistas sobre cómo podrías monetizar tu propuesta de valor.

En un modelo de pago por uso, el cliente paga según una unidad de consumo definida: tiempo, operaciones, capacidad o recursos utilizados.

Distinga el servicio que ofrece del mecanismo de cobro. SaaS describe una forma de ofrecer software y puede monetizarse mediante suscripción, uso o una combinación. Un precio por funcionalidades tampoco equivale necesariamente a consumo.

Actividad: defina la unidad de cobro, los costes que provoca y qué incentivo crea para su cliente. Diseñe una prueba para contrastar su aceptación.

En esta clase veremos un modelo de ingresos basados en publicidad. Este método es bien conocido, se trata de monetizar mostrando publicidad si tienes un canal por el que llegas a un gran volumen de personas. Normalmente se da en modelos de negocios multiplataforma en los que necesitábamos varios segmentos de clientes. (¿recuerdas?)

Veremos algunos modelos de ingresos por publicidad.

1. Mostrar anuncios. Se trata de publicar anuncios en cualquier web. Es el más tradicional.

2. Anuncios en las búsquedas. Básicamente pones anuncios similares al producto/servicio que estás buscando.

3. Anuncios de texto contextuales. Es un anuncio en forma de texto que se coloca en zonas donde podrías estar leyendo algo parecido. Comenzó en el correo de google.

4. Anuncios por vídeos. Trabaja la publicidad en vídeos, tanto la publicidad dentro de un video ó que incluso un banner sea un video.

5. Anuncios de audio. La típica sería un canal de radio, aunque podemos ver como spotify sigue ese mismo modelo.

6. Contenidos promocionados. Básicamente se potencia la visibilidad de un contenido por el que se ha pagado.

7. Enlaces pagados de contenido. Se muestran recomendaciones a productos de otras webs.

8. Ofertas basadas en la ubicación. Dependiendo de la localización del usuario, se le ofrece una publicidad relacionada con la zona donde se encuentra.

9. Generación de leads. Los clientes pagan por tener acceso a peticiones cualificadas de trabajo. Un ejemplo es Certicalia o Habitísimo.

10. Datos de negocio. Plataformas que ofrecen analíticas de datos enfocadas a empresas sobre tipos de consumo de clientes, tendencias.... que posteriormente se pueden revender.

11. Comisiones por afiliación. Básicamente diriges el tráfico a otra web y el ingreso sería por comisión en caso de que la venta se efectuase. (afiliación a Amazon)

12. Clasificados. Grandes grupos de anuncios clasificados por algún criterio común, en los que se gana dinero con anuncios de pago de otros.

13. Anuncios tradicionales. Espacio publicitarios en TV, web, etc.

14. Retargeting. Se trata de mostrar anuncios de los que has estado mirando en una web anterior. Este tipo de publicidad utiliza tecnología de cookies.

15. Patrocinados. Buscar un patrocinador que paga por tener presencia en un evento, formación....

16. Emailing. Mandar publicidad en el correo. Con un gran volumen de usuarios, sería más o menos eficiente.

17. Pagos sociales. El cliente no paga con dinero únicamente, sino que puede obtener descuentos si a cambio da visibilidad dentro de sus círculos a este producto/servicio.

Piensa si tu modelo de negocio está basado en publicidad. Es posible que esta vía de ingreso por publicidad se pueda usar en combinación con otros modelos.

En esta clase veremos el modelo de ingresos por alquiler. Son bien conocidos. Se trata de alquilar un activo que tenemos en propiedad.

