Plötzlich Chef – 'Suddenly, you become a boss.'

Führung und Zusammenarbeit sind eng miteinander verbunden. Zu führen wie auch geführt zu werden, sich selbst zu führen wie auch andere zu führen, allein zu arbeiten wie auch gemeinsam zu arbeiten, gehört zum ganz normalen Arbeitsalltag von Menschen in modernen Organisationen.

Verschieden jedoch ist die Umsetzung: Wieviel Führung oder Zusammenarbeit bedarf es? In welchem Ausmaß und auf welche Art soll geführt oder zusammen gearbeitet werden? Darüber gibt es unterschiedliche Auffassungen. Abhängig von den Zielen, Werten und Einstellungen eines Unternehmens beziehungsweise der in ihm beschäftigten Menschen, ihrem Wissen, ihren Qualifikationen und den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln müssen Führung und Zusammenarbeit individuell und situationsabhängig gestaltet werden.

Ihr erfahrt in diesem Video und Skript,

• welchen Zweck Führung grundsätzlich verfolgt

• welche direkten und indirekten Steuerungsfunktionen erfolgreiche Führende hierzu nutzen.

Leadership and collaboration are closely linked. Leading and being led, leading oneself and others, working alone and working together are all part of the everyday work of people in modern organizations.

However, the implementation varies: How much leadership or collaboration is needed? To what extent and in what way should leadership or collaboration take place? There are different opinions on this. Depending on the goals, values, and attitudes of a company or the people it employs, their knowledge, qualifications, and the resources available to them, leadership and collaboration must be designed individually and situationally.

In this video, you will learn:

• What purpose leadership fundamentally pursues

• what direct and indirect control functions successful leaders use for this purpose.

Menschen sind unterschiedlich, soviel ist klar.

Dennoch weisen bestimmte Personengruppen soziologische und psychologische Ähnlichkeiten auf, die es Führenden ermöglichen, auch eine größere Anzahl von Personen gleichzeitig mit geeigneten Mitteln effektiv zu führen. Das AGG, JarbschG, BBiG, SGB sowie viele weitere gesetzliche Regelungen stecken dabei den Rahmen ab.

Dieses Video zeigt Euch, welches Verhalten in der Zusammenarbeit erfolgreich zum Ziel führen kann mit zum Beispiel

• Jugendlichen und Auszubildenden

• multikulturellen Teams

• älteren Mitarbeitenden

People are different, that much is clear.

Nevertheless, certain groups of people share sociological and psychological similarities that enable leaders to effectively lead even a larger number of people simultaneously using appropriate tools. The AGG (General Equal Treatment Act), the JarbschG (Employee Equality Act), the BBiG (Employee Equality Act), the SGB (Social Security Code), and many other legal regulations provide the framework for this.

This video shows you which behaviors can successfully lead to the desired outcome in collaboration with, for example,

• young people and trainees

• multicultural teams

• older employees

Menschen folgen möglichen Anführern, selbst wenn nicht klar sein sollte, dass und ob es sie überhaupt gibt. Führung geschieht also. Gewollt oder ungewollt, bewusst oder unbewusst, formell oder informell – der Einzelne schließt sich an. Vor allem denen, die einen wirklichen oder möglicherweise auch nur vermeintlichen Informationsvorsprung haben.

Umgangssprachlich folgen Menschen eben demjenigen, ‘der einen Plan hat‘. Transparenz, Kommunikation und Teilhabe entscheiden dabei über Erfolg und Misserfolg.

Ihr erfahrt in diesem Video

• wie zielorientierte Führung persönlich am besten gelingt

People follow potential leaders, even if it's unclear whether or not they exist. Leadership happens. Intentionally or unintentionally, consciously or unconsciously, formally or informally – individuals follow. Especially those who have a real or perhaps only perceived information advantage.

In colloquial language, people simply follow the one 'who has a plan.' Transparency, communication, and participation determine success and failure.

In this video, you'll learn

• how goal-oriented leadership works best for you personally.

