Lean Six Sigma Sarı kəmər sertifikasiya (Azərbaycan dilində)

Gəlin birlikdə bu suallara cavab verməyə çalışaq.

1. Lean Six Sigma nədir ?
2. Nə üçün istifadə olunur ?
3. Biz bundan necə faydalanaq?

Təşkilatlarda Lean Six Sigma peşəkarlarına olan tələb və dəyər nə qədərdir ? 

Fortune 500 şirkətlərinin çoxunun məhz Lean Six Sigma peşəkarlarına verdikləri dəyərləri onlara verdikləri maaşlarla ölçmək mümkündür. 

Məsələn orta statistik LSS peşəkarı bir çox hallarda Informasiya texnologiyaları peşəkarları ilə dəyər zəncirində eyni səviyyədə və ya daha yüksəkdə yer alır. 

Lean Six Sigma tətbiq edən qlobal şirkətlər hansılardır ?

Fortune 500 şirkətlərinin 90 dən çoxdunda Lean və Six Sigma təcrübəsi istifadə olunur. Bu əlbəttə ki, təsadüfi deyildir. Çünki, Lean o təşkilatlara davamlı mükəmməlləşən effektiv proseslər verir, Six Sigma isə defektlərdən uzaq məhsul və xidmətlər. Məhz bu iki amil dayanıqlı inkişaf üçün çox önəmlidir. 

Microsoft, IBM, HP, Sony, Xerox, Samsung, Dell, Philips, CAT, GE, Accenture, Chevron, Honeywell, Volkswagen və s kimi qlobal şirkətləri nümunə olaraq gətirə bilərik. 

Lean fəlsəfəsi - əsrlər öncə

Əslində adı məhz Lean olmasa da tarix boyu insanlar öz işlərini asanlaşdırmaq üçün ya müxtəlif icadlar etmiş və ya fəaliyyət strategiyalarını dəyişmişlər. Hətta məşhur Misir piramidalarının rəvayət edilən tikilişi prosesi, təsadüfi deyil, maksimal effektivlik nəzərə alınmaqla həyata keçirilmişdir. 

Lean fəlsəfəsinin indiki halı ilə ilk cücərtiləri 1799 cu illərə gedir və bunun baş qəhrəmanı Eli Whitney dir. Məhz ona çox aşağı qiymətdə və yüksək sayda istehsal olunacaq tüfəng sifarişi verilir. Bu vəziyyətə uyğun olaraq əvəzoluna bilən hissələr (İnterchangable parts) məntiqini ortaya qoyub. 

Daha sonra isə məhz Lean məntiqinin strategiyasını ortaya qoyan Henry Ford ilk davamli konveyer istehsalını dünyaya tanıdıb. Onun etdiyi bu kəşf onu qısa müddətdə milyonçu edə bilir. 

Və əlbəttə ki, Lean prosesinin əsas qəhrəmani Taichii Ohno və onun təsis etdiyi Toyota şirkətinin məşhur TPS qaydası. 

Six Sigma -nın tarixi statistika elminə aparır

Tarix olaraq Carl Friedrich Gauss 19 cu əsrdə statistik olaraq Normal paylanmadı dünyaya tanıtdı. Normal paylanma dedikdə, hadisələrin nəticələrinin orta nöqtəsi və o orta nöqtədən hər iki tərəfə olan eyni cinsli paylanma nəzərdə tutulur. Bunun bilinməsi bizneslərdə data kontrollu və keyfiyyətli məhsulların istehsalını mümkün etdi.

20 ci əsrdəki real tələbat

Motorola şirkəti 20 ci əsrin sonuna doğru məhz indiki bilinən adı ilə bunu Six Sigma adı altında tətbiq etməyə başladı. Six Sigma yalnız bir metodologiya deyil, biznes idarəetmə tərzidir.  

Və nəhayət, Six Sigmanın populyarlığı məhz GE şirkəti və onun əfsanəvi CEO su Jack Welch ilə əlaqədardır. Məhz o bu sistemi və idarəetmə məntiqini GE də tətbiq edərək böyük uğurlara imza atdı. Bununla bütün dünya və uğurlu şirkətlər bu metodologiyanı tətbiq etməyə başladılar.

Hər bir şirkətdə özünü dərk etmə dərəcəsi fərqlidir.

1. Xəbərdar olmaq
2. Ölçmək
3. Analitika və imkanların araşdırılması
4. Yeni fəaliyyət standartları

İstənilən şirkətin rəhbəri ilə muzakirə edərkən onun idarə etdiyi şirkətin məhz bu səviyyələrdən hansına aid olması aydın olur.  

LSS layihələrini başlamamışdan öncə şirkətin bu vəziyyətindən xəbərdar olmaq çox tövsiyyə olunur. 

2 Güclü metodologiya bir arada olunca uğurun formulası alınır.

Hər biri ayrı ayrılıqda mükəmməl olan bu metodologiyalar şirkətlər üçün uğurun bünövrəsini təşkil edir. 

Çünki , Lean əsasən prosesin daha sürətli və daha effektiv olması üçün çalışdığı halda, Six Sigma, onun defektsiz və maksimal olaraq müştərinin gözləntilərina uyğun olması üçün çalışır. 

Beləliklə, 

Lean-ın faydaları 

• Proses tullantılarını aradan qaldırır
• Prosesin sürətini artırır
• Dəyər qatmayan addımları aradan qaldırır
• Proses addımları arasındakı əlaqə problemlərini həll dir
• Müştəriyə fokuslanır

Six Sigma nın faydaları 

• Variasiyanı aşağı salır
• Keyfiyyəti artırır
• Hər proses addımının variasiyasını azaldır
• Proses addımlarını optimallaşdırır
• Müştəriyə fokuslanır

Nəticədə isə daha sürətli və dəqiq proseslər yaranır. 

Bu proseslərdə çalışan əməkdaşlar məmnun, bu proses nəticəsində məhsul və xidmət əldə edən müştərilər məmnun qalır. 

Bu isə uğurun əsas prinsipidir.

Sigma - latın hərfidir və statistikada STD(Standard Deviation) göstəricisidir

Normal paylanmanın kəşfindən sonra Sigma rəqəmlərinin hesablanması və önəmi ortaya çıxdı. Belə ki, aydın oldu ki , təbiətdə təsadüfi paylanmaların bir çoxu Normal paylanmaya sahibdir. (Buna həm də Zəng forması- Bell curve deyilir). Hesablamalar nəticəsində aydın oldu ki, paylanmanın mərkəzindən həm saga həm sola 1 Sigma qədər sahəni əhatə etsək hadisələrin təqdibən 68 % ni əhatə etmiş oluruq. 2 Sigma (2 sağa, 2 sola) olarsa 95%, 3 Sigma olarsa isə 99.7% dən çoxunu əhatə etmiş olacaq.

