Curso de Gestão e Melhoria Contínua | Processos, Lean, PDCA

Antes de pensar em ferramentas e como utilizá-las, precisamos lembrar o significado da palavra PROCESSO.

Processo significa: Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER, CHAMPY; 1994).

Parece simples e óbvio, realmente é!

Entender e viver o conceito de processo é ou deveria ser extremamente simples e instintivo.

No dia a dia é simplesmente ter a visão das etapas necessárias para entregar o produto ou serviço pelo qual você ou sua área é responsável junto ao seu Cliente.

O que acontece é: aquilo que deveria ser básico nem sempre está tão claro dentro das áreas.

A composição de um processo vai além das etapas e para que ele exista.

Antes de qualquer coisa, é de extrema importância que a expectativa do CLIENTE seja alinhada com o entregável deste processo. Este sim, é o primeiro passo!

Também é necessário que antes de pensar nas atividades esteja claro QUEM é o cliente.

Após isso vem a importância de OUVÍ-LO: O QUE e COMO ele espera receber as entregas desse processo, POR QUE e QUANDO gostaria de receber, ONDE e por fim QUANTO está disposto a pagar por isso.

Desta forma vemos na prática como o 5W2H é imprescindível para o mapeamento de processos.

O segundo passo é levantar o que é necessário para conseguir entregar o que o cliente solicitou, chamamos isso de entradas do processo e na sequência quem fornecerá essas entradas, os chamados Fornecedores do processo.

Da mesma forma, se faz necessário deixar claro com o Fornecedor o 5W2H, tendo em vista que neste caso "QUEM" somos nós, os donos do processo.

Isso ocorre porque os processos de uma cadeia de valor em uma organização estão sempre relacionados, direta ou indiretamente.

Existem dois conceitos importantes que giram em torno da "visão de processos": A Gestão de processos e a Gestão por processos.

Gestão de processos na prática quer dizer realizar a gestão dos resultados da sua área, logo da sua equipe, buscando sempre a melhoria de seus processos.

A Gestão por processos é algo maior que isso.

Um bom exemplo de uma empresa cujos Líderes não fazem gestão por processos, fazendo disso aquele clássico comportamento onde cada um cuida do "seu" sem se importar com os impactos cobre as outras áreas, ou seja, vemos "silos" (áreas trabalhando de forma isolada).

Nos dias atuais isso chega parecer algo inimaginável para uma Organização, já que o seu resultado depende da iteração entre os processos que a compões.

Na prática essa deficiência ocorre com muito mais força nos processos de suporte, o que também podemos chamar de "Office" ou Corporativo, onde o fluxo consiste em informações e não produtos.

Em uma linha de produção é quase condição básica de funcionamento que os processos das "áreas" estejam totalmente integrados para que o processo geral de produção funcione, fazendo com que a visão de Gestão de processos seja a sobrevivência do resultado.

Nos processos de suporte o principal ativo é a informação e a doença crônica a falta de comunicação entre eles.

Ficou claro qual é a causa raiz? Não é realizada uma Gestão por processos.

A Gestão de processos só funciona bem quando a Gestão por processos faz parte da mentalidade da organização.

A Gestão começa com o mapeamento dos processos. A partir daí TUDO será construído. Basta utilizar a ferramenta correta.

Podemos realizar o mapeamento de processos visando desde estruturar ou reestruturar uma área, definir as SLA's junto aos Clientes e Fornecedores, construir a gestão de indicadores, analisar recursos, tempo, documentos, nivelamento, dentre outros fatores visando otimizar e padronizar processos.

As três ferramentas mais conhecidas para mapeamento de processos são o SIPOC, o Fluxograma e o VSM. Cada uma delas possui objetivos, características e resultados específicos.

SIPOC (S-Suppliers, I–Inputs; P-Process; O-Outputs; C-Customers)

É uma ferramenta utilizada para entender o processo de forma MACRO, auxiliando portanto na definição das fronteiras de atuação mesmo.

O SIPOC é utilizado na fase Define do roteiro DMAIC como ferramenta para clarificar o campo de atuação de um Green ou Black Bet num Projeto Lean Six Sigma.

Ela é utilizada para delimitar as fronteiras, ou seja, o escopo do Projeto, pois consolida em uma única visão as principais etapas do processos, suas saídas, Clientes, entradas e Fornecedores

O SIPOC é a melhor ferramenta para construção da Gestão de indicadores da área e levantamento de padrões.

Isso por que nele, a maior riqueza de informações está em detalhar as Entradas e Saídas do processo. Sendo assim, a definição de SLA's (Service Level Agreement ou Acordos de Nível de Serviço) podem ser realizadas de forma muito simples.

E qual é a base para a definição de indicadores? São as SLA's.

As SLA's não somente definem o que temos que medir mas principalmente qual a nossa meta. No mesmo exemplo podemos definir os indicadores do processo.

Mas aonde entra a padronização? Mesmo sendo uma visão macro, os principais padrões necessários já ficam claros.

É claro que com o passar do tempo podem e devem ser amadurecidos conforme há um mergulho, ou seja, um detalhamento do processo através de outras ferramentas como o Fluxograma e o VSM, mas o SIPOC é um bom e assertivo começo.

