OKR Profesional y CFR para el Desempeño

Ten en cuenta que OKR se aprende haciendo. Revisa con atención nuestros pasos y consejos. Adapta esta metodología con confianza según la realidad del equipo, y cuestiona tus paradigmas. Sé resiliente frente a dificultades y fracasos.

En los "recursos" de esta lección, podrás descargar la planilla de cálculo que utilizamos para hacer este ejercicio y que también te servirá para construir tu Tablero OKR.

Ya vimos que la primera línea de la organización define sus OKR en función de Lo Importante. Ellos ejecutarán sus OKR a partir de sus propias Palancas y en Sesiones Semanales de Compromiso.

Las segundas líneas definen sus OKR en función de los OKR de la primera línea y también ejecutan con sus propias Palancas y Sesiones de Compromiso, y así sucesivamente hacia el resto de la organización.

Si has llegado a este punto pensando que las palancas es lo que “hay que hacer para lograr el OKR”, la respuesta es NO. Las Palancas no son la típica secuencia de tareas.

La fuerza de palanca AMPLIFICA la fuerza aplicada a un objeto, para incrementar su velocidad o distancia recorrida, en respuesta a la aplicación de dicha fuerza. O sea es una acción especial.

El tablero de OKR es la columna vertebral de esta metodología. Las disciplinas y la cadencia, de las cuales hemos hablado, son actividades cuyo éxito radica en conversaciones, análisis y decisiones basadas en datos.

El tablero OKR permite gestionar la estrategia en base a indicadores que evolucionan semanalmente. Esto se relaciona con las disciplinas y la alta cadencia de ejecución.

OKR se basa en una creencia fundamental: los resultados provienen de una forma de trabajar. Para lograr un alto desempeño, al principio el esfuerzo se coloca en el método. Luego, en la medida que se logran nuevos hábitos, el esfuerzo va cambiando hacia la consecución de OKR más ambiciosos.

Dijimos que las Palancas son una fuerza amplificadora que mueve los objetivos desafiantes, pero la palanca descansa sobre un punto de apoyo, que si no existe o está mal instalado, la fuerza se pierde. Éste punto es la cadencia de ejecución.

Según el enfoque de las disciplinas OKR, la sesión semanal de compromisos se relaciona con el HACER.

La Sesión Semanal de Compromisos es la estrategia en acción y es la piedra angular de la metodología OKR.

La Sesión de Compromisos se realiza en función, como dice su nombre, de los compromisos que semanalmente adquieren los integrantes del equipo, para hacer avanzar sus Palancas.

Según el enfoque de las disciplinas OKR, la rendición mensual de cuentas se relaciona con el LOGRAR.

La Rendición de Cuentas busca instalar la responsabilidad por los resultados. Es una reunión mensual donde sólo los líderes se reúnen para analizar logros y dificultades.

Según el enfoque de las disciplinas OKR, el reseteo trimestral de los OKR se relaciona con el APRENDER.

El reseteo trimestral marca el término de un período de ejecución y el inicio de uno nuevo. Este proceso implica una revisión de la estrategia, definición de los nuevos OKR de Primera Línea y su bajada para la definición de los OKR en los restantes niveles organizacionales.

La Universidad de Houston define la Gestión del Desempeño como “una filosofía cuyo valor fomenta el desarrollo de los empleados a través de un estilo de gestión que proporciona una retroalimentación frecuente y fomenta el trabajo en equipo”.

Sin embargo, los costos de llevar a la práctica esta filosofía, ha implicado que se haya transformado, por lo general, en único un HITO ANUAL.

CFR se sostiene en 3 procesos fundamentales:

Conversaciones: entendidas como un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento personal.

Feedback: en esencia, una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras. Atención, esta definición de feedback no corresponde a lo que entendemos por conversaciones de desempeño cara a cara entre jefe y colaborador, pues ello es lo que se contempla en el punto anterior, conversaciones.

Y Reconocimiento: consistente en expresiones de aprecio hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de éstas.

Ahora que ya hemos contextualizado la relación entre OKR y CFR, pasaremos a desarrollar cómo el Feedback y Reconocimiento viven dentro de las instancias OKR.

Es muy importante considerar el reconocimiento en el contexto de la filosofía OKR:

• El Reconocimiento como práctica en los líderes y equipos de trabajo es una de las principales características del alto desempeño.

• Los OKR se potencian, cuando los líderes fomentan el Reconocimiento como un continuo en la ejecución cotidiana de la estrategia.

• Las muestras de Reconocimiento deben basarse en el rendimiento que logran los OKR.

• Y los índices de satisfacción del colaborador prácticamente se duplican, cuando: Se instala un sistema de reconocimiento entre empleados, basado en el valor aportado por cada uno, y los líderes empiezan a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas.

Ahora nos adentramos en la tercera dimensión de los CFR: las Conversaciones.

Las conversaciones las entendemos como un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento personal.

El ámbito de las conversaciones tiene dos componentes: los OKR personales y las conversaciones 1 a 1. Revisemos ahora los OKR Personales.

Según Peter Drucker, “El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación.”

En la lección anterior hablamos de los OKR Personales. Ahora, revisemos el segundo componente de las Conversaciones: las Conversaciones 1 a 1.

Las Conversaciones 1 a 1 tienen 4 focos: conversación franca, enseñanza mutua, colaborador como protagonista y efectividad en los OKR personales.

¿Es recomendable pagar Bonos a partir de OKR?

Si bien es posible hacerlo, no es recomendable que el cálculo provenga exclusiva o principalmente del porcentaje de logro de los OKR, puesto que ello genera incentivos para definir OKR mediocres, lo que es contrario a la filosofía de OKR desafiantes y aspiracionales.

La recomendación es avanzar paulatinamente de un modelo donde el logro de metas es preponderante, a uno que integre OKR de Equipos e Individuales en no más allá de un 30% cada uno.