Tenemos bastantes ejemplos, entre ellos:

1. Alquiler de propiedades. Pueden ser alquiler de casas, solares, terrenos, incluso negocios.
2. Alquiler de películas. Los videoclubs, tenían películas que tenían en propiedad que alquilaban por horas o días. Este negocio ha derivado hacia el mundo online.
3. Alquiler de ropa. Ofrece el ahorro en ropa, considerable en caso de los niños o uniformes de trabajo.
4. Alquileres de bicicletas. Algo que se está poniendo muy de moda en las ciudades, a través incluso del teléfono móvil.
5. Alquiler de ordenadores o material electrónico.
6. Alquileres de mascotas. Alquilan mascotas que quizá no puedas disfrutar diariamente.
7. Alquileres de coches. Algo muy conocido, pero que ciertas empresas cambian ese tipo de modelo que además combinan por pago por uso.
8. Alquileres de habitaciones. Los hoteles son casos bien conocidos, pero incluso empresas como Airbnb utilizan este modelo alquilando habitaciones de tu propio hogar.
9. Alquiler de personas. En Japón existen empresas que dan la posibilidad de alquilar personas para eventos sociales.
10. Alquiler de obras de arte, para decorar empresas, galerías, eventos.... que posteriormente se cambiarían cada cierto tiempo.
11. Alquiler de objetos personales. Cualquier objeto que tengamos es susceptible de alquilar. Sobre todo son objetos caros que quizá no utilicemos en un tiempo. Por ejemplo materiales deportivos.....
12. Alquiler de libros. Básicamente este negocio está basado en las típicas bibliotecas y librerías de siempre.

Piensa si el modelo de ingresos por alquiler es el que mejor se adapta a tu negocio.

Hay industrias y mercados que han cambiado radicalmente por pivotar a un modelo de ingresos basado en alquiler, no lo menosprecies.

En esta clase veremos el modelo de ingresos basados en licencia, esto es, básicamente es un pago por usar una licencia. Viene del mundo del software pero puede ser aplicable a otros modelos.

Tenemos una serie de ejemplos tales como :

1. Por instancia de aplicación. Se cobraría por el número de instancias que se están usando de una aplicación. (nº de pcs)
2. Licencia por usuario. Se cobra un precio fijo de un usuario por licencia. Son individuales.
3. Por dispositivo o servidor. La empresa cobra por cada licencia que la empresa instala en sus servidores a un precio fijo.
4. Por marca. Sería un tipo de modelo de ingresos por licencia fuera del software. El dueño de la marca cede el uso de la misma a cambio de un dinero.
5. Por patente. Licenciamos una patente y cedemos a otras empresas para que exploten esa tecnología cobrando por royalties o derechos de autor.
6. Por franquicia. El dueño de un negocio cede o franquicia la marca para que otros lo exploten en otro sitio. Un buen ejemplo es McDonalds.
7. Licencias indirectas. La compañía propietaria de una licencia o producto expide licencias a su cliente y éste posteriormente redistribuye al cliente final.

Piensa si este modelo de ingreso es aplicable a tu modelo de negocio. Escribe todo y valídalo en el mercado.

Recuerda, puede ser que tengamos varios modelos de ingresos a la vez, aunque inicialmente lo ideal es explorar uno a uno.

En esta clase veremos el modelo de ingresos por intermediación, es decir, ingresar comisiones por intermediar entre las dos partes oferta y demanda.

Es un antiguo modelo de ingresos trasladado a plataformas online que normalmente ingresan un porcentaje de los pagos hechos a través de ellas.

Algunos ejemplos que tenemos son:

1. Servicios P2P. Se paga por la realización de pequeñas tareas y encargos a usuarios de la plataforma, ésta monetiza cobrando un pequeño porcentaje.
2. Préstamos P2P. Ponen en contacto a gente que necesita dinero y gente que lo presta. La plataforma ingresaría un porcentaje de la transacción.
3. Procesamiento de compras masivas (TPV). Plataformas que cobran un porcentaje por la realización de la compra a través de ellas (Paypal es un ejemplo)
4. Logística. Se trata de empresas que ofrecen logística a terceros. Es decir, intermedian entre empresas de logística y cliente final, explotando la capacidad sobrante del proveedor de logística.
5. Comisiones por pedidos. Una persona comisiona por la venta de un pedido. (comerciales)
6. Apuestas P2P. Las plataformas gestionan las apuestas llevando una comisión.
7. Intermediarios. Su labor es conectar a personas, cobrando una comisión.
8. Pasarelas de pago de vendedores. Plataformas que permiten a las tiendas gestionar los pagos de forma segura. (tanto online/offline) Otro ejemplo innovador es pagar con el teléfono móvil.
9. Monetización de las plataformas. Consiste en que una gran plataforma que comisiona por las transacciones que ocurren en ellas.