O SIPOC é mais bem aplicado em desafios como:

· Estruturação e/ou reestruturação de setores, áreas ou até mesmo departamentos e diretorias è Você pode utilizar dessa ferramenta para realizar workshops estratégicos a fim de chegar ao resultado desejado;

· Definição ou revisão de papéis e responsabilidades ou limites de atuação em processos è Ao mapear os Fornecedores e clientes relacionados no processo, facilmente consegue perceber o limite de atuação entre eles;

· Definição ou revisão de acordos de nível de serviço entre setores fornecedores e junto ao próprio cliente è Após mapear o processo você poderá explorar colunas auxiliares para mergulhar com o máximo de riqueza de detalhes nos requisitos definidos para maior satisfação do cliente requisitos necessários para uma execução do processo mais eficiente;

· Construção ou redefinição da gestão de indicadores da área è Mapeando as SLA’s do processo você conseguirá dar clareza para os indicadores de resultado, processo e entrada;

· Levantamento dos padrões existentes e necessários à área/setor ou até mesmo departamento/diretoria è O mapeamento macro do processo permite que você consiga ter clareza de quais são os padrões necessários e quem são os responsáveis pelos mesmos.

Primeiramente, é importante entender a origem desse método e seus respectivos autores responsáveis.

Estamos em constante evolução em diversos âmbitos e para os métodos de gestão não seria diferente.

O primeiro conceito de método em um passo estruturado em ciclo foi criado em 1939 por Walter Shewhart, com as seguintes etapas: Especificação, Inspeção e Produção - conhecido como Ciclo de Shewhart.

Este método estava totalmente voltado para o controle de qualidade de produtos por meio do Controle Estatístico da Qualidade a fim de encontrar e eliminar as peças defeituosas.

Nesta época, Shewhart, Deming e Juran eram estatísticos, Consultores diretamente envolvidos com estudos voltados para evolução industrial e o conceito de Qualidade Total.

Foi então que Willian Deming, em 1950 a partir do Ciclo de Shewhart, criou a primeira versão do PDSA com as seguintes etapas: Design, Produção, Vendas e Pesquisa.

Este ciclo tinha como objetivo enfatizar a importância da interação sólida entre as entre estas áreas ou processos que deveriam ser repetidos constantemente a fim de alcançar a qualidade do produto ou do serviço.

A partir de 1950, porém a Toyota iniciou a construção do tão conhecido Sistema Toyota de Produção.

Seus Diretores e Engenheiros como Eiji Toyoda, Masaaki Imai, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, seguindo os ensinamentos e conceitos criados por Shewhart, Deming, Juran e outros consultores envolvidos como Ishikawa, construíram gradativamente um método de solução de problemas.

Eles realizavam um trabalho de equipe que chamavam de QC Circles (Círculos de Controle de Qualidade), grupos de funcionários que se reuniam com frequência para solucionar problemas na produção através de métodos e ferramentas da qualidade que mais tarde vinha a ser chamado de PDCA (Plan - Do - Check - Act).

Podemos dizer que das boas práticas dos QC Circles nasceu o passo a passo mais conhecido para resolver problemas, o PDCA.

Em 1993, Deming enfim registou o ciclo PDSA (Plan - Do - Study - Act) e o chamou de Ciclo de Shewhart para o Aprendizado e a Melhoria, orientado por ele como um método voltado para a Gestão e não para um grupo de pessoas trabalhando para resolver problemas na produção.

De acordo com Deming, O PDSA é um método voltado para ganho de conhecimento sobre o processo para propor melhorias e possui um viés mais voltado para o "Conhecimento" reforçado pela fase "Study" aonde não somente se verifica o resultado alcançado, mas principalmente se estuda o porquê da mudança ocorrida ou não.

Recursos

A sigla quer dizer P (Plan) de Planejamento, D (Do) de Execução, C (Check) de Verificação e A (Act) de Agir ou Atuar.

O PDCA também é um Ciclo de melhoria contínua de processos que se inicia a partir de um problema identificado.

Seja ele um indicador que não anda bem, uma meta não alcançada, um índice que esteja ruim ou um processo a ser melhorado.

Na fase de planejamento será realizada desde a identificação ou clarificação do problema, até a análise dos indicadores e dos processos para chegarmos às causas raízes do problema e por fim seja construído um Plano de ação.

É importantíssimo ter o seguinte cuidado.

Não é porque construímos um plano de ação que realmente estamos aplicando a metodologia PDCA.

Um plano de ação pode ser construído através de uma reunião de trabalho e não necessariamente garantir que todas as análises do problema foram avaliadas, tampouco que as causas raízes foram identificadas.

A metodologia PDCA é muito mais do que construir um plano de ação.

Ela traz todo um conceito analítico para garantir que o problema seja resolvido.

Agora vamos mergulhar em como construir um planejamento sólido para que se consiga identificar as causas raízes do problema e enfim construir um plano de ação que realmente vai solucioná-lo.

A fase de planejamento é composta por quatro etapas: a primeira delas é a identificação do problema.

Recursos

Parece óbvio que se estamos fazendo um PDCA, já sabemos qual é o problema.

Mas não se engane, não é tão óbvio assim.

