PMBOK na Prática - Vamos Planejar: Parte II

Fundamentos da Gestão do Tempo em Projetos

• Método de Elaboração do Cronograma;

  • Definição de estrutura e cálculos usados para criação do modelo de cronograma.

• Ferramenta de Cronograma;

  • Contém nomes, definições, relacionamentos estruturais e formatos de componentes do cronograma;

• Modelo de Cronograma;

  • Representação do plano para execução das atividades do projeto, incluindo durações, dependências e outras relevantes para o desenvolvimento do cronograma.

• Informações do Projeto;

  • Dados específicos do projeto, como: EAP, atividades, recursos, durações, dependências, restrições, calendários, marcos, esperas, entre outros relevantes para o desenvolvimento do cronograma.

• Cronograma do Projeto;

  • Resultado de um modelo de cronograma. Demonstra a conexão das atividades com suas respectivas datas, durações, marcos e recursos planejados.

Processos

6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma;

6.2 Definir as Atividades;

É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto - de acordo com o PMBOK.

Entradas

1. Plano de Gerenciamento do Cronograma;

2. Linha de Base do Escopo;

3. Fatores Ambientais da Empresa;

4. Ativos de Processos Organizacionais;

Ferramentas e Técnicas

1. Decomposição;

2. Planejamento em Ondas Sucessivas;

3. Opinião Especializada;

Saídas

1. Lista de Atividades;

2. Atributos das Atividades;

3. Lista de Marcos;

6.3 Sequenciar as Atividades;

É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto - de acordo com o PMBOK.

Entradas

1. Plano de Gerenciamento do Cronograma;

2. Lista de Atividades;

3. Atributos das Atividades;

4. Lista dos Marcos;

5. Especificação do Escopo do Projeto;

6. Fatores Ambientais da Empresa;

7. Ativos de Processos Organizacionais;

Ferramentas e Técnicas

1. Método do Diagrama de Precedência (MDP);

2. Determinação de Dependência;

3. Antecipações e Esperas;

Saídas

1. Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto;

2. Atualizações nos Documentos do Projeto;

6.4 Estimar os Recursos das Atividades;

6.5 Estimar as Durações das Atividades;

6.6 Desenvolver o Cronograma;

6.7 Controlar o Cronograma;

Fundamentos da Gestão do Tempo em Projetos - Parte II

Nesta aula nós iremos continuar a trabalhar com a gestão do tempo nos projetos. Encerraremos esse assunto trabalhando com mais detalhes os itens que compõem o processo Desenvolver o Cronograma.

6.6 Desenvolver o Cronograma

Este é o processo que irá trabalhar a análise de sequências das atividades, suas durações, os recursos necessários e as restrições do cronograma, visando, assim, criar o modelo do cronograma do projeto - de acordo com o PMBOK.

Entradas

1. Plano de Gerenciamento do Cronograma;

2. Lista de Atividades;

3. Atributos das Atividades;

4. Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto;

5. Requisitos de Recursos das Atividades;

6. Calendário dos Recursos;

7. Estimativas das Durações das Atividades;

8. Especialização do Escopo do Projeto;

9. Registro dos Riscos;

10. Designações do Pessoal do Projeto;

11. Estrutura Analítica dos Recursos;

12. Fatores Ambientais da Empresa;

13. Ativos de Processos Organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Análise de Rede do Cronograma;

2. Método do Caminho Crítico;

3. Método da Corrente Crítica;

4. Técnicas de Otimização de Recursos;

5. Técnicas de Desenvolvimento de Modelos;

6. Antecipações e Esperas;

7. Compressão de Cronograma;

8. Ferramenta de Cronograma.

Saídas

1. Linha de Base do Cronograma;

2. Cronograma do Projeto;

3. Dados do Cronograma;

4. Calendários do Projeto;

5. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto;

6. Atualizações nos Documentos do Projeto.

Fundamentos da Gestão das Comunicações em Projetos

Estima-se que, aproximadamente, 90% do tempo do gerente de projetos seja investido em comunicação. No processo de comunicação é muito importante atentar-se para a clareza e objetividade das informações repassadas, pois, caso contrário, acabaremos como uma brincadeira de telefone sem fio, na qual a primeira pessoa dala "árvore no bosque" e, quando a informação chega à última pessoa, já é "prédio na colina".