Mütləq üstünlük -  rəqabətdə sizi digərlərindən önə çıxaran amil

Eyni məhsul və xidmətləri rəqabətdən daha az əmək və kapital resursları ilə istehsal edilməsi nəzərdə tutulur. 

Faktiki olaraq eyni mühitdə və eyni şərtlərdə fəaliyyət göstərən şirkətlər arasında birinin daha effektiv olaraq istehsal etməsi və bununla digərlərini geri qoyması həmin bazarın daha yaxşı əldə olunmasını qarantiya edir.

İstənilən layihənin uğuru onun yarandığı gündə təyin olunur. 

Lean Six Sigma layihələri burada istisna deyil. Layihənin ortaya çıxması və sponsorlar tərəfindən onun üçün qoyulan hədəflərdən aslı olaraq layihənin uğuru və ya uğursuzluğu təyin oluna bilər. LSS layihələri dəyişiklik və davamlı mükəmməlləşməni hədəflədiyi üçün adətən təşkilatların daxili immunitet sistemləri bu dəyişikliklərə qarşı çıxırlar. Bunun qarşısının alınması üçün şirkətinin rəhbər heyətinin güclü duruşu və dəstəyi vacibdir. 

Əsas rollar 

• Layihənin Sponsoru

Layihənin sifarişini verən və nəticələrini tələb edən qərar qəbul etmə səlahiyyətləri olan idarəetmə komandası üzvüdür.

• Layihənin Çempionu

LSS Qara kəmər və ya Usta qara kəmər olmaqla, və ya , təşkilatla nüfuza malik olan və bu gücü ilə layihənin maneəsiz həyata keçirilməsi və nəticələrinin ortaya qoyulmasına çalışan insandır.

• Layihə Komandası

Mükəmməlləşdirilməsi nəzərdə tutulan prosesin iştirakçılarıdırlar. Onlar layihənin əvvəlində təyin olunurlar və layihənin uğurunda biləvasitə maraqlıdırlar. 

Biznes fürsətlərdən nəticələrin əldə olunmasıdır

Hər gün müxtəlif fürsətlərlə üzləşən şirkətlər onlardan faydalı bir şəkildə istifadə edərsə məhz irəli çıxa bilir. Bu fürsətlər adətən, müştəridən gələn geri bildirimlər, iş prosesində olan çətinliklər və s kimi sezilə bilir.  Bu problemlərin hər birində bir fürsət gizlənir və o fürsəti dəyərləndirmək üçün LSS -in DMAİC metodologiyası uğurla tətbiq oluna bilər.

DMAIC - Define (təyin et), Measure (ölç), Analyse (analiz et), Improve (yaxşılaşdır), Control (nəticələrə nəzarət et) etaplarından ibarətdir.

Hər bir etap önəmlidir, heç birinin üzərindən biləvasitə keçmək olmaz.

Futbol bir komanda oyunur. Biznes də elədir.

Hər bir işçinin son məhsulda qattığı bir dəyər olması lazımdır və bu işçilər öz aralarında sinxron olaraq çalışmalıdırlar. Əfsuslar olsun ki, bizneslərin çoxunda departamentlər, şöbələr və komandalar sanki həmin şirkətin fərqli düşünən beyinlərinə çevrilirlər. Belə bir halda daxili konfliktlər və hədəfə, müştəriyə hesablanmamış fəaliyyətlər həyata keçirilmiş olur. 

Biznesdə koordinasiyalı işləmək effektiv işləmək deməkdir.

Bəs koordinasiya kimi səslənən və hər kəsin çox sevdiyi ifadə nə deməkdir ? Əslində müştəri üçün dəyər anlayışının nə olduğunu anladıqdan sonra məhz o dəyəri dəyər zənciri formasında effektiv yaradılması prosesidir bu koordinasiya. İdarəetmədə iştirak edənlər dəyər yaratma zəncirini davamlı sağlam saxlamadıqlarında məhz şirkət daxilində olan effektivsizliklər ortaya çıxır. Bu effektivsizliklər şirkəti müştəriyə fokuslanmağa deyil, daxili razılaşmalara fokuslanmağa məcbur edir.

Formula 1 yarışlarında pit-stop zamanlaması yarışlarda daha sürətli bolidlərin ortaya çıxması ilə daha da kritikləşdi. Belə ki, artıq saniyənin hər kiçik hissəsi belə qalibiyyət üçün önəmli idi. Bu şəkildə vəziyyət olduqda maksimal bir şəkildə proses dəyişdirilir və hədəfə uyğun bir şəklə gətizdirilir. 

Əlavədəki videoya baxıb bu mövzuda öz fikirlərinizi paylaşın. Dəyişikliklər nə idi ? 

Pit-stoplar illər boyu davamlı mükəmməlləşmə prosesinə tabe tutulub

Hədəf olduqdan və istək olduqdan sonra geriyə qalan yalnız Lean Six Sigma metodologiyasının istifadəsi ilə mükəmməliyə doğru addım bə addım hərəkət etməkdir. 

Beləliklə fikir verdinizsə əsas dəyişikliklər bunlardır -

1. Təkərlərin dizaynı dəyişdirilib. Artıq bir bolt ilə təkəri bərkitmək mümkündür. 
2. Güc alətləri istifadə olunmağa başlanılıb. beləliklə təkərin açılması və bağlanması əvvəlkindən çox daha sürətlidir. 
3. Avtomobilin duracağı yer üçün yerdə işarələmə xətləri qeyd edilmişdir. Beləliklə hər kəs öz iş yerində durub zamanını gözləyir. 
4. Hər kəs öz olmalı olduğu pozisiyada gözləyir. Burada şəxsi inisiativə yer qalmır. 
5. Dəyərsiz fəaliyyətlər olan bir neçə dəfə pilotun ön şüşəsinin silinməsi prosesi ləğv edilir. 
6. Biləvasita pit stop ilə əlaqəsi olmayan heç kəs həmin yerə buraxılmır.
7. və digər dəyişikliklər

Şirkətlərin nə üçün var olduqlarını anlayaq.