Um problema é basicamente uma situação indesejada que requer uma solução.

Isso ocorre porque estamos acostumados a sempre achar que sabemos as causas do problema, ou melhor, achamos que uma das causas é em si o problema e não conseguimos identificar o que está por trás disso.

Recursos

A Icomércio é uma empresa de comércio eletrônico. Seu estagiário postou um dos seus produtos mais vendidos com 20% do valor correto, gerando um prejuízo de R$ 5000,00 à Empresa.

Vamos ver se vocês conseguem identificar claramente qual é o problema:

· O problema é que o estagiário colocou o produto no ar com valor errado;

· O produto foi vendido o valor abaixo do seu preço

· Foi identificado um prejuízo de r$ 5000 para empresa

· O sistema da empresa não solicitar aprovação para que o produto seja publicado por um estagiário?

Quando estamos imersos em um processo e vivemos todos os problemas do seu dia a dia, acabamos esquecendo de qual é o grande direcionador para identificarmos o problema.

Será que nós teríamos identificado que o sistema da empresa não solicita aprovação, se não tivéssemos um indicador de resultado?

Será que nós saberíamos que o produto foi vendido abaixo do seu preço, se o indicador não tivesse ficado fora da meta?

Como saberíamos que foi estagiário que colocou o produto no ar errado?

Nesse caso, identificamos que o problema em si foi a perda financeira que por sinal só foi identificada porque certamente temos um indicador financeiro que é acompanhado pela gestão.

Todos os demais problemas apontados na verdade são possíveis causas que inclusive podem estar direta ou indiretamente relacionadas entre si.

Portanto posso destacar 3 principais dificuldades e erros na identificação do problema:

· A primeira e recorrente como vocês podem perceber, é confundir causas e meios com o problema.

· A segunda é não pensar em todas as partes interessadas, ou seja, nos chamados stakeholders, principalmente nos clientes internos e externos.

· Outro erro é não pensar nas necessidades dificuldades ou pontos de vistas diferenciados das partes interessadas.

É claro que existem casos onde nem sempre temos um indicador para poder apontar que existe um problema.

Para que o indicador de fato seja um identificador do problema existem alguns pontos importantes a serem cumpridos:

1. Primeiramente é necessário que os dados sejam confiáveis, e para isso, quanto menos dependermos de pessoas, ou seja, quanto mais a coleta de dados for automática, conforme execução do processo, melhor;

2. É preciso ter muita atenção na definição da métrica, ou seja, da forma de cálculo para medição do que estamos definindo como direcionador de um processo;

Por fim, se os nossos indicadores não tiverem metas claras e muito bem definidas, nem sempre conseguimos realmente identificar que há um problema nesse processo.

Nessa fase investigamos as características específicas do problema, decompondo-o em problemas menores.

Em outras palavras, nesta fase fazemos a estratificação do problema.

Levantamos todos os dados e fatos disponíveis e estratificamos de diversas formas, procurando identificar aspectos diferenciados de problema.

Por fim priorizamos os aspectos mais importantes para realizar a análise qualitativa que eu chamo de análise do processo.

De forma direta, buscamos entender onde está o foco do problema, ou seja, em quais situações o problema mais frequente.

Como o problema acontece, onde o problema acontece, quando ele acontece, e o que realmente está acontecendo.

Podemos analisar os números antes mesmo de pensarmos em ir até o GEMBA, como a gente chama LEAN o local onde problema acontece, para coletar mais informações que não podem ser obtidas através de dados numéricos.

Uma vez identificada a lacuna, vamos buscar a base de dados por trás dela.

Para isso primeiramente devemos construir uma árvore de estratificação.

A árvore de estratificação permite desdobrar quais são os caminhos possíveis para analisar o problema e finalmente fatiá-lo em problemas menores.

Por exemplo, vamos dizer que o meu indicador é o percentual de reclamações de clientes por erros de logística.

A métrica do meu indicador é o percentual de erros sobre o total faturado no mês. Nesse caso buscamos resolver um problema analisando quais tipos de erro ocorrem mais e aonde.

Ponto de atenção: Não devemos estratificar dados em percentual. A estratificação ocorre apenas para números inteiros. Caso seu indicador seja uma fração, estratifique o numerador sempre.

Imagine que nós temos três tipos de erro, falta, avaria e sobra. São três áreas envolvidas e três turnos para cada área.

Nesse caso como podemos saber qual é a área o turno e o tipo de erro que devemos focar?

A árvore de estratificação vai mostrar quais são os possíveis caminhos a seguir mas é através do gráfico de Pareto que vamos tomar a decisão e definir qual deve ser o foco dos nossos esforços.
A lei de Pareto diz que para cada fenômeno 80% das consequências vem de 20% das causas. vou dar um exemplo que inclusive foi de onde nasceu essa análise.

Vilfredo Pareto, analisando propriedades de terra na Itália, descobriu que 20% dos proprietários possuíam 80% das terras.

Isso significa que no gráfico 80% das consequências podem estar relacionadas apenas 20% das causas.

O gráfico de Pareto é construído a partir da análise decrescente do número juntamente com a visão de percentual acumulado.

O percentual acumulado tem objetivo de mostrar onde estão os 80% maiores ofensores dá problema.