Menschen folgen möglichen Anführern, selbst wenn nicht klar sein sollte, dass und ob es sie überhaupt gibt – so sagt es die Forschung und habt Ihr es in Teil 1 schon zum Teil gesehen..

Ihr erfahrt in diesem Video darüber hinaus

• auf welche klassischen oder mehrdimensionalen Führungsstile Führende zurückgreifen können

• wie der theoretische Background zu einem effektiven, situativen Führen in der Praxis aussieht

People follow potential leaders, even when it's unclear whether or not they even exist – that's what research says, and you already saw some of it in Part 1.

In this video, you'll also learn:

• which classic or multidimensional leadership styles leaders can draw on

• what the theoretical background for effective, situational leadership looks like in practice

„Eine Führungskraft muss führen können.“ Voll den Nagel auf den Kopf getroffen. Sie muss führen und dies auch können. Sie sollte nicht befördert worden sein aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit oder spezieller fachlicher Kenntnisse, sondern ihre Position aufgrund ihrer Führungsqualifikation ausfüllen.

Die Bausteine der beruflichen Handlungskompetenz einer Führungskraft, indirekte und direkte Führungsmittel sowie die Anwendung von Führungstechniken wie MbO, MbD oder MbE verleihen einer solchen Qualifikation Leben und steigern die Leistungsfähigkeit aller Beteiligten.

Ihr erfahrt in diesem Video und Skript

• welche Kompetenzen eine gute Führungskraft auszeichnen

• auf welche Führungsmittel diese in einem Unternehmen zurückgreifen kann

• wie eine systematische Ordnung von Verhaltens- und Verfahrensweisen den Unternehmenserfolg optimieren hilft

"A manager must be able to lead." Hits the nail on the head. They must lead and be able to do so. They shouldn't have been promoted based on their long service or specific technical knowledge, but rather fill their position based on their leadership qualifications.

The building blocks of a manager's professional competence, indirect and direct leadership tools, and the application of leadership techniques such as MbO, MbD, or MbE bring such qualifications to life and increase the performance of everyone involved.

In this video, you will learn:

• which competencies characterize a good manager

• which leadership tools they can draw on within a company

• how a systematic organization of behaviors and procedures helps optimize company success

Intoleranz, Ablehnung, Desinteresse, Arroganz oder Inkonsequenz - Mitarbeitende treffen darüber hinaus nicht selten auch auf Chefs, die lieber alles selber machen, als es zu delegieren.

Mangelnde Selbstreflexion kann, sofern man keine Absicht unterstellt, einer der Gründe für solche Führungsdefizite sein. Ein bekanntes Instrument zur Unterstützung der notwendigen Selbstreflexion einer Führungskraft ist das in diesem Video und Skript dargestellte 'Johari-Fenster‘.

Es hilft den „blinden Fleck“ im Selbstbild eines Menschen aufzuzeigen und Wege für eine bessere Zusammenarbeit zu finden.

Intolerance, rejection, disinterest, arrogance, or inconsistency – employees also often encounter bosses who prefer to do everything themselves rather than delegate.

A lack of self-reflection can be one of the reasons for such leadership deficits, unless one assumes intentionality. A well-known tool to support a leader's necessary self-reflection is the 'Johari Window,' presented in this video.

It helps identify the "blind spot" in a person's self-image and find ways to improve collaboration.

Sich ein Bild von einem Menschen zu machen bedeutet immer, dass es einerseits jemanden gibt, der sich ein Bild von einer Person macht, und es andererseits eine Person gibt, von der sich ein Bild gemacht wird. Beide üben durch ihr gegenseitiges Verhalten stets eine Wechselwirkung aufeinander aus.

Erfahrt in diesem Video und Skript mehr über ...

• die polaren Menschenbilder der X-Y-Theorie von Douglas McGregor

• die 4-Grundtypen nach Schein

• die daraus abzuleitenden Konsequenzen für eine Organisation und ihre Führungskräfte.