Şirkətlərin var olma səbəbi əlbəttə ki gəlirlilikdir. Bu gəlirlilik EP ilə öz əksini tapır. Deməli buradakı EP düsturuna baxdıqda biz görürük ki, şirkət həm ucuz pullara çıxış əldə etməlidir eyni zamanda da gəlirliliyini (ROİC) artırmalıdır. 

Gəlirliliyin artırılması isə 2 hissədən ibarətdir. Xərclərin azaldılması və Satışların artırılması. Lean Six Sigma isə məhz bu mövzuda çox faydalı ola bilir. Belə ki, xərclərin azaldılması yolunda və eyni zamanda müştəri məmnunluğunun artırılması istiqamətində ən yaxşı metodologiyalardan biri məhz Lean Six Sigmadır. İlk baxışda real görünməsə də , bunu rahat bir şəkildə deyə bilərik ki, xərclərin azaldılması ilə paralel olaraq müştəri məmnuniyyətinin artırılması böyük əksəriyyət hallarda mümkündür.

Biznes bir qutudur.

Giriş elementləri var, qutunun içində görülən işlər var və çıxış elementləri var.

Əgər biznes nəticələrindən narazıyıqsa o halda 2 məsələyə baxmalıyıq. Biznes qutusuna daxil olan giriş dəyərləri , və qutunun içində baş verən dəyər yaratma sistemi. Məhz bu iki nöqtədə dəyişikliklər edərək son nəticəni istədiyimiz istiqamətdə dəyişə bilərik.

Riyazi dildə danışsaq buna funksiya olaraq da baxa bilərik. Funksiyanın dəyəri onun özü və giriş dəyişənlərindən aslıdır. Funksiyanın özü bizim proseslərdir, giriş dəyişənləri isə bu proseslərin çalışdığı material, şərait, imkanlar və s dir. 

İstənilən Lean Six Sigma Layihəsi məhz müştərinin səsini dinləməkdən başlayır. Bəs müştəri kimdir ?

Əslində müştəri yalnız mal və xidmətləri alan insanlar deyil. Şirkətin təsisçiləri, işçiləri və onun məhsulunu alanlar həmin şirkətin müştəriləridirlər. Əgər biz mükəmməlləşdirmə layihəsindən danışırıqsa biz ilk öncə müştərinin səsini dinləməliyik. Bəs ilk olaraq kimdən başlamaq lazımdır? Kimin sözü daha önəmlidir?

VOB (Voice of Business) (Biznesin səsi) - Bu səs sahibkarın səsidir. İlk olaraq onu dinləmək lazımdır. Çünki, o olmasaydı bu şirkət də olmazdı. Ona görə hədəflənən nəticələrdən söhbət gedirsə ilk növbədə onun fikirləri, arzuları nəzərə alınmalıdır. İstənilən layihə başlanarkən ilk öncə direktor və ya sahibkar ilə musahibə edilir və onların gözləntiləri eşidilir. 

VOC (Voice of Customer) (Müştərinin səsi) - Bu səs, məhz şirkətin məhsul və xidmətlərini alan müştərilərin səsidir. Onların istədikləri şirkətin gələcəyini təyin edir. Müştərilərin davamlı olaraq sizdən mal və xidmət alması üçün onların fikirləri önəmlidir. 

VOP (Voice of Process) (Prosesin səsi/İşçilərin səsi) - İşçilər məhsul və xidməti ortaya qoyanlardır , müştəriyə çatdıranlardırlar. Onların səsi Sahibkarın səsindən sonra önəmli olması lazımdır, lakin , burada kiçik bir nyuans var. Məsələ orasındadır ki , işçilərin fikirləri həmişə şirkətin ideyaları ilə üst üstə düşmür. Bunu nəzərə alaraq, şirkətləşmə və ümumi hədəf anlayışı zəif olan şirkətlərdə, işçilərin səsinə ehtiyat ilə yaxınlaşmaq lazımdır. 

Adətən eşitdiyimiz müştəri səsi ümumi sözlərdən və ölçülməsi çətin olan ifadələrdən ibarət olur.

Bəs Lean Six Sigma layihəsi üçün belə müştəri səsi nə qədər faydalıdır. Əlbəttə ki, müştərinin səsini dinlərkən onun dediklərinin keyfiyyətdə necə əksini tapdığını anlamağa çalışmalıyıq. Bu görüntü müştəri üçün CTQ (Critical to Quality) və ya (Keyfiyyət üçün Kritik) elementlərindən ibarətdir. Qısaca desək CTQ müştərinin ümumi söz olaraq dediklərinin ölçüləbilən və daha dəqiq xüsusiyyətlərdə əksini tapmasını nəzərdə tutur. 

VOC - > Drivers -> CTQ

Müştəri səsində olar CTQ lar Driverlər (Əsas kateqoriyalar) üzrə qruplaşdırmaq lazım gələcək. Bu bizə imkan verir ki, eşitdiyimz VOC də diqqətdən kənarda qala biləcək bütün xüsusiyyətləri əhatə etmiş ola bilək. 

Bir fincan kofe üçün ölçülə bilən CTQ ların sayı nə qədər ola bilər?

Sonsuz sayda ola bilər. Əslində siz bunu yazarkən özünüzə verdiyiniz suallar sizin üçün doğru ölçüləbilən xüsusiyyətləri ortaya çıxaracaq. Onları daha sonra Driverlər olaraq Kateqoriyalarda qruplaşdırmaq olar ki, oxşar xüsusiyyətli CTQ ları bir çətir altında toplamaq mümkün olsun. 

Burada diqqət yetiriləcək məsələ ondan ibarətdir ki, adətən "norma" qəbul edilən və ya "hər kəsin bildiyi" kimi qələmə verilən xüsusiyyətlər əslində insanlar tərəfindən müxtəlif anlamlara da gələ bilər. Burada CTQ nun ikinci daha önəmli xüsusiyyəti ortaya çıxır. CTQ ların doğru bir şəkildə tapılması gələcəkdə layihənin sponsorları və icraçıları arasında anlaşılmamazlıqların olmamasına şərait yaradacaq. Çünki əks halda "Ləzzətl kofe" anlayışı hər kəs tərəfindən fərqli qəbul edilir. Bunu ölçüləbilən CTQ ya keçirmədən isə onun eyni formada anlaşılması mümkün deyil. 

Müştəri səsinin CTQ lara çevrilməsi musahibəni keçirəndən doğru sual vermək bacarıqlarını tələb edir. 