Na estratificação, uma vez identificado os 80% maiores ofensores, o próximo passo da análise é afunilar, ou seja, analisar cada um dos pontos que compõem os 80% identificados na primeira análise.

Dessa forma conseguimos fatiar o problema em problemas menores.
Voltando para o nosso exemplo, no caso da estratificação de erros de logística, podemos analisar o número de diversas formas.

Podemos estratificar o número por período, por área, por turno, por tipo de erro ou até mesmo por categoria.

Mas qual é o caminho correto a seguir? Isso é a análise de Pareto que vai dizer juntamente é claro a análise do problema no Gemba, local de trabalho.

Ao final da estratificação, saberemos qual tipo de erro devemos focar, em qual área, qual turno e em qual categoria.

Ou até mesmo, podemos identificar que independente de área e turno, o problema ocorre na mesma proporção e estão no concentrado nos tipos de produtos manuseados.

Outra análise possível seria identificar que problema não está no tipo de produto, mas sim em algum comportamento ou falha na execução do processo, trazendo como maior ofensor algum turno ou área.

Por fim, identificamos qual deve ser o foco.

Não vamos atuar em todos os erros possíveis, mas sim naqueles cuja análise nos direcionou a focar.

Lembrando que atuar no foco apontado na análise deve garantir que a lacuna seja solucionada.

A análise de Pareto identifica, através dos dados, onde você deve focar para eliminar a lacuna identificada e assim prioriza os fenômenos de acordo com a relevância que os dados extraídos apresentam para o problema identificado.

Agora você possui um direcionador. Porém é indo até o Gemba, local onde o problema acontece, que você deverá cruzar as informações coletadas com a realidade e conhecer o seu particularidades.

A análise do processo consiste em descobrir o que causa o problema possibilitando a tomada de decisões.
É nessa fase que fazemos a análise qualitativa do problema. Buscamos as causas fundamentais e as priorizamos.

Nessa fase temos o foco de levantar as causas e não as soluções.

Posso dizer que é a fase mais difícil e determinante dessa metodologia.

Isso ocorre porque sempre achamos que sabemos qual é a solução do problema antes mesmo de investigar o porquê daquele dele estar acontecendo.

Essa é aquela fase que a maioria dos profissionais acaba pulando, pois dá menos trabalho identificar a causa raiz do que tomar uma ação, errar, tomar outra ação e errar novamente, até que se perceba onde está a causa raiz do problema.

O mapeamento do processo permite que tenhamos uma visão detalhada sobre as etapas para realizar a atividade onde está acontecendo o problema.

Com isso conseguimos clarificar, não somente através de números, mas observando o processo, onde exatamente o problema ocorre e por quê.

Existem algumas ferramentas de mapeamento de processo muito conhecidas, mas as mais utilizadas nessa metodologia são os fluxogramas e o VSM (Value Stream Maping – Mapeamento de fluxo de valor). Além dela existe também o SIPOC (S-Supplier, I-Input, P-process, O-Output, C-customer), mais utilizado em mapeamentos macro, mais estratégico.
Uma vez estruturado o mapa do processo, iniciamos o mergulho sobre as possíveis causas do problema existente através de um brainstorming.

É um momento em que os envolvidos no processo irão compartilhar qual é a sua visão sobre as causas do problema apresentado.

Lembrando mais uma vez que nesse momento estamos levantando as causas e não as possíveis soluções.

O brainstorming tem como objetivo descobrir, organizar e resumir o conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem para um determinado efeito ou problema.

Para o sucesso dessa fase, na composição desse grupo, devem estar presentes aqueles que executam a atividade.

Além disso, seus gestores, clientes e fornecedores internos ou externos e também áreas imparciais, a exemplo do RH, segurança do trabalho e área de qualidade, processos ou métodos (esse nome varia de acordo com a empresa).

Vou deixar aqui 2 dicas para você que quer ter mais sucesso com seu brainstorming:

A primeira dica é ao invés de colocar todo o grupo para compartilhar suas ideias em conjunto e em voz alta, faça cada um dos integrantes do grupo escrever suas ideias no papel. Somente depois que todos levantaram suas ideias, cada um poderá compartilhar com o grupo o que escreveu.

Parece algo simples, mas vai gerar mudança significativa no seu resultado.

O que ocorre é que dessa forma você poderá eliminar os 5 maiores problemas do pensamento em grupo:
1. Influência social: quando indivíduos sentem-se muito confortáveis em grupo, se esforçam menos, pois a responsabilidade é compartilhada entre os membros mais ativos;

2. Empatia social: quando em grandes grupos, existem pessoas que tem um instinto genioso de concordar com seus pares, sem promover debates ou divergências, ou colocar outras perspectivas acabando criando conceitos ou originais;

3. Bloqueio criativo: quando apenas uma pessoa expressa suas ideias e acaba gerando um bloqueio criativo nas demais, fazendo com que os demais simplesmente esqueçam o que iriam falar ou acreditem que a ideia já é boa o bastante e não precisamos expor o que pensam;

4. Medo de críticas ou rejeição: se a ideia é percebida como muito diferente dos demais, isso gera uma apreensão de que a ela pode ser recusada fazendo com que algumas pessoas fiquem relutantes em participar e colocar suas opiniões.

