Método da Corrente Crítica: Parte II

Refazendo as Estimativas

Nesta aula vamos pensar em outros problemas que encontramos nas Estimativas de projetos. Deve-se ter em mente a Síndrome do Estudante e a Lei de Perkinson como fatores para a Estimativa do projeto. Sendo assim devemos fazer uma estimativa otimista, tendo algumas premissas para tal:

1. Não existirão tarefas concorrentes (multitarefa nociva);

2. Todas as informações e recursos necessários estarão disponíveis quando a tarefa for iniciada;

3. A Lei de Murphy não irá atacar;

4. A probabilidade de terminar a tarefa no prazo seja de apenas 50%.

Olhando para estas premissas assumimos que atrasos poderão acontecer e que serão aceitos, mas devem ser evitados. E usando estas premissas podemos organizar melhor os cronogramas no projeto, reduzindo o tempo na estimativa e eliminando a multitarefa.

Definição de Corrente Crítica

Como gerentes dos sistemas temos o objetivo de maximizar o ganho ao mesmo tempo que mantemos o custo sob controle. Para isso devemos identificar e melhorar a sua restrição. Pensando no ganho de um projeto, de acordo com a teoria de gerenciamento de projetos o sucesso está relacionado com a realização de todo o Escopo previsto, dentro do Custo e do Tempo que foram planejados (Tríplice Restrição em Projetos).

Tendo o Escopo do projeto bem definido, excluimos esta variável da nossa análise. O Custo do projeto são os recursos que devem ser aplicados no projeto para que le possa ser executado. O Ganho só pode ser o Tempo, quanto menos tempo o projeto levar para ficar pronto maior será o ganho do mesmo.

Assim temos:

• Ganho - Reduzir o tempo;

• Custo - Custo do projeto;

• Restrição - Corrente Crítica (impede que o cronograma do projeto seja menor).

Gerenciando um projeto devemos tomar cuidado em algun pontos importantes. A multitarefa nocíva, que pode fazer com que o projeto atrase por conta de tarefas demais para uma pessoa só. As tarefas críticas que são mais importantes para o andamento do projeto. Para melhorar o ganho do projeto devemos atuar nas atividades da Corrente Crítica, elas equivalem ao elo mais fraco de um corrente.

Acrescentando o Buffer de Projeto

Como vimos nas aulas passadas, retiramos os tempos extras de segurança nas tarefas, deixando assim a estimativa do projeto bem "apertada". Por isso existe o Buffer de projeto. Esse Buffer tem o tamanho de 50% do tempo das tarefas que fazem parte da Corrente Crítica e é adicionado após o final da última tarefa. Pode parecer a mesma coisa, mas não é.

Coloca-lo no final do projeto para casos de atrasos é diferente, pois é menor do que a segurança que é adicionada em atividades (tarefas). Além disso não estaremos colocando mais tempo desnecessário em tarefas, mas estamos colocando um tempo em casos de atrasos inesperados. Dessa maneira temos mais segurança de que as tarefas não vão levar mais tempo do que precisam para serem realizadas.

Com este método minimizamos os efeitos da Lei de Perkinson e da Síndrome do Estudantes, comentadas em aulas anteriores. Já que teremos datas mais apertadas para o término das tarefas em si, mesmo tendo a segurança no final do projeto.

Acrescentando os Buffers de Convergência

Os Buffers de Convergência, do mesmo modo que os Buffers de Projeto, funcionam como "molas" absorvendo os impactos das outras atividades sobre a Corrente Crítica. Esses Buffers devem ser colocados sempre que tivermos atividades "desaguando" na Corrente Crítica. O tempo desse Buffer é o mesmo do que foi visto nas outras aulas 50% do tempo das atividades que queremos proteger.

Então o Buffer de Convergência fica após as tarefas que desejamos. Tendo isto em mente devemos notar as folgas que ficam ao adicionar estes Buffers e pensar como podemos retirá-las do projeto, fazendo os Buffers de Convergência encostarem na Corrente Crítica.