Müştərinin dediklərini qulaqlarınız eşidərkən beyniniz onu ölçüləbilən CTQ lara gətirə bilmək üçün doğru sualları düşünməlidir. Ümumi səslənə biləcək ifadələrdən qaçınmaq lazımdır. Məsələn "Yaxşı", "Əla", "Ləzzətli", "Qabaqçıq", "Ən sürətli" və s. kimi istiqamət bildirən amma ölçülməsi çətin olan ifadələr doğru sualların köməyi ilə ölçüləbilən xüsusiyyətlərə çevrilməlidirlər. Bu xüsusiyyətlər sonra Driver-lər olaraq kateqoriyalarda da qruplaşdırıla bilərlər. 

Histoqram Define etapının data ilə çalışan ilk alətlərindən biridir.

Prosesin datası ilə ilk tanışlıq zamanı ediləcək ilk addımlardan biri də məhz onun necə paylanmasını anlamaqdır. Paylanma prosesin özünü aparması və nə qədər fərqli nəticələr verə bilməsi haqqında fikir yaratmış olur. Bu gələcəkdə LSS layihəsinə hədəf seçmədə , eyni zamanda layihənin gedişatı boyunca nəzərə alınacaq aspektləri layihəyə daxil etmədə kömək edir. 

Histoqram 2 sadə addımda hazırlana bilər

1. Datanı qruplar altında yığırıq. 
2. Bu qruplar üzrə həmin data saylarının qrafikini hazırlayırıq

Bu iki addımı MS Exceldə qrafik bölməsində Histogram seçməklə biləvasitə edə bilərsiniz.

Pareto Chart problemlərin əhəmiyyətinə əsasən onları prioritetləşdirməyə imkan verən bir qrafik metoddur. Pareto 80 - 20 prinsipinə əsaslanır.  

5 addımda istənilən prosesin problemləri sıralaya bilərsiniz

1. Problemlərin siyahısını hazırlayın
2. Ölçü üçün standart ölçü qərar verin
3. Ölçü üçün zamana qərar verin və data toplayın
4. Kumulyativ % ləri hesablayın
5. Cədvələ keçirin və  paylaşın

Flowchart prosesin əsas axışını görmək və anlamaq üçün istifadə olunan sadə alətdir. Ədətən kompleks proseslərdə belə bu alət maksimal yüksək görüntüdə və sadə hazırlanmağa çalışılır ki, baxan şəxs maksimum 7-10 addımda prosesin nə şəkildə həyata keçdiyini başa düşsün. Buna həm də bəzi ədəbiyyatlarda "High Level Process Map" da deyirlər. Buna baxmayaraq, layihənin müxtəlif etaplarında bəzi hallarda yüksək baxışda deyil, eyni zamanda detallı process map hazırlanmasına ehtiyac ola bilir. Bu halda addımların sayı onlarla, hətta, yüzlərlə ola bilər.

Flowchart hazırlanması üçün 5 addım var. 

1. Process təyin et. (Başlanğıc və bitiş)
2. Prosesdə iştirakçılarını müzakirəyə dəvət et
3. Proses addımlarını sadala və işarələ
4. Prosesin hər addımını açıq müzakirə et
5. Son versiyanı hazırla və hər kəsin razı olduğundan əmin ol

! Diqqət ! 

Proses  flowchart hazirlanması zamanı əmin olun ki, cari işləyən prosesi izah edəsiniz. İştirakçılar adətən ideal prosesi təsvir etməyə çalışırlar. Kritik suallar verməyə hazır olun ki, reallığı görə biləsiniz

Bu çalışma zamanı siz real bir restoran təcrübəsinin ilkin analizini öyrəndiyiniz sadə alətlər ilə edəcəksiniz.

Düşünün ki, həmin restorana 100 dəfə getmisiniz və 10 dəfəsində narazı qalmısınız.
Səbəblər bunlardır :

1 dəfə Hesab səhv gəlib
3 dəfə Yeməklər gec gəlib
5 dəfə Yemək cox duzlu olub
1 dəfə nəzakətsiz davranış olub

Indi isə əlinizə kağız və qələm götürün və 

1. Restoranda yemək yemə təcrübəsinin 7-10 addımda sadə FlowChart - ını hazırlayın
2. Restorandakı bu təcrübənin Pareto Chart - ını qurun

Ümidvarıq ki, çalışma ərzində siz teoriyada öyrəndiklərinizi praktikada istifadə edə bildiniz.

Gəlin birlikdə Bir neçə etapda FlowChart harzırlayaq.

İlk addımda biz prosesin başlanğıc və sonuna qərar veririk. 

Daha sonra isə addımları bir bir sadalayıb onları bir siyahıya yazırıq. 

Məsələn mən belə bir FlowChart hazırladım:

1. Gəlmək
2. Oturmaq
3. Sifariş vermək
4. Yemək almaq
5. Yemək yemək
6. Ödəmək
7. Çıxmaq

Pareto üzrə isə bizə lazım idi ki, oradakı problemləri önəmliliyinə görə elə sıralayaq ki, problemlərin 80% i cəmi 20% mövzuda öz əksini tapsın. Beləliklə buradakı önəmli 2 adda problem hadisələrin 80% ni təşkil edir. 

Onlar :

1. Yeməyin duzlu gəlməsi
2. Yeməyin gec gəlməsi

dır. İkisi birlikdə hadisələrin 80% ni təşkil edir. Bu o deməkdir ki, digər problemlərin həlli üzərində düşünməmişdən öncə biz məhz bu problemlərə fokuslanmalıyıq.

Lean bir prosesin tullantılardan uzaq olmasını və sürətli olmasını hədəfləyir. Bəs onun əsas prinsipləri hansılardır ?

Beləliklə, Leanı daha yaxşı anlaya bilməyimiz üçün onun 5 prinsipi haqqında öyrənməyimiz lazımdır. Bu prinsiplər bizə istənilən prosesdə yol göstərici olacaqdır. Əgər bu prinsiplərdən hər hansı biri tamamlanmayıbsa prosesin Lean qaydalarına uyğun olaraq edildiyini demək olmaz. 

Lean - ın 5 prinsipi -

• Indentify Value  - Dəyəri təspit et
• Map the Value Stream - Dəyərin yaranma zəncirinin qurulması
• Create Flow - Axın yaratmaq
• Establish Pull -  Xidmətin, məhsulun istənməsi
• Seek Perfection - Mükəmməli axtar

Lean üzrə ilk proses tullantısı - Waiting  (Gözləmə)

Proseslərdə ən çox rast gəldiyimiz tullantı tipidir. Məsələn hansısa işin həyata keçirilməsi üçün müdirin imzasının gözlənilməsi və ya xidmətlərin danışına bilinməsi üçün sürücülərin və ya icazələrin gözlənməsi hamısı bu tip tullantılara aiddir. 