5. Falta de atenção: Quanto maior for o grupo e mais longa a duração da reunião, menor será o número de participantes engajados na discussão. Logo, se todos são responsáveis compartilhar suas ideias, o mínimo de atenção você vai conseguir da maioria.

A segunda dica é realizar brainstorming logo após o mapeamento de processo, encaixando as causas levantadas para cada uma das etapas do processo. Assim você poderá ter visibilidade em quais etapas do processo estão concentradas as principais causas do problema.

Após mapear o processo e levantar todas as possíveis causas através do brainstorming, precisamos organizar as ideias e classificá-las.

Vamos utilizar uma ferramenta conhecida, diagrama de Ishikawa.

Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma técnica utilizada para classificar as causas levantadas no brainstorming e organizá-las.
Assim é possível enxergar onde estão concentradas as causas e razões possíveis para que o problema ocorra.

O Ishikawa é composto por 6 M’s: mão de obra, métodos, máquina, material, medições e meio ambiente.

Existem alguns erros tradicionais na aplicação dessa ferramenta, mas eu vou te ensinar como não os cometer.

O primeiro deles é confundir mão de obra com método. Na espinha de mão de obra são classificadas as causas relacionadas ao erro do operador ou do funcionário. Já na espinha de método, são classificadas as causas relacionadas ao processo.

O que ocorre aqui é que muitas das vezes o funcionário erra pela ausência de um padrão, ou seja, um manual de execução da tarefa, ou até mesmo pelo fato desse padrão não está atualizado ou conter a melhor forma de realizar a atividade.

Outro ponto é que para cada padrão existente, os funcionários deveriam ser treinados para executá-los e nem sempre é isso que acontece.

Então, nessa espinha acabamos sendo induzidos a dizer que o problema da mão de obra é que ela não foi treinada.

Contudo, antes disso precisamos fazer algumas perguntas!

Existe um padrão para o processo? O padrão existe? O operador está cumprindo atividade conforme o padrão estipulado?

O operador está empenhado em executar as atividades? Se existe um padrão claro, o funcionário foi devidamente treinado e mesmo assim está errando o processo?

É necessário investigar se o padrão está errado ou realmente é o operador que está errando. Está aqui a grande diferença entre os M’s mão de obra e método.

Caso o problema esteja no fato do padrão estar errado, desatualizado, ou até mesmo não existir, esta causa está relacionada a espinha de método, caso não, ela está relacionada a mão de obra.

As causas relacionadas a máquina são aquelas em que verificamos que o equipamento não está funcionando corretamente ou não passaram por uma manutenção preventiva por exemplo.

Ou ainda, a quantidade de equipamentos em suficiente, ou até mesmo é inadequado para atividade.

No caso da realidade do escritório, também podemos entender equipamento ou máquina como sistemas e os computadores que utilizamos.

Em material, refletimos se ele é adequado para a atividade, se garante a idoneidade do produto ou se a insumos suficientes para execução do processo de forma correta.

Já na espinha de medições ou medida, levantamos causas relacionadas a gestão do processo.

Por exemplo, ausência de um indicador, ausência de um gerenciamento da rotina, um cronograma desatualizado ou inexistente, dentre outras possibilidades.

Por fim em meio ambiente, como o nome já sugere, estão relacionadas causas como o clima, o ambiente escuro, a ergonomia, a infraestrutura, dentre outras.

Mas não podemos esquecer que quando falamos de ambiente, também estamos falando de forma qualitativa e por isso do clima organizacional onde é realizado aquele processo.

Situações como a insatisfação com a liderança ou dificuldade de relacionamento com algum integrante do grupo devem estar descritos nessa espinha.

Não é obrigatório o uso dos 6 M’s, da mesma forma que podemos customizar o nome de cada espinha. Porém é muito importante ter cuidado para que o significado não se perca fazendo com que o objetivo da ferramenta não seja alcançado.

Por fim envolva ou destaque as causas fundamentais e se você perceber que estão relacionadas agrupe-as e aumente a ramificação das espinhas, conforme o exemplo abaixo.

Mais uma dica! Quando fazemos o brainstorming, mesmo que estejamos de frente para o mapa do processo, por vezes esquecemos alguma causa.

Ao repassamos todo brainstorming e encaixarmos cada uma das causas nos 6M’s, garantimos que estamos que varremos todas as possibilidades e algumas outras causas acabam aparecendo nesse contexto.

A última fase da análise do processo é estudar as causas através dos 5 por quês.

Aplicar os 5 por quês é um processo simples e investigativo de sequenciamento lógico entre as causas.

Para uma boa execução desta ferramenta, o ponto chave é conseguir “sair da bolha” ou “olhar de fora da caixinha”.

Esses termos querem dizer que você deve olhar o problema e suas causas como se não estivesse mergulhado nele.

Os 5 por quês por vezes parece ser óbvio, mas a execução dele de forma imparcial permite que você enxergue situações que do lado de dentro não são facilmente percebidas.

O primeiro por quê nada mais é do que a pergunta sobre o porquê o problema aconteceu, então podemos chamá-lo de sintoma.