Forming an image of a person always means that, on the one hand, there is someone who forms an image of a person, and, on the other hand, there is a person of whom the image is formed. Both always interact with each other through their mutual behavior.

Learn more in this video about...

• the polar images of people in Douglas McGregor's X-Y theory

• the four basic types according to Schein

• the resulting consequences for an organization and its leaders.

Motivation lässt Menschen Dinge tun und im besten Fall auch erreichen. Mit dem Effekt, dass sie mehr leisten als andere und sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Wie wirken dabei primäre oder sekundäre Motive? Ist eine intrinsische Motivation nachhaltiger als eine extrinsische? Und was sind Wachstums- und Defizitbedürfnisse im Zusammenhang mit der Maslowschen Bedürfnispyramide?

Auch ‚Hygiene’ und Motivation hängen eng miteinander zusammen. Das zeigen jedenfalls die Studienergebnisse von Frederick Herzberg. Die Zufriedenheit zu erhöhen, bedeutet aber nicht zwangsläufig auch Unzufriedenheit abzubauen.

Seht dieses Video und lest das Skript, um mehr hierzu sowie zu den unterschiedlichen Ausprägungen von Motivation zu erfahren.

Motivation makes people do things and, ideally, achieve them. The effect is that they perform better than others and identify more strongly with the company. How do primary or secondary motives play a role in this? Is intrinsic motivation more sustainable than extrinsic motivation? And what are growth and deficit needs in the context of Maslow's hierarchy of needs?

'Hygiene' and motivation are also closely related. This is at least what the study results of Frederick Herzberg show. However, increasing satisfaction does not necessarily mean reducing dissatisfaction.

Watch this video to learn more about this and the different forms of motivation.

Demografische Entwicklung, technologischer Wandel, geänderte Arbeitsbedingungen, nicht nur diese Faktoren lassen eine strukturierte Personalentwicklung immer wichtiger werden. Gerade in Zeiten, in denen nicht mehr unbegrenzt auf externe Fachkapazitäten zurückgegriffen werden kann gilt es, das im vorhandenen Personalstamm existierende Wissen weiter zu professionalisieren und auszubauen.

Daher erfahrt ihr in diesem Video und dem entsprechenden Skript zur Personalentwicklung ...

• was Personalentwicklung im engeren Sinne ausmacht

• in welchen Phasen die klassische Personalentwicklung verläuft

• wodurch diese Phasen im Einzelnen gekennzeichnet sind

Demographic developments, technological change, and changing working conditions are just some of the factors that are making structured human resource development increasingly important. Especially in times when unlimited access to external expertise is no longer possible, it is important to further professionalize and expand the knowledge available within the existing workforce.

Therefore, in this video on human resource development, you will learn...

• what human resource development entails in the narrower sense

• what phases traditional human resource development involves

• what these phases are characterized by

Demografische Entwicklung, technologischer Wandel, geänderte Arbeitsbedingungen, nicht nur diese Faktoren lassen eine strukturierte Personalentwicklung immer wichtiger werden. Gerade in Zeiten, in denen nicht mehr unbegrenzt auf externe Fachkapazitäten zurückgegriffen werden kann, gilt es das im vorhandenen Personalstamm existierende Wissen weiter zu professionalisieren und auszubauen.

Seht deshalb in diesem Video und an der entsprechenden Stelle im Skript zur Personalentwicklung ...

• welche Funktionen Personalentwicklung charakterisieren

• mit welchen Instrumenten Personalentwicklung arbeitet

• wie Kompetenzen sich entwickeln

• welche Maßnahmen wodurch gekennzeichnet sind

  
  

Demographic developments, technological change, and changing working conditions are just some of the factors that are making structured human resource development increasingly important. Especially in times when unlimited access to external expertise is no longer possible, it is important to further professionalize and expand the knowledge available within the existing workforce.

Therefore, see in this video on human resource development...

• which functions characterize human resource development

• which tools human resource development uses

• how competencies develop

• which measures are characterized by what