Gözləmə adətən müştəri üçün heç bir şəkildə dəyər yaratmır və bunun ilk addımda maksimal olaraq aradan qaldırılması hədəflənməlidir. 

Gözləmə üzrə başqa misalları sizin diqqətinizə çatdıraq - 

• Bir cihazda işin həyata keçirilməsi üçün , prosesdə ondan öncəki etapda işin bitmədiyinə görə onu gözləməsi
• Hərhansı etapda nasazlıq baş verdiyinə görə gözləmə
• Fəaliyyətə başlamaq üçün başqa şöbədən hansısa çatışmayan məlumatın gəlməsini gözləmək
• Növbəti hansı xidmətə ehtiyac olduğunu məlumatının verilməsini gözləmək
• və s.

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Overproduction (Ehtiyacdan çox istehsal etmə)

Müştərinin tələbindən əmin olmadan istehsal edilmə prosesi bir tullantıdır. Xatırlayırıqsa, biz demişdik ki, Lean-ın əsas prinsiplərindən biri də məhz Pull (Çəkmək, dartmaq) dır. Bu da onu xarakterizə edir ki, məhsul və ya xidməti müştəri istəməli, onu dartmalıdır. Şirkət və ya təşkilat onu itələməməlidir. 

Gəlin bu mövzuda olan bəzi tullanti nümunələri ilə tanış olaq. 

• Şöbə rəhbəri zavodun maksimum potensialında istehsal qərarı verib ki avadanlıqlar durmasın, halbuki, aylıq tələb ondan 2 dəfə azdır.
• Müştəri mərkəzinə zənglər sayı 10 nəfərlik olsa da 11 nəfərin işə dəvət olunması və onun işsiz durması.
• Təmizlik personalı hər saat ərzində cəmi 10 dəqiqə ərzində təmizlik işi etməyinə baxmayaraq , bütün günü ofisdə olması 
• və s.

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Rework (Yenidən eyni işin görülməsi)

Eyni zamanda bu tip proses tullantısına Defekt də deyirlər. Doğrusu defekt deyəndə bizim ağlımıza ilk növbədə uyğun olmayan məhsul və ya xidmət gəlir, amma, əslində defekt istənilən prosesin istənilən addımının gözləndiyindən fərqli nəticələri çıxarması anlamına gəlir. Bu perspektivdən baxanda biz görə bilirik ki, hansısa işçi və ya şöbə, öz işini doğru görməyəndə bütün şirkət bundan əziyyət çəkmiş olur. Bu həm müştəri məmnuniyyətində, həm də ki, böyük xərclərdə özünü göstərir.

Bəzi nümunələri sizin diqqətinizə çatdırım.

• İstehsalat şöbəsi qutuları yaxşı bağıamadığı üçün Satış şöbəsinin əməkdaşları bir bir qutuları satışdan əvvəl yenidən bağlamaları
• Satışmış məhsulda defekt aşkar olunduğuna görə geri qaytarılması və müştərinin şikayəti ilə üzləşmə. Nəticədə həmin məhsulun təmiri , geri qaytarılması və hətta kompensasiya ödənilməsi
• Proqramçılar proqramı yazdıqdan sonra test qrupundan geri dönməsi və yenidən onu yazmalı olmaları.
• Bir sənədin 5 nəfər tərəfindən yoxlanılması və hər biri tərəfindən imzalanma.
• və s.

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Motion (Hərəkət)

Hərəkət tullantısı məhz ofisdə və iş mühitində işi görmək üçün sizin etməli olduğunuz məcburi hərəkətləri nəzərdə tutur. Halbuki sizin iş görə bilməyiniz üçün bütün ləvazimatlar sizin əlinizin altında olmalıdır ki, onu əldə etmək üçün zaman itirməyəsiniz. Əfsuslar olsun ki, bir çox ofislərdə və xidmət müəssisələrində məhz belə tullantılara rast gəlmək adi hal alıb. 

Motion proses tullantısı üzrə aşağıdakı nümunələri gətirə bilərik.

• Istehsal edən cihazın yerinin proses boyu dəyişdirilməsinə ehtiyac olması
• Ağır və ya yüngül iş alətlərinin rəflərdə yuxarıda qoyulması
• Printerin mərtəbənin uzağ küncündə olması , zərflərin isə mərtəbənin digər tərəfində yerləşdirilməsi
• Mətbəxdə masa üstündə biçağın olmamasına görə hər dəfə o biçağı tapmaq üçün bir bir siyirmələrin açılması və tapılması
• və s

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Overprocessing (Ehtiyacdan çox yaxşılaşdırma) 

Lean -ın həmişəki başlanğıc nöqtəsi müştəri üçün dəyər anlayışıdır. Əgər müştəri məhsul üzrə gözləntisi X formasındadırsa, reallıq X dən az olsa o narazı olacaq (defekt) çox olsa isə ya ona görə əlavə ödəniş etmək istəməyəcək ya da narazı olacaq. Bunu nəzərə alaraq müştərinin gözləntisini bildikdən sonra məhz onun o gözləntisinə uyğun olaraq məhsul və ya xidməti hazırlamaq ən doğrusudur. Məsələn, müştəri üçün avtomobilin yuyulması xidməti - avtomobilin təmiz görünməsi qədər sadədirsə, həmin avtomobili 2 dəfə yuyub, sonra əlavə olaraq 2 dəfə də qurulamağın müştəri üçün əlavə dəyər qatmadığını anlayırıq. 

Gəlin birlikdə bu tullantı tipi üzrə bəzi nümunələri sizlərlə bölüşək.

• İstehsal olunan avadanlığın heç var müştəri tərəfindən görünməyəcək və ya korroziya təsirinə uğramayacaq yerlərini rəngləmək.
• Satışda olan mexaniki hissələrin ehtiyac olmadığı halda parıldatmaq.
• İstehsal olunan məhsulda müştəri üçün önəmli olmayan qədər fərqliliklər olduğu halda öz məhsulunu müştəriyə verməmək və geri çəkmək.