O segundo por quê aponta parar desculpa, ou seja, algo que é até óbvio quando estamos do lado de dentro do problema. Esse é um que frequentemente pulamos quando não conseguimos ser imparciais na análise.

Quando avançamos para o terceiro por quê, aí sim começa aparecer o culpado, porém não necessariamente a causa raiz.

Somente quando avançamos para o quarto e quinto porquê, conseguimos chegar realmente na causa e na causa raiz respectivamente.

É claro que existem casos onde conseguimos chegar à causa raiz no terceiro ou quarto por quê. Porém, na maioria das vezes isso ocorre, pois mais uma vez tivemos dificuldade em sermos imparciais na análise do problema.

É somente nesta etapa que efetivamente conseguimos descobrir a causa raiz do problema e, portanto, o motivo real e mais profundo para que o mesmo seja o ocorrendo.

Pronto! Agora já podemos procurar soluções? Ainda não.

Antes disso, precisamos priorizar as causas encontradas.

Existem muitas matrizes de priorização e uma das mais simples e de maior resultado é a matriz de esforço versus impacto.

A utilização dessa matriz permitirá entender e organizar melhor os seus esforços.

Consequência disso será um plano de ação com prazos mais assertivos.
Distribuímos todas as causas raízes encontradas, na matriz de esforço e impacto.

Uma vez identificadas as causas cujo impacto é alto e os de esforço baixo, podemos chamar as ações relacionadas de “VER E AGIR”.

Essas serão as primeiras causas focadas para construção do plano de ação. A eliminação delas ocasionará resultado imediato sobre o meu problema.

Da mesma forma, as ações que possuem alto impacto e alto esforço deverão ser planejadas com um prazo mais extenso, pois provavelmente envolvem soluções mais complexas.

A utilização de uma matriz de priorização garante a otimização do seu tempo e melhora a utilização dos seus recursos que na maioria das vezes são limitados.

Organizamos melhor as prioridades, evitando prazos que não poderão ser cumpridos.

Além disso, ela ajuda no processo de recuperação dos projetos quando esses prazos expiram por falta de planejamento.

Pronto! Finalizamos análise do processo. Mas agora qual é o próximo passo?

Estamos preparados para construir um plano de ação sólido que garanta a resolução do problema? Ainda não!

Antes disso precisamos cruzar as informações. Lembra que análise do fenômeno e análise do processo constitui o coração do planejamento?

Realizamos a análise quantitativa e qualitativa do problema e agora precisamos verificar se elas estão coerentes.

O foco identificado durante a estratificação dos dados do indicador deve estar apontando para as mesmas causas-raízes identificadas na análise do processo.

Caso isso não esteja ocorrendo, precisamos dar um passo atrás e voltar para o gemba. Podemos levantar algumas hipóteses:

· O indicador não mostra a realidade do processo;

· As causas foram levantadas sem realmente analisar o problema no local onde ele ocorre.

Se isso acontecer, dê um passo atrás e avalie novamente todo o trabalho realizado até que as causas apontadas na análise do processo sejam as mesmas relacionadas na estratificação do número.

Agora sim! Conseguimos construir um plano de ação sólido em que garanta que o problema seja solucionado.

Ele deve ser um instrumento gerencial utilizado para estabelecer a ação ou um conjunto de ações necessário para eliminar ou bloquear definitivamente as causas do problema.

O plano de ação deve ser resultado de uma discussão sadia sobre as medidas possíveis para que as causas raízes sejam eliminadas.

Para elaborá-lo é imprescindível a participação de todos os responsáveis ou representantes das áreas envolvidas.

5W2H

Para a construção de um plano de ação utilizamos a ferramenta 5W2H.

ü WHAT – O QUE SERÁ FEITO (ETAPAS): Todas as atividades de um projeto ou processos precisam estar orientadas para um RESULTADO ou OBJETIVO;

ü WHY – PORQUE SERÁ FEITO (JUSTIFICATIVA): o importante nessa etapa é você justificar o “por quê” Do projeto ou determinada atividades ou processo;

ü WHERE – ONDE SERÁ FEITO (LOCAL): você deverá definir o(s) local(is) onde serão realizadas as atividades;

ü WHEN - Quando será feito (tempo): Em qual oportunidade? O quando! O tempo!

ü WHO - Por quem será feito (responsabilidade): É nessa etapa que se decide sobre quem fará a tarefa;

ü HOW - Como será feito (MÉTODO): nessa etapa devem ser descritas as atividades a realizar para se atingir o objetivo final;

ü HOW MUCH - Quanto custará fazer (CUSTO);

Atenção! Não é certeza de que todas as ações serão soluções do problema.

Antes mesmo de encontrarmos a solução existem dois tipos de ações, a contenção e a contramedida.

A contenção é uma medida temporária. Ela desvia ou bloqueia os impactos do problema existente por um período determinado atenuando as consequências.

Já contramedida é uma ação sobre a causa raiz e deverá reduzir ou eliminar um problema consequente (a lacuna) e oferecer real estabilidade a situação padrão ao longo do tempo.

A solução é a resposta correta! Uma contramedida pode se tornar uma solução ou não.

A solução pressupõe algo definitivo e imutável. Poucos problemas poderiam ser “solucionados” segundo este critério.