Se uma tarefa atrasar e acabar consumindo todo o Buffer de Convergência ela se tornará Crítica e fará parte agora da Corrente Crítica do projeto, demandando mais atenção que as outras. Ainda assim temos o Buffer de Projeto ao final, para caso o atraso seja maior que o esperado.

Monitoramento e Controle do Projeto / Aspectos Comportamentais

Devemos monitorar o projeto e seus Buffers de Converência e de Projeto. De acordo com o que for gasto de Buffers durante o projeto devemo realocar pessoas, recursos e até mesmo contratar terceiros para tarefas. Muitas vezes uma tarefa que não era Crítica, ou seja, não fazia parte da Corrente Crítica, pode se tornar ao longo do projeto, demandando mais atenção e mais recursos.

Um fator que já aprendemos em outras aulas e que deve ser lembrado é o caso do atraso entre tarefas. As vezes temos um gasto de tempo grande na passagem de uma tarefas pra outras, muitos dos casos sendo pela troca de pessoas em cada tarefa também. Por estes e outros motivos temos que administrar bem o projeto e suas estimativas, para que não se gaste tempo útil.

É importante lembrar também que o Método da Corrente Crítica muitas vezes é ensinado errado em palestras e outras aulas. Alguns pensam que se deve "esconder" do time do projeto que se está usando do método, fazendo com que só o gerente tenha o controle e noção do cronograma, mas isto está errado. Se mostrarmos para o time como irá funcionar o cronograma do projeto é muito mais fácil de haver uma aprovação e um bom rendimento.

Lidando com Fornecedores

O que podemos fazer para melhorar o prazo de entrega de um fornecedor?

Primeiramente precisamos estabelecer a premissa do ganho que teremos com o projeto, para então tomermos decisões com base nessa premissa. Para ficar mais claro usaremos um exemplo prático. Vamos supor que quando o produto for lançado no mercado teremos uma receita estimada de:

• Mensal: R$ 100 mil

• Semanal: R$ 25 mil

• Diária: R$ 5 mil

• Horário: R$ 625

Baseado na nossa premissa, cada dia de atraso no nosso projeto custará R$ 5 mil. Tendo isto em mente, vamos supôr que temos dois fornecedores "A" e "B". O fornecedor "A" tem um custo de R$ 50 mil e entrega em 8 semanas. Já o fornecedor "B" tem um custo de R$ 75 mil, mas entrega em apenas 6 semanas.

Duas semanas, de acordo com nossa premissa, valem R$ 50 mil, que é maior que os R$ 25 mil da diferença de um custo da ferramenta. Então, nesse caso, vale mais a pena o fornecedor "B", mesmo sendo mais caro, pois as duas semanas compensam o gasto.

Gerenciando um Portfólio de Projetos

Quando falamos em Portfólio de Projetos o primeiro cuidado a ser tomado é garantir que sejam escolhidos projetos que estejam aderentes com a estratégia da organização e ao mesmo tempo sejam compatíveis com os recursos disponíveis. Em grande parte dos casos os projetos atrasam por existir mais projetos do que recursos para realiza-los, é o que já comentamos em aulas anteriores, a multitarefa.

Mais importante do que fazer certo os projetos é fazer os projetos certos. Se escolhermos errado os projetos que vamos começar ou se escolhermos mais projetos do que a capacidade que a nossa organização permite, os atrasos serão inevitáveis. Uma boa gestão de portfólio concentra os recursos disponíveis nos melhores projetos, maximizando os resultados da organização.

Um ponto muito importante é a Superalocação que acontece em muitos projetos, onde a mesma pessos é alocada para fazer tarefas simultaneas em diferentes projetos. Neste caso deve ser feito uma relocação, amarrando com projetos para que não se tenha essa situação de multitarefa.

Ainda assim teremos interferências entre projetos, mas para isso teremos os Buffers de Gargalo. O tempo do Buffer de Gargalo é o mesmo que os anteriores, 50% do tempo das atividade que o antecedem. Com estes Buffers entre os projetos resolvemos assim as multitarefas.