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Inventory (Anbardakı mallar) 

Bu tip tullantı xammalın hazır məhsula çevrilənə qədərki bütün halları və vəziyyətini əhatə edir. Bura həm alınmış amma istifadə olunmamış xammal, istehsal prosesində olan lakin tamamlanmamış yarım materiallar, tamamlanmış lakin müştəriyə çatdırılmadan anbarda gözləyən hazır məhsul daxildir. Anbarda saxlanmanın həm anbar xərcləri var həm də ki, həmin xammala qoyulmuş investisiyanın gəlir gətirmədiyini nəzərə alaraq orada olan kapital itkiləri mövcuddur. Bundan əlavə isə bu mal və materialların idarə olunması daşınması, muhasibatçılığı və digər xərcləri biznesə əlavə yük yaradır. Ona görə yaponlar deyirlər ki, ən yaxşi istehsalat anbarsız istehsalatdır. 

Gəlin birlikdə bir neçə bu tip proses tullantısına nəzər yetirək.

• Xammal ucuz olsun deyə çoxlu alınmış və anbarda öz istehsalını gözləyən xammal
• İstehsal prosesində yarımçıq hazırlanmış amma tamamlanmamış məhsullar
• İstehsal edilmiş və anbarsa müştərisini gözləyən məhsullar
• Anbarda gözləyən istehsal avadanlıqları və s

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Transportation (Daşınma)

Lazımsız daşınma üçün müştəri ödəniş etməyə razı deyil. Daşınma fəaliyyəti adətən xammalın çatdırılması və hazır məhsulların müştəriyə yetişdirilməsi üzrə əldə həyata keçirilir. Daşınma zamanı həm vaxt , həm resurslar həm də ki, əlavə risklər gündəmə gəlir. Bundan əlavə mal və məhsulları harasa daşıdıqdan sonra, geri dönməyə məcbur olan daşıma vasitələri (Yük maşınları, Təyyarələr və s.) geri qaydarkən özlərinə yenə də faydalı yük tapmaq məcburiyyətində qalsalar belə , çox hallarda boş bir şəkildə qayıdırlar. Beləliklər daşınma xərcləri əslində 2 yə qatlanır. Daşınma zamanı eyni zamanda risklər də yaranır ki, bunlar əsasən məhsulun xarab olması, zədələr ala bilməsi və s ilə əlaqədardır. Daşınma bir çox hallarda toplu istehsal avadanlıqları ilə əlaqədar olur ki, onların qiyməti baha olduğuna görə istehsalın müəyyən qismləri bir nöqtədə hazırlanıb daha sonra başqa nöqtəyə tamamlanmaq üçün gedir. 

İdeal şərait odur ki, istehsal obyekti ilə müştəriyə təslim nöqtəsi eyni olsun və bu halda müştərilər nəqliyyat üzrə minimal xərclər və risklər əldə etmiş olacaqlar. Əlbəttə bunu həmişə etmək asan olmasa da bu tip tullantını minimallaşdırdıqda həm müştəri məmnuniyyəti, həm də ki, xərclərin aşağı düşməsinə şahid olacaqsınız. 

Gəlin birlikdə bu tip tullantı üzrə bir neçə nümunəyə baxaq. 

• Yarım hazırlanmış məhsulun bir sexdən götürüb başqa sexə aparılması
• Ucuz ehtiyat hissələrinin və materialların başqa ölkədən gətirilməsi və sizin fabrikdə onlarla işlərin həyata keçirilməsi
• Hazır məhsulun kilometrələrlə uzağda olan müştəri satış bazasına çatdırılması və oradan da mağazalara göndərilməsi
• Xammalın 5 fərqli şəhərdən bir fabrikə gətirilməsi

Lean üzrə növbəti proses tullantısı - Intellect (İntellekt)

Hər günümüzdə ən çox baş verən və tarix boyu insan oğlunun yanında olan proses tullantısı. Nə qədər olub ki, görmüsünüz ki, insanların bilik və bacarıqları güclü olan sahələrdə deyil, başqa yerlərdə işləyirlər. Və ya, az mı olub ki, 2 saatlıq iclasda oturanların yarısından çoxu həmin iclasa əlavə dəyər qatmadan zamanlarını itiriblər? Halbuki, bu itirlmiş bilik, və zaman doğru bir şəkildə istifadə edilsə idi müştəri üçün dəyər qazandıra bilərdi. Məhz buna görə əmək haqqı ödənmiş əməkdaşı onun bilik və bacarıqlarına uyğun olaraq doğru yerdə istifadə etmək daha məntiqli və doğrudur. İnsanların yalnış yerlərdə olması , eləcə də, onların zamanlarını mənasız dəyər qatmayan fəaliyyətlərə sərf edilməsi onların da motivasiyasını aşağı salır və beləliklə Lean Six Sigmanın əsas xüsusuiyyətlərindən biri olan əməkdaşların öz işləri ilə fəxr etməsi məsələsi baş vermir. 

Bu tip tullantılardan bəzi nümunələri sizin diqqətinizə çatdırım

• Muzakirə olunan mövzuda lazımı ekspertlərin çağırılmaması və ona görə bütün hər kəsin boşuna zaman itirməsi
• İş yerinə çox peşəkar adamın götürülməsi, lakin , ona sadə və primitiv tapşırıqların verilməsi
• İnsanların özlərinin qərar verə biləcəkləri halda , qərarlar üçün yuxarı rəhbərliyə məsələlərin ötürülməsi (Mikro- menecment)
• və s

Lead time , Cycle time və PCE hesablamaqla biz prosesin effektivliyi haqqında ilkin fikir sahibi ola bilərik. 

Gəlin prosesin bu elementlərinin ayrı ayrılıqda anlamağa çalışaq. 

Lead time (LT) - Müştərinin sifarişinin daxil olmasından müştəriyə son məhsulun çatıdırlmasına qədər olan zamanı əks etdirir. Məsələn, internet mağazadan məhsul sifariş etdiniz və o məhsulun sizə gəlib çatana qədər olan vaxtı əhatə edir. 

Cycle time (CT) - Lead time - ın içində olan və biləvasitə məhsulun istehsalına və ya xidmətin həyata keçirilməsinə sərf olunan vaxt olaraq nəzərə alınır. Value Add Time anlayışı ilə adətən eyni zamanı ifadə etsə də, bir çox hallarda biləvasitə məhsula sərf olunan zamanın içində olan proses tullantılarına görə fərqlər ola bilir. 

Value Add Time (VA) - Cycle time içində müştərinin ödəniş etməyə hazır olan proses elementlərinin məcmusunu əhatə edir. Məsələn Hər 10 dəqiqədən içində bir müştəriyə xidmət edilirsə, burada müştəri üçün real iş görülən zaman (CT) 7 dəqiqə ola bilər, görülən işin içində də müştəriyə faydası olmayan hansısa gözləmə və s olduğuna görə, əslində VA 6 dəqiqə olacaqdır. 