Normalmente este modelo no es puro, como habrás podido ver.

Lo interesante es que veas algunos ejemplos y te puedan aportar ideas para aplicar a tu modelo de negocio.

Distinga modelo de ingresos y fijación de precios: uno explica cómo genera ingresos y la otra cuánto cobra y bajo qué condiciones.

Puede establecer precios por costes, valor percibido, competencia o condiciones de demanda, entre otros criterios. En los precios dinámicos, la proximidad de un evento no obliga siempre a bajar el precio: depende de demanda, disponibilidad y restricciones.

Actividad: formule una hipótesis de precio. Registre el segmento, el valor ofrecido, los costes relevantes y el resultado que le haría revisar su decisión.

Este ejemplo compara el interés que despiertan distintas propuestas de precio.

Un clic en un botón no es una venta ni demuestra ingresos realizados. Separe visitas, clics, registros, reservas y pagos. Si el producto aún no está disponible, explíquelo claramente antes de solicitar una acción o datos al participante.

El precio multiplicado por una tasa de interés puede utilizarse como escenario exploratorio, identificando sus supuestos. La disposición real a pagar requiere evidencia adicional.

Actividad: diseñe una prueba transparente e indique qué compromiso registra, qué costes incluye y qué no permite concluir.

Cierre de la etapa de ingresos y precios. Explica quién pagaría, por qué, cuánto, cuándo y bajo qué condiciones.

Los modelos de empresas parecidas pueden orientar preguntas, pero no demuestran que tus clientes comprarán tu propuesta. Diseña una prueba adecuada para el segmento y distingue opinión, interés, reserva, pago y repetición de compra.

Actividad individual: documenta hipótesis de precio, oferta, condiciones, coste de la prueba, métrica, criterio previo y límites. Si ejecutas una prueba real, deja claros los compromisos y las condiciones de entrega. Si todavía solo puedes diseñarla, conserva el plan y la incertidumbre pendiente.

Entrega: diseño, evidencia disponible, decisión y siguiente paso, utilizando la etapa 9 del cuaderno de la clase 1. Completar un ejercicio no garantiza cerrar una venta. No necesitas una revisión en directo del profesor para documentar y evaluar tu trabajo.

Material de referencia de la edición original

Este PDF conserva pantallas, casos e instrucciones de la grabación original. Sus cifras y herramientas deben interpretarse en su contexto histórico.

Para el trabajo individual utiliza el cuaderno actual y las plantillas descargables de la clase 1. Completa la etapa 9 del cuaderno (páginas 19 y 20) con las instrucciones, el ejemplo y los criterios de comprobación. Las revisiones se pueden realizar por escrito sin una sesión con el profesor.

Los documentos de esta etapa se conservan como referencias de la edición original.

Bienvenidos a la semana 10. Un tema muy importante que nos ayudará a entender acciones que hemos realizado en las anteriores semanas.

Recuerda, formulación de hipótesis y validación por medio de experimentos, en estos experimentos obteníamos unas métricas y por tanto unos resultados a evaluar.

Veremos las métricas importantes en cada caso para que las tengas más en cuenta.

Es fundamental saber interpretar las métricas obtenidas para tomar decisiones, a nivel de negocio, para hacerlo crecer y escalarlo.

El objetivo es saber utilizar e interpretar las métricas realmente importantes.

"Todo aquello que no puedas medir, nunca lo podrás gestionar".