7 pontos cruciais para a consistência de um plano de ação:

· Cada ação proposta irá contribuir para o alcance das metas?

· Estão aí estão atacando as causas fundamentais e não somente os sintomas?

· As ações são consistentes e bem distribuídas ao longo do período?

· As ações são de melhoria e não de rotina?

· As ações foram detalhadas de forma a garantir a execução dentro do prazo estipulado?

· O prazo previsto é compatível com prazo para alcançar a meta?

· As ações possuem um e somente um responsável pela sua execução?

Passamos por quatro etapas e finalmente conseguimos finalizar a fase de planejamento.

O resultado disso é um plano de ação que tem tudo para dar certo. Porém esse tudo depende também das quatro próximas etapas.

A segunda macro etapa ou podemos dizer a quinta micro etapa é a fase de execução do plano de ação. ela consiste em bloquear as causas fundamentais.
Para isso, devem-se divulgar as ações através de reuniões participativas e de treinamento.

E o que parece básico, executar as ações conforme estabelecidas no plano de ação.

A chave para a execução do plano de ação não está em uma ferramenta, mas sim em um comportamento: DISCIPLINA.

É preciso que toda e qualquer dúvida seja esclarecida sobre como e quando realizar o plano para que ele seja executado com segurança.

Também é importante entender se a dimensão da minha função está clara qual é a minha capacidade em fazer bem feito para minimizar possíveis impactos negativos sobre possíveis execuções equivocadas.

É necessário ter o que chamamos de senso de dono. Precisamos sentir a dor do dono e ser guardião e responsável pela execução e resultado das ações sobre sua responsabilidade.

Existe um segredo sobre essa etapa que é muito simples: envolver as pessoas na solução proposta! Isso vai otimizar muito seu tempo e agregar valor na execução.

Não pare no primeiro obstáculo encontrado. Peça ajuda para garantir que a ação seja executada no prazo estipulado.

O plano de ação não é um documento escrito sobre a pedra e, portanto, pode ser alterado conforme necessário para que o prazo não seja prejudicado.

Sendo assim, podemos alterar o “COMO” para conseguir chegar no “O QUE” se for necessário.

Como sabemos, o PDCA é um ciclo de melhoria contínua. Então é muito importante que seja formalizada a execução desse plano, assim como que o mesmo seja arquivado em local seguro e de fácil recuperação, pois se nem todas as contramedidas necessariamente vão se tornar soluções.

Existe um aprendizado inerente a esse ciclo que fará com que esse plano de ação seja realizado e o ciclo ocorra novamente.

A chave para a execução do plano de ação não está em uma ferramenta, mas sim em um comportamento: DISCIPLINA.

É preciso que toda e qualquer dúvida seja esclarecida sobre como e quando realizar o plano para que ele seja executado com segurança.

Também é importante entender se a dimensão da minha função está clara qual é a minha capacidade em fazer bem feito para minimizar possíveis impactos negativos sobre possíveis execuções equivocadas.

É necessário ter o que chamamos de senso de dono. Precisamos sentir a dor do dono e ser guardião e responsável pela execução e resultado das ações sobre sua responsabilidade.

Existe um segredo sobre essa etapa que é muito simples: envolver as pessoas na solução proposta! Isso vai otimizar muito seu tempo e agregar valor na execução.

Não pare no primeiro obstáculo encontrado. Peça ajuda para garantir que a ação seja executada no prazo estipulado.

O plano de ação não é um documento escrito sobre a pedra e, portanto, pode ser alterado conforme necessário para que o prazo não seja prejudicado.

Sendo assim, podemos alterar o “COMO” para conseguir chegar no “O QUE” se for necessário.

Como sabemos, o PDCA é um ciclo de melhoria contínua. Então é muito importante que seja formalizada a execução desse plano, assim como que o mesmo seja arquivado em local seguro e de fácil recuperação, pois se nem todas as contramedidas necessariamente vão se tornar soluções.

Existe um aprendizado inerente a esse ciclo que fará com que esse plano de ação seja realizado e o ciclo ocorra novamente.

A fase de verificação consiste em verificar o alcance dos resultados. para isso deve-se fazer a gestão das ações do plano, mas principalmente a gestão dos resultados.

A fase de verificação consiste em verificar o alcance dos resultados. Para isso deve-se fazer a gestão das ações do plano, mas principalmente a gestão dos resultados.

É muito importante que rituais de gestão aconteçam para acompanhamento da execução dos planos de ação. Precisamos entender qual é o percentual de ações em atraso, em andamento, não iniciadas, concluídas e até mesmo cancelados.

8 pontos que não se deve faltar na gestão das ações do plano:

· As ações estão sendo executadas dentro do prazo previsto?

· Existe alguma ação atrasada? Quais as providências já foram tomadas?

· Quais não estão sendo feitas adequadamente?

· As ações preventivas garantiram que o problema não ocorra novamente?

· Foram tomadas contra medidas para eliminação dos atrasos?

· As reprogramações foram realizadas sem alterar a data original?

· No caso de muitas ações para a mesma causa, elas se completam?

· Foram explicados os motivos pelas causas canceladas ou excluídas?

A gestão dos indicadores e o gerenciamento da rotina é algo que deve ocorrer independente de um PDCA.

O PDCA nada mais é, do que, uma metodologia para fazer com que as lacunas identificadas durante a avaliação desses indicadores no gerenciamento da rotina sejam analisadas e solucionadas.

Aqui lembramos que na primeira fase do PDCA, a identificação do problema definiu um indicador e uma meta para começar o nosso trabalho, e é através dele principalmente que vamos avaliar e monitorar se o resultado foi alcançado.

Existem dois resultados possíveis nessa fase: o resultado foi alcançado ou não foi alcançado.

E a partir daí entramos na última fase do PDCA, a fase de atuação e padronização.

A fase de atuação é composta por duas pequenas etapas. Ela consiste em agir em função do resultado verificado.

Conforme já falamos anteriormente, temos duas possíveis ações resultantes da etapa de verificação: tratar os desvios encontrados e padronizar as ações bem sucedidas.

É a partir do input e da necessidade de tratar novos desvios encontrados, que o ciclo se inicia novamente.

A partir daí temos uma nova lacuna, uma base de dados com resultados diferentes daqueles inicialmente avaliados, logo possivelmente encontraremos causas totalmente diferente daquelas levantadas anteriormente.

Ou até mesmo causas que não foram solucionadas pois as contramedidas não foram executadas ou definidas corretamente.

Temos um novo ciclo de PDCA para realizar.

Em contrapartida, também existem ações que solucionaram causas e para elas precisamos garantir que o processo seja padronizado e o time esteja devidamente treinado.

Isto deve garantir que as melhorias implementadas a partir de então sejam entendidas como parte do padrão de execução dessas atividades.

Todo o aprendizado obtido durante os ciclos de melhorias deve ser internalizado através da padronização.

A padronização dos processos é o que garante a sustentabilidade dos resultados do seu PDCA.

Padronizar processos significa alcançar previsibilidade e repetibilidade para as saídas no mesmo.

A partir da padronização é possível ter uma base para reduzir desperdícios, aumentar a produtividade e consequentemente promover melhoria contínua.

Para a Gestão, os benefícios abrangem o planejamento do trabalho da rotina, a educação e o treinamento no trabalho além da eliminação da interferência frequente no trabalho subordinado.

Para o dono da atividade, ela promove a execução da tarefa com autonomia, maior segurança no ambiente de trabalho, redução das perdas de tempo e retrabalho e, portanto, menor desgaste mais execução das tarefas.

Para o cliente, a certeza que sempre terá um serviço e um produto de qualidade fornecido por você.

Finalizamos o PDCA? Não!

O PDCA não é uma metodologia que tem início meio e fim.

PDCA é um ciclo de melhoria contínua que podemos até mesmo chamar de um MINDSET.

Exatamente isso. Apesar do PDCA ser uma metodologia de gestão e ser composta por uma série de ferramentas técnicas, o sucesso da aplicação dessa metodologia está em fazer com que o seu pensamento funcione de forma sistêmica conforme o que o método sugere ao se deparar com um problema.

As ferramentas são a parte técnica e uma vez apreendida, são como andar de bicicleta. Diferentemente do pensamento sistêmico e da forma como eu devo relacioná-las.

A fase de planejamento é onde aplicamos a maior parte das ferramentas, mas são fatores como o comportamento da liderança e o engajamento do time os determinantes para o sucesso dessa fase.

Seguindo o mesmo conceito, as demais fases de execução, verificação e atuação também possuem fatores comportamentais como a disciplina e o senso de dono como determinantes.

Esse método é realmente poderoso e posso te garantir que mesmo falhando em alguns desses fatores comportamentais, se você conseguir promover as análises do fenômeno e do processo da melhor forma possível, certamente conseguirá um resultado diferenciado.

No imediatismo que vivemos no dia a dia corporativo os problemas devem ser resolvidos da noite para o dia. Sendo assim formam-se grupos de trabalho e em apenas uma reunião nasce um “PA”, ou o conhecido plano de ação que será acompanhado ou não por esse mesmo grupo! Definitivamente isso não é utilizar o método PDCA.

Se mesmo utilizando a metodologia nos deparamos com a necessidade de “girar os ciclos” por uma identificação de causa raiz errada ou até mesmo a ausência de uma análise processo bem realizada podemos imaginar as inúmeras deficiências que um “PA imediatista” pode ter.

A partir do momento que a alta gestão toma consciência que da forma como estão sendo geridos os problemas não está gerando resultado, apenas uma decisão é necessária: Ter paciência e acreditar no método.

Ter paciência significa respeitar a aplicação da metodologia de forma que todas as etapas do Planejamento no PDCA sejam cumpridas, desde a identificação do problema até a definição do plano de ação a ser realizado.

Uma dica valiosa! Só se aprende a andar de bicicleta, andando, caindo, levantando, ralando o joelho, levantando novamente e se frustrando e tentando novamente até que finalmente você aprende a pilotar algo que antes parecia impossível de controlar.

Envolva seu time! Teste para aplicar algumas ferramentas gradativamente. Você verá que quando menos perceber, já estará seguindo o método, pois amadureceu e aprendeu e precisa de mais a cada ciclo de melhoria.