Process Cycle Efficiency (PCE) - Cycle Time (və ya Value Add Time) / Lead Time olaraq hesablanır.  Hesablama sadəliyi üçün Cycle time adətən Value Add time ilə eyni zamanı ifadə edir deyə bilərik Amma, onlar arasında fərqi hesablamaq zaman və zaman sərf edən analiz tələb edir. Adətən LSS layihəsinin ilk etaplarında prosesin Cycle Time-nın içində dəyər qatan və qatmayan elementlərin dəqiq bilinmədiyi üçün həm də layihənin fokusunu itirməmək üçün CT/LT olaraq hesablanır. Layihənin irəlidəki etaplarında daha dərinə gedib hər etapın effektivliyini hesablamaq üçün VA/LT olaraq hesablamaq PCE - nin dəqiqliyini daha da artırır. 

COPQ (Cost of Poor Quality) keyfiyyətə önəm verilmədiyi üçün təşkilatın itkisini hesablayır. 

Düşünün ki, siz bir qab ilə su daşıyırsınız. Nə qədər su çox gətirsəniz o qədər sizə faydalıdır, amma, fərqində olduğunuz və ya olmadığınız halda qabınızdan su axır yol boyu. Nəticədə az su gətirmiş olursunuz. Hədəflərinizə çatmırsınız, daha çox gedib qayıtmalı olursunuz, qabınızdakı su buraxan yer də daha da pisləşir və hər dəfə daha çox su itirirsiniz yolda...

Məhz biznesdə də defektlər belə effekt yaradır. İstehsal olunan defekt məhsul yalnız həmin müştərini narazı salmır, eləcə də prosesi dəfələrdə daha çox ləngidir və getdikcə bu ləngimə zamanı artır. Səbəb də ondan ibarətdir ki, artıq təşkilat məhsul istehsalına deyil, defekt ilə gələn müştərilərin yola salınması ilə məşğul olmuş olur. 

Məhz yol boyu axan suyun həcmini və ya biznes dili ilə desək, defektlərin bizə yol boyu itirdiyi gəliri, və ya qazandırdığı xərcləri hesablamaq üçün COPQ termini istifadə olunur.  COPQ hesablamaq üçün keyfiyyətsizliyiə görə yaranan bütün xərclərin(işçilərin sərf etdiklərin zamanın qiyməti daxil olmaqla) toplanması lazımdır və nəticədə çox sadə , lakin güclü statistika ortaya çıxır. Məsələn - "Bizim hər keyfiyyətsiz məhsulumuz şirkədə 5 min manat ziyan gətirir". Belə bir faktı masa üstünə qoyulması həm layihəyə güc həm də ki, rəhbərliyin biləvasitə marağına səbəb olur. 

Adətən, böyüməkdə olan şirkətdə, müştərilər və gəlirlər davamlı artdığı üçün keyfiyyətsizlikdən gələn ziyanların fərqinə varmaq çətin olur. Belə vəziyyətdə olan şirkətlərdə, rəhbərliyi belə yaxşılaşdırmalara sövq etmək çətin olur. Lakin şirkətin artım tempi aşağı düşdükcə bütün bu defektlər özünü gündəlik biznesdə göstərir və nəticələrdə biləvasitə görünür. 

İnsanlar prosesi yaradır və insanlar onları idarə edirlər. İstənilən LSS layihəsində də bu rollar çox önəmlidir. 

Layihənin uğurlu həyata keçirilməsi üçün onun güclü sponsora və güclü komandaya ehtiyacı var. Əlbəttə ki, burada layihəni biləvasita kurasiya edən, onu aparan layihə rəhbərini (Black Belt və ya Çempion) unutmamalıyıq. Layihə rəhbəri eyni zamanda Çempion da deyilir, çünki o təkcə layihəni aparmalı deyil, eyni zamanda da təşkilat daxilində olan müxtəlif qüvvələr ilə əlaqələri doğru qurub layihənin uğuru üçün şərait yaratmalıdır. 

Layihə iştirakçıları üzərində işlənilən prosesin içindən seçilməlidir. Bununla prosesdə işləyən insanların özlərinin motivasiyası olur ki, öz proseslərini yaxşılaşdırsınlar. Adətən kənardan gəlib prosesi yaxşılaşdırmaq cəhdləri ciddi muqavimət ilə rastlanır və bunun edilməməsi məsləhət görülür. Başqa bir məsələ də odur ki, prosesin bütün etaplarından nümayəndələrin orada iştirakı önəmlidir ki, ümümi baxışda hamı öz rolunu görsün və birlikdə çalışmaq mədəniyyəti ortaya çıxsın. 

Layihənin pasportu - Project charter istənilən Lean Six Sigma layihəsinin əsasıdır. Onsuz olmaz.

Background information (Layihə üzrə əsas bünövrə məlumatları) - Nəyə görə şirkət üçün bu önəmli layihədir? Nə üçün məhz bu mövzu seçilib? Bu layihənin şirkətə gətirdiyi effekt nə qədər önəmlidir?

Problem statement (Problemin ifadə edilməsi)  - Problemin izahı rəqəmlərlə , qısa bir şəkildə , zaman və konkretlik göstərilməklə izah edilə bilinməlidir. Adətən 1-3 cümlə ola bilər. Daha uzundursa burada problem vardır. Məsələn son 6 ay ərzində məhsullarımız istehsalı 10 gün gecikib və şirkətimizə 20 min manat təzminat ödəməli olub bu gecikməyə görə. 

Goal statement (Hədəfin müəyyən edilməsi) - Layihə müddətində əldə olunması nəzərdə tutulan yaxşılaşdırma həcmi konkret rəqəmlərlə və müddət göstərilməklə ifadə olunması. Burada da hədəf daha öncə göstərilən Problem statement-ə əsasən nəzərdə tutulan ölçü kriteriyasına əsaslanmalıdı. Məsələn, hədəfimiz odur ki, Növbəti  6 ay ərzində gecikmələri 10 gündən 5 günə endirək və bu mövzuda olan təzminat rəqəmləri 12min manat endirmiş olaq. Goal statementdə çalışmaq lazımdır ki, bir dəfəyə çox aqresiv hədəf qoyulmasın, çünki, Lean Six Sigma davamlı mükəmməlləşdirmə fəaliyyətidir və bir dəfəyə böyük yaxşılaşdırmani istəmək layihəni risk altına qoyur

Timeline (Layihənin müddəti) - Layihənin müddəti dedikdə, işçi qüvvəsinin səfərbər edildiyi və layihəni həyata keçirdiyi müddət nəzərdə tutulur. Məhz bu müddət sonra layihə üzrə nəzərdə tutulan yaxşılaşdırma fəaliyyətlərinin nəticələri gözlənilir. 