Comunicações

• Interna (entre os membros da equipe do projeto) e Externa (com cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o público);

• Formal (relatórios, minutas, intruções) e Informal (e-mails, memorandos, discussões AD HOC);

• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e Horizontal (com colegas);

• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e Não Oficial (comunicações confidenciais);

• Escrita e Oral;

• Verbal (inflexões da voz) e Não Verbal (linguagem corporal);

Processos de Comunicação

10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações

É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis - de acordo com o PMBOK.

Entradas

1. Plano de Gerenciamento do Projeto;

2. Registro das Partes Interessadas;

3. Fatores Ambientais da Empresa;

4. Ativos de Processos Organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Análise de Requisitos das Comunicações;

2. Tecnologia de Comunicações;

3. Modelos de Comunicações;

4. Métodos de Comunicação;

5. Reuniões.

Saídas

1. Plano de Gerenciamento das Comunicações;

2. Atualizações nos Documentos do Projeto.

10.2 Gerenciar as Comunicações

10.3 Controlar as Comunicações

Fundamentos da Gestão das Comunicações em Projetos - Parte II

Em mais esta aula sobre as comunicações, nós iremos seguir nossos estudos acerca dos processos fundamentais para uma boa gestão das comunicações em projetos. Aqui, nós iremos abordar as Esntradas, Ferramentas e Técnicas, e as Saídas do processo Gerenciar as Comunicações.

10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações

10.2 Gerenciar as Comunicações

Gerenciar as Comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar, de disposição final, das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações elaborado previamente, no processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações. - de acordo com o PMBOK.

Entradas

1. Plano de Gerenciamento das Comunicações;

2. Relatórios de Desempenho do Trabalho;

3. Fatores Ambientais da Empresa;

4. Ativos de Processos Organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Tecnologias de Comunicações;

2. Modelos de Comunicações;

3. Métodos de Comunicação;

4. Sistemas de Gerenciamento de Informações;

5. Relatórios de Desempenho.

Saídas

1. Comunicações do Projeto;

2. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto;

3. Atualizações nos Documentos do Projeto;

4. Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais.

10.3 Controlar as Comunicações

Fundamentos dos Riscos em Projetos

O que é Risco?

Chama-se risco o evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronogramam custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisitos, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

Terminologia

• Risco

  • Origina-se no campo das incertezas. Pode ser mensurado, através de probabilidades associadas, por exemplo.

• Incerteza

  • Situação em que não se pode prever o resultado de uma ação ou seu efeito. Não podem ser associadas probabilidades conhecidas.

• Riscos Conhecidos

  • Foram previamente identificados e analisados, portanto, podem ter respostas planejadas. Riscos conhecidos, que não podem ser gerenciados de forma proativa, devem ter uma reserva de contingência atrelada.

• Riscos Desconhecidos

  • Não podem ser gerenciados de forma proativa e, desta forma, podem ter uma reserva gerencial. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto (problema).

• Risco Geral do Projeto

  • Representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. Não se restringe à soma dos riscos individuais do projeto, mas inclui todas as fontes de incerteza no projeto. Representa a exposição das partes interessadas às implicações das variações no resultado do projeto.

• Apetite a Riscos

  • Grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar, na expectativa de uma recompensa. O risco pode ser aceito, desde que a recompensa seja maior que seu impacto no projeto.

• Tolerância a Riscos

  • Grau, quantidade ou volume de risco que uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar. O risco pode ser "suportado" pela organização até certo grau ou quantidade.

• Limite de Riscos

  • Medidas, ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto, no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite e não tolerará o risco acima daquele limite.

• Riscos Secundários

  • São os riscos resultantes da implementação de uma resposta. A partir da tratativa de um risco, novos riscos podem ser gerados.

• Riscos Residuais

  • São as "sobras" dos riscos iniciais, após a adoção das respostas planejadas. Podem, também, ser os resíduos dos riscos que foram deliberadamente aceitos.

Processos

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos;

11.2 Identificar os Riscos;

11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos;

11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos;

11.5 Planejar as Respostas aos Riscos;

11.6 Controlar os Riscos.