Una métrica resulta útil cuando se entiende, se puede auditar y ayuda a tomar una decisión.

Distinga información cualitativa y cuantitativa, métricas de exploración y de operación, indicadores anticipados y resultados ya observados. Una correlación no demuestra causalidad. Una sola observación puede refutar una afirmación universal, pero no acredita por sí sola una demanda general.

Defina CAC y valor del cliente con los costes, periodos y supuestos correspondientes. Compare indicadores absolutos y relativos según la pregunta que necesita responder.

Actividad: seleccione una hipótesis y especifique qué dato podría apoyarla, contradecirla o dejarla sin resolver.

Una métrica necesita una definición, un periodo y una fuente. Antes de comparar resultados, compruebe que está midiendo lo mismo.

Conversión a compra: compras divididas entre visitas o sesiones elegibles del periodo, multiplicado por cien. Elija un denominador y manténgalo.

Valor medio del pedido: ingresos por pedidos divididos entre pedidos, indicando el tratamiento de impuestos, devoluciones y descuentos.

Abandono de compra: procesos iniciados que no terminan, divididos entre procesos iniciados, en el mismo periodo.

CAC de campaña: gasto atribuido a una campaña dividido entre clientes nuevos atribuidos a ella. No equivale necesariamente al coste total de adquisición de la empresa.

Las recomendaciones pueden reducir el coste de adquisición, pero no lo convierten automáticamente en cero: pueden existir costes de incentivos, contenido, operación y atención.

Actividad: defina tres métricas y explique qué decisión cambiaría con su resultado.

En esta clase veremos métricas relacionadas con negocios para aplicaciones móviles.

Las métricas importantes que tenemos que tener en cuenta para este tipo de negocios son

1. Nº de descargas. Es posible que sea una métrica de vanidad, pero nos puede ayudar como referencia en las fase iniciales.
2. Coste de adquisición de cliente.
3. Tasa de Lanzamiento. nº personas que bajan la aplicación y se registran. (acaban estando activados)
4. Porcentaje de usuarios vs usuarios activos. Es decir usuarios que se han instalado la app y usuarios que la usan realmente. Es importante ver esta última métrica, nos puede dar muchas pistas si hay un salto importante entre el número de usuarios que instala la aplicación vs usuarios que la usan.
5. Porcentaje de usuarios que pagan, es decir, cuantos pasan de la parte free a premium.
6. Tiempo para la primera compra. Desde que usan el producto, cuanto tiempo pasan al modo premium y comienzan a pagar.
7. Ingreso promedio mensual por usuario. Es el ingresos medio mensual por usuario.
8. CTV. Porcentaje de usuarios que ponen una opinión o valoración de nuestra aplicación. Nos puede impactar de forma radical.
9. Viralidad. ¿Facilitamos el "boca a boca" de nuestros clientes? ponlo fácil
10. Bajas. ¿cuantas personas se instalan la app y posteriormente la desinstalan? es muy importante obtener y trabajar esta métrica, es posible que no resolvamos bien el problema.
11. Ciclo de vida del cliente. ¿Cuánto dinero gano en todo el tiempo que el cliente está con nosotros?.

Selecciona una métrica en el momento que se encuentre tu modelo de negocio, adelante!.

En esta clase veremos las métricas de un modelo de negocio de creación de contenidos, es decir, contenidos para otros, vídeos, fotografías, logos, incluso textos. (pueden ser aplicable a bloggers)

Una serie de métricas importantes dentro de este tipo de negocios son.

1. Nº de visitantes activos. Con qué frecuencia la gente regresa y el tiempo que se queda en la web.
2. Tasa de creación de contenidos. En el caso que sean los clientes los que crean contenidos, el porcentaje de usuarios que generan contenidos es importante.
3. Valor del contenido creado. No es lo mismo el valor de un video que el de una fotografía o el contenido de un buen artículo de investigación vs el de una receta de cocina de un bizcocho.
4. Intercambio de contenidos. Es decir, las métricas existente entre quien genera contenidos y el que lo demanda. Nos mostrará también la calidad de los contenidos.
5. Eficacia de las notificaciones. Porcentaje de usuarios que van a la web, con respecto a un hecho, una publicación nueva, emailing, red social... etc.

Hay muchas más métricas pero estas son las más importantes. Selecciona la métrica que importa en cada momento y trabájala.

En esta clase veremos métricas asociadas a un modelo de negocio multiplataforma, es decir, los que requieren un segmento de clientes para que exista el otro segmento. Unen segmentos de clientes, generalmente unos demandan un servicio o producto y el otro lo ofrecen. (oferta y demanda)

Una serie de métricas con respecto a este modelo de negocio son:

1. Crecimiento de los segmentos de clientes. ¿cual debe crecer más rápido? ¿qué segmento debe crecer más? Lo importante es generar un enganche entre los dos segmentos.
2. Crecimiento del inventario. Ritmo de crecimiento de contenidos y de qué manera van siendo demandados Esta métrica tiene que ver mucho con el enganche anteriormente descrito.
3. Eficacia de los motores de búsqueda. Compradores que buscan en algún motor, si realmente llegan a nuestra web y encuentran lo que verdaderamente estaban esperando encontrar.
4. Tasa de conversión. Controlar en cada fase (adquisición, activación, retención, monetización y referencias) el número de clientes.
5. Valoraciones. Es ideal que el segmento que demanda pueda valorar al segmento que oferta servicios o productos. Sería también de interés poder controlar las altas fraudulentas, ¿cuanta gente se da de alta y no ofrece ni demanda nada? ¿cuanta gente valora negativamente para distorsionar el servicio?
6. Métrica de precios. Nos permitirá entender cuanto paga cada segmento, que valor perciben...etc.

Vigila bien estas métricas en los negocios multiplataforma.

En esta clase veremos métricas con respecto a los negocios basados en publicidad.

Algunas de ellas pueden ser.

1. Visitas y bajas. Cuantas visitan la web y cómo de fieles son estas personas. ¿se marchan a los pocos segundos?
2. Inventario de anuncios. nº de impresiones que podemos monetizar. Normalmente las zonas calientes de las webs comienzan el la zona superior izquierda.
3. Tarifas de publicidad. ¿cuanto ganamos por un click?.
4. CTV. Porcentaje de usuarios que ponen valoraciones sobre los contenidos. Tiene mucho que ver con la calidad de los mismos.
5. Balance entre contenido y publicidad. Cuanto más vinculada esté la publicidad con el contenido ofrecido, mejor funcionará ésta. Mira como funcionan las métricas en función de los contenidos.
6. Calidad del volumen de usuarios. Si los usuarios son de calidad, es decir, se quedan mucho rato en la web viendo contenidos, mayor será la tasa adquirida en publicidad.

Recuerda que para monetizar ingresos por publicidad el número de visitas en la web debe ser muy alto.

En esta clase veremos las métricas asociadas a modelos de negocio de software como servicio, es decir, los usuarios pagan por usar ese software y en realidad lo que le ofrecemos es un servicio.

Algunas de estas métricas son

1. La atención. La manera que atraemos a los clientes.
2. Inscripción. ¿Cuanta gente que nos visita, se registra? Aunque comiencen a usar la versión free, esta métrica es importante, ya que nos desvela si resuelve el problema del cliente.
3. Pegajosidad. ¿Cuantos clientes quedan pegados a nuestro producto/servicio?. Es muy probable que un cliente que use diariamente el producto, termine pagando por una versión premium.
4. Conversión de FREE a Premium. Cuantas personas se convierten y cómo de rápido en el tiempo. Es muy importante tener una tasa importante para comenzar a monetizar. Esta métrica te permitirá accionar.
5. Ingresos medios por cliente. Cuanto dinero gasta de promedio cada cliente
6. Coste de adquisición de cliente. En este caso el gasto inicial de captación de cliente debe verse compensado en el momento que el cliente pase a la versión premium y pague por el producto.
7. Viralidad. La clave está en facilitar las recomendaciones.
8. Upseling. Que posibilidades tenemos de separar las versiones dentro del modo de pago. (pro, súper pro, súper.... etc) distintas versiones que tendremos con diferentes funcionalidades que tendrán distintos precios. Además nos ayudará a validar que funciones son las más importantes para el cliente. Céntrate en las que son importantes y por las que el cliente paga.

Ya sabes, observa todas las métricas y adapta la que mejor te convenga en cada fase.

En esta clase veremos qué métrica elegir en función de la fase en la que estamos.

Vamos a denominar estas fases a grandes rasgos en las siguientes y veremos que acciones aproximadas tenemos que tener en cuenta.

1º- Fase de empatía. En esta fase nos encontramos descubriendo al cliente y validando el encaje problema-solución. Hay que fijarse si los clientes buscan de manera activa la solución. ¿hablan sobre el problema? ¿muestran pasión?. ¿nos preguntan por la solución? Vemos si en las entrevistas el cliente se inclina hacia delante o nos quiere pagar inmediatamente. Realmente en esta fase, son métricas cualitativas, pero nos ayudarán a comprender si tenemos un buen encaje P-S.

2º- Fase de pegajosidad. El cliente ya tiene un PMV, aunque sea una versión muy básica. El objetivo aquí es saber si resolvemos el problema y el compromiso del cliente es importante, es decir, que lo usa y realmente queda enganchado al producto e incluso comienza a recomendarlo.

Es importante también contar con análisis para medir los impactos de las mejoras que hagamos en el producto, (enfoques agile) nuevas funcionalidades y mejoras incrementales de las cuales obtendremos feedback, para seguir iterando.

3º- Fase de viralidad. Aquí lo importante es ver si un cliente comunica a otro las ventajas de ese producto o servicio que estamos ofreciendo. Normalmente si está contento con el producto hablará de él a su entorno.

Veremos también cómo hacer campañas de marketing y en general crear una cartera importante de clientes.

Nos centraremos más en como hacer crecer el negocio y en capturar el tiempo de ciclo viral, métrica que nos ayudará a saber cuanto tiempo tarda esa persona en difundir las bondades de ese servicio o producto.

Cuanto más viral sea, más barato será tu coste de adquisición de cliente.

Las métricas aquí serán las de crecimiento.

4º- Fase de ingreso. Aquí ya tenemos básicamente un negocio. Las métricas van orientadas a negocio y a los costes, trabajando sobre todo el final del embudo de conversión. ¿Cómo ganamos mas dinero con un cliente que ya nos está comprando?.

Aunque el objetivo es seguir creciendo, ya deben aparecer las métricas de rentabilidad del negocio y la obtención de beneficios.

Tendremos en cuenta los KPI, o indicadores claves de negocio.

5º- Fase de escalabilidad. Queremos convertir la empresa en algo muy grande y tenemos que centrarnos en los canales de distribución y con los competidores.

Es esencial centrarnos en la eficiencia de la operación. ¿como de eficientes somos?, y tener muy presente que a más ingresos, no suponga más costes estructurales, es decir, lo que es realmente significa escalar la empresa.

Piensa muy bien para que establezcas la métrica que importa en cada momento, es clave.