Scope İn - Scope Out (Daxil və Xaric olan elementlər) - Bir çox layihədə, onun əhatə dairəsi müxtəlif layihə iştirakçıları tərəfindən müxtəlif formada anlaşıla bilmə riski ilə qarşılaşdığı üçün bu element Project Charterdə önəmə sahibdir. Məsələn Bu layihə üzrə yaxşılaşdırma yalnız A Fabrikini əhatə edir və digər fabrikləri əhatə etmir. 

Team Members (Layihə iştirakçıları) - Layihənin həyata keçirilməsi üçün həm çalışma komandası həm də sizə həmin şöbələrdə lobbi lazımdır. Bunun üçün prosesin əlaqədar olduğu şöbələrdən layihə komandasının seçilməsi önəmlidir. Layihə komandasının təsvir edilməsində digər məqsəd ondan ibarətdir ki, həmin insanlarının rəhbərləri bu layihə üçün işçilərinin zaman ayırmasına təstiq etsinlər. 

Müxtəlif təşkilatlarda Project Charterin elementləri arta və ya azala bilər. Buradakı əsas məqsəd həmin təşkilata maksimum uyğun informasiyanın olmasıdır.

Əsas cavab verməyə çalışacağınız suallar bunlardır :

1. Bu etapın məqsədi nədir?
2. Bu etap nəyə görə önəmlidir ?
3. Bu etapda hansı işlər görülür ?

Əgər hər hansı sualara cavab verə bilməsəniz və ya hiss etsəniz ki, dolğun cavab verə bilmirsiniz, o halda, yenidən dönüb öncəki dərslərin üzərindən keçə bilərsiniz. 

Measure etapında biz prosesin cari - "as it is" vəziyyətini ölçməliyik. 

Bunun üçün biz data (informasiya toplusu) və onun tipləri haqqında məlumat öyrənməliyik. 

Əsas 2 kateqoriya data var - 

1 - Qualitative data (Keyfiyyət datası)

• Nominal (Öncədən bəlli olan say və xüsusiyyətlərə malik olan , məsələn cins, irq, təhsil səviyyəsi və s.)
• Ordinal (Sıralanma və nömrələnmə xüsusiyyəti olan, məsələn qan qrupu, topladığı bal, və s.)
• Binary (Yalnız 2 alternativdən ibarət olan , məsələn, bəli-xeyir, olar-olmaz, gəldi-gəlmədi və s.)

2 - Quantitative data (Kəmiyyət datası)

• Discrete (Sayıla bilmə xüsusiyyəti olan , tam rəqəmlər olaraq ifadə olunan, məsələn, şagirdlərin sayı, atılmış zərin nəticəsi, işçilərin sayı və s.)
• Continuous (Davamlı və 2 nöqtə arasında sonsuz nöqtəsi olmaq imkanı olan, məsələn, boy, çəki, məsafə, tempiratur və s.)

Variasiya nədir?

Prosesin nəticələrinin hədəfləndiyindən fərqli olması, davamlı olaraq fərqli nəticələr ortaya çıxara bilməsi kimi özünü göstərir. Əlbəttə ki, variasiyanın olması bir çox faktorlardan, daxili və xarici effektlərdən aslıdır. Lean Six Sigma olaraq əsas məqsədimiz bu effektləri aradan qaldıraraq variasiyanı azaldaq və minimallaşdıraq. Variasiya həqiqətən həm xərclərə həm də potensial gəlirlərə neqativ təsir edən bir təcəssümdür. 

2 tip variasiyaya baxa bilərik - 

• Hədəfdə variasiya

Prosesin nəticələri hədəfin ətrafında (həm aşağı həm yuxarı rəqəmlər) nəticələr verir, lakin hədəfin üzərində fokuslanmayıb. Məsələn, avtobusun dayanacağa gəlməsi 9:00 a planlanıbsa amma realda 8:50 ilə 910 arasında gəlirsə, bu halda proses hədəfin üzərindədir , lakin variasiyası mövcuddur deyirik. 

• Hədəfdən kənar variasiya

Prosesin nəticələri hədəfin üzərindən olmadığı və eyni zamanda müəyyən geniş paylanmaya sahib olduğu hallarda mövcud olur. Məsələn, sifarişlərin 5 günə söz verilməsinə baxmayaraq davamlı olaraq 7-10 gün arasında gəlməsi bu prosesin hədəfdən kənar variasiyaya sahib olması göstəricisidir. 

Hədəfdən kənarlaşma və variasiya hər ikisi problemdir və onları bir bir mualicə etmək lazımdır. 

Şəkillərdən göründüyü kimi, həm kənarlaşma həm də variasiya olduğu hallarda ilk olaraq variasiyanın azaldılması hədəf alınması daha məqsədə uyğundur. Bu halda "prosesi nəzarətə götürmək" deyilir və hətta hədəfdən kənarda olsa belə, variasiyasının az olması prosesin yaxşı vəziyyətdə olmasının göstəricisidir. Çünki, variasiyanın azaldılması ilə nisbətdə,  nəzarətdə olan (kontrolda olan) prosesin hədəfinin dəyişdirilməsi daha asan və az zəhmət tələb edən fəaliyyətdir. Bunun isə səbəbi sadədir. Variasiyanı yaradan kök səbəblərin sayı çox müxtəlifdir və onların tapılması , təsir edilib düzəldilməsi yetərincə zəhmət və zaman tələb edə bilir. Hədəfdən kənarlaşma isə adətən kök səbəbi ümumi bir dəyişkən olur və həmin o kök səbəbə təsir etdiyimizdə hədəfimizin nöqtəsini dəyişə bilərik. 

Məsələn, düşünək ki, bir restoran eyni sifarişi çox fərqli vaxtlarda təqdim edə bilir. + və ya - 10 dəqiqə. Bu variasiyadır və səbəblərini tapmaq üçün aşbaz və avadanlıqdan tutmuş həmin gün havanın tempiraturuna qədər bütün effekt edə biləcək dəyişkənləri araşdırmalıyıq. Amma, bunun yanında , əgