Método da Corrente Crítica: Parte I

Como São Feitas as Estimativas das Durações das Atividades

Estimativas

É importante entendermos o porquê de atrasos nos projetos para que possamos fazer uma análise e prever os mesmos atrasos nos próximos projetos. Também evitando que muitos deles voltem a acontecer, por isso estudamos as Estimativas.

Em qualquer projeto, depois de termos definido o Escopo e as atividades que deverão ser realizadas precisamos estimar os prazos necessários para realizar cada uma dessas atividades. Somente assim poderemos montar o cronograma do projeto. Normalmente uma estimativa é baseada em projetos anteriores e o tempo que levaram para serem feitos. Impor prazos para que as pessoas cumpram pode acabar em descomprometimento do time.

Se você trabalhasse em um projeto e alguém lhe pedisse para se comprometer com uma data para finalizar uma tarefa que lhe foi confiada, que precisão você desejaria para sua estimativa, 50% ou 80%? É melhor ser cauteloso. Suponha que você não vai querer que reclamem dizendo que você não cumpre com seus prazos.

A Lei de Parkinson e a Síndrome do Estudante

Síndrome do Estudante

Não importa quanto tempo seja dado, a tarefa sempre começa no último momento. Acontece com os estudantes de todo o mundo comprovadamente. Isso acontece também nos projetos, sendo um dos motivos a multi-tarefa. As pessoas estão fazendo muitas coisas ao mesmo tempo e tendem a focar nas tarefas mais urgentes. As tarefas menos urgentes são deixadas de lado até que se tornem urgentes.

Lei de Parkinson

"O trabalho expande para preencher todo o tempo disponível." - Isso quer dizer que as pessoas tendem a usar todo o tempo que lhes foi disponibilizado para que realizem dada tarefa, mesmo que não fosse preciso.

A Multitarefa Nociva

A multitarefa é muito sedutora, mas pode ter um impacto negativo no desempenho dos seus projetos. É um hábito muito comum nos dias de hoje. Algumas pessoas dizem que são muito eficientes trabalhando desse modo, mas é fato comprovado cientificamente que a qualidade do trabalho é afetada pela dispersão da atenção.

A multitarefa nociva acontece quando a mesma pessoas divide seu tempo entre várias tarefas e existem outras pessoas esperando seus resultados para que possam dar continuidado ao seu trabalho. Atrasos em projetos muitas vezes são causados pela multitarefa.

É muito mais eficiente realizar uma tarefa de cada vez, até o fim da tarefa, do que realizar um pouco de cada. Deve-se minimizar o tempo de ajuste que existe ao trocar de uma tarefa para outra, que pode acabar levando o projeto a ter um acrécimo de até 100% do tempo previsto.

Devemos ter em mente também que a multitarefa nem sempre é nociva. Ela só é nociva quando existe alguém esperando os resultados das tarefas para que o trabalho, ou projeto, tenha continuidade. Em outros casos ela pode ser utilizada.

A Estranha Matemática do Gerenciamento de Projetos

Pensemos, dentro do gerenciamento de projetos, em um projeto com duas atividades, cada uma com estimativa de dois dias para serem realizadas. A soma das atividades vai dar uma estimativa de cinco dias para o projeto. Esse dia que foi adicionado no projeto é necessário para as perdas de tempo que se tem entre uma tarefa e outra, muitas vezes por falta de ornagização e outros motivos, como a multitarefa nociva, já vista antes no curso. Nas estimativas de prazos é preciso pensar na passagem de uma tarefa para outra para não se ter problemas no projeto.

Lei das Probabilidades

Um fator que influencia muito nas estimativas dos prazos finais dos projetos é a Lei das Probabilidades. Podemos comparar a probabilidade com o arremesso de uma bola de basquete na cesta. Quanto mais longe o arremessador estiver da cesta, menor a probabilidade de acerto.

A probabilidade é aplicada nos projetos também. Se pegarmos um cronograma de um projeto e considerarmos uma tarefa separada, teremos uma probabilidade que ela termine no prazo. Quando consideramos todas as tarefas do projeto, cada uma com sua probabilidade, a margem de acerto cai bastante. Qunato mais afastada a data prevista de término do projeto, mais incerteza se tem em relação ao prazo final.

O Gerente de Projetos tem papel muito importante para o sucesso do projeto e a sua entrega dentro do prazo. É ele quem conduz o projeto e deve fazer ajustes de acordo com a situação e o cronograma do projeto, garantindo assim que o projeto continue na trajetória certa.

Atrasos Irrecuperáveis

Você já notou como é difícil recuperar o atraso ocorrido em uma tarefa de um projeto? Normalmente um atraso acarreta em atraso do projeto como um todo, sendo muito difícil esse tempo ser recuperado nas outras tarefas. Vamos estudar o porquê.

Tenha em mente duas tarefas "A" e "B". A tarefa "B" depende do término da tarefa "A" para seu início. Se a tarefa "A" atrasar sua conclusão a tarefa "B" terá que inciar mais tarde e provavelmente terminará mais tarde do que o previsto. Nesse caso houve uma propagação do atraso.

Já vimos em outra aula que as pessoas tendem a incluir uma margem de segurança nas suas estimativas. Então poderiamos pensar que a tarefa "B" tem uma folga e que o atraso da tarefa "A" poderia utilizar dessa folga, não tendo atrasos. Na prática, porém, isso raramente acontece. Isso é explicado pela Lei de Parkinson. A pessoa que fará a tarefa "B" tenderá a usar todo o tempo disponível para a realização da tarefa.

Podemos pensar também na situação contrária, onde a tarefa "A" foi concluida antes do prazo. Poderia começar a tarefa "B" antes e assim reduzir o prazo final do projeto. Provavelmente isso também não vai acontecer, pois a pessoa que for executar a tarefa "B" não estará preparada para começa-la mais cedo. Ela pode estar ocupada com outra tarefa, por exemplo.

A Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições pode ter um nome complicado, mas na verdade é muito simples. Ela é a base teórica do Método da Corrente Crítica e tem aplicações em outras áreas administrativas. Essa teoria foi criada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, que percebeu que os processos de pensamento da Física podem ser aplicados com sucesso também na área administrativa.

Vamos começar nosso estudo definindo três parâmetros de um sistema qualquer:

• Ganho - É o benefício que podemos extrair de um sistema. Se um sistema não tem Ganho, é inútil.

• Custo - Podemos definir "Custo", genericamente, como a energia que deve ser entregue ao sistema para fazê-lo funcionar.

• Restrição - É qualquer fator que limite o Ganho. Se não houvesse Restrição, o Ganho seria teoricamente infinito.

O objetivo do gerente de um sistema é maximizar o Ganho e, ao mesmo tempo, manter o Custo sob controle. Para isto, ele deve identificar e agir na sua Restrição. Se houverem muitas variáveis no sistema devemos usar a Analogia da Corrente.

A Analogia da Corrente

Podemos ver uma corrente como um sistema composto por muitas variáveis, cada um de seus elos. Não podemos empurrar com uma corrente, apenas puxar. Assim o Ganho para esse sistema é sua capacidade de suportar uma força de tração e o seu Custo é a quantidade de material. Como gestores, queremos um Ganho maior e um Custo menor. Na nossa analogia da corrente, queremos o nível desejado de resistência à tração empregando o mínimo de material.

Em um exemplo de uma corrente com nove elos, os três primeiros suportam uma força de tração de 200, mas o quarto elo suporta apenas 20. Como gestores queremos aumentar o ganho desse sistema, a capacidade de resistir a uma força de tração. O primeiro passo é definir o objetivo. No caso da corrente vamos supor que o objetivo seja suportar um peso de 100. Atualmente suporta apenas 20, pois é o seu elo mais fraco que conta. Esta é a restrição do sistema, o seu elo mais fraco.

Para melhorarmos a capacidade total desse sistema, melhorando assim o Ganho, devemos focar na Restrição. Para isso, vamos aumentar a quantidade de material deste elo mais fraco, fazendo com que ele passe a aguentar 100. Se houver outra Restrição em outro elo a mesma ação deve ser tomada.

Agora passamos para outro problema. Como dito antes, temos elos na corrente que suportam 200, mas o objetivo do sistema é suportar apenas 100. Sendo assim podemos identificar um excesso de material e de Custo. Então deve-se balancear esta corrente, deixando todos os elos com capacidade de 100 e poupando material.

Quando queremos otimizar um sistema qualquer existem duas abordagens possíveis o "Mundo do Ganho" e o "Mundo do Custo". No "Mundo do Ganho" o importante é melhorar o desempenho do sistema e depois pensar em reduzir o custo. Já no "Mundo do Custo" o importante é reduzir o custo do sistema. Tendo em mente essas duas abordagens devemos notar que o "Mundo do Ganho" é mais completo, pois se preocupa com os dois pontos falados.

O Processo de Raciocínio da Teoria:

1. Identificar a restrição do sistema;

2. Definir como explorar esta restrição;

3. Subordinar todo o resto à decisão acima;

4. Elevar a performance da restrição;

5. Se em qualquer dos passos anteriores, a restrição principal for alterada, voltar ao passo1.