En esta clase veremos un ejemplo, para ver en cada fase qué métrica es la que necesitamos

1. Empatía. Veremos nuestro modelo, realizaremos entrevistas por el barrio, para ver tendencias, necesidades,.... y haremos prototipos para validarlas.
2. Pegajosidad. Hecho esto, haremos un producto mínimo viable, un pequeño restaurante. Validaremos mediante técnicas ágiles, cambiaremos cada 15 días las tapas, los platos, bebidas... Veremos si el cliente vuelve, preguntaremos si está contento, (feedback) y de esa manera iremos iterando y viendo "el menú" que mejor funciona.
3. Viralidad. Ya sabemos que bebidas y tapas están funcionando. Haré el restaurante un poco más grande y gastaré dinero en publicidad por el barrio. Y observaremos si la gente recomienda los servicios.
4. Ingreso. Ya sabemos por qué la gente nos compra y no va a otros restaurantes. Sigo mejorando con técnicas agile y nos centramos en las métricas de negocio para ser más rentable.
5. Escalabilidad. En esta fase tenemos el restaurante lleno, en ocasiones tenemos problemas para dar servicio y estamos ganando dinero. ("máquina de hacer dinero"). Para escalarlo, lo que haremos es franquiciarlo en otras ciudades y países. Buscaremos aquí métricas de escalabilidad.

El objetivo para nosotros es saber la métrica importante en el momento importante.

Una referencia externa solo ayuda si conoce su fecha, sector, canal, país, población y definición. Una tasa de otra empresa no es un objetivo universal para la suya.

Empiece por su línea base. Compare periodos y grupos de clientes equivalentes. Añada referencias externas cuando pueda explicar qué se parece a su negocio y qué cambia.

Si una cartera pierde un cinco por ciento de sus clientes cada mes, sin incorporaciones y manteniendo esa tasa, tras treinta y seis meses queda aproximadamente el dieciséis por ciento de la cartera inicial. Es un ejemplo matemático con supuestos.

Actividad: registre una referencia, su fuente y fecha. Explique si es comparable y qué decisión puede ayudar a tomar. Los benchmarks antiguos del vídeo requieren este contraste.

Seleccione métricas que permitan comparar resultados, que su equipo entienda y que cambien una decisión.

Use valores absolutos y relativos cuando corresponda. Por ejemplo, una tasa de conversión necesita el volumen de observaciones para interpretarse. El responsable debe entender cómo se obtiene cada dato; no existe una regla que excluya al CEO de esa responsabilidad.

Ajuste la frecuencia de revisión al ciclo de aprendizaje del negocio. Revise la calidad de los datos, los sesgos y los costes de medición.

Actividad: defina responsable, fuente, frecuencia y decisión asociada a cada indicador de su cuadro de métricas.

La frase «solo existe lo que mides» de una imagen adjunta no debe tomarse literalmente. Hay aspectos relevantes que no están medidos o se observan de forma incompleta. Declara esos límites y evita confundir una métrica disponible con todo el fenómeno que quieres comprender.

Cierre de la etapa de métricas. Define tres métricas relacionadas con las decisiones actuales de tu proyecto y explica por qué una de ellas merece especial atención.

Para cada métrica registra definición, unidad, población, periodo, fuente y limitaciones. Prepara una tabla o un gráfico que permita revisar la evolución sin mezclar grupos o periodos distintos.

Puedes hacerlo en papel, en una hoja de cálculo o con datos sintéticos claramente identificados como práctica. No es obligatorio instalar Google Analytics ni contratar una plataforma. Si utilizas datos de una web real, consulta la referencia actual de Google Analytics 4 de la clase 98 y revisa las condiciones aplicables a la recogida de datos.

Entrega: panel sencillo, interpretación, decisión y siguiente dato que necesitas. Los datos ficticios sirven para aprender a calcular y representar; no validan un negocio real. Utiliza la etapa 10 del cuaderno de la clase 1 y completa la autoevaluación por escrito.

Material de referencia de la edición original

Este PDF conserva pantallas, casos e instrucciones de la grabación original. Sus cifras y herramientas deben interpretarse en su contexto histórico.

Para el trabajo individual utiliza el cuaderno actual y las plantillas descargables de la clase 1. Completa la etapa 10 del cuaderno (páginas 21 y 22) con las instrucciones, el ejemplo y los criterios de comprobación. Las revisiones se pueden realizar por escrito sin una sesión con el profesor.

Los documentos de esta etapa se conservan como referencias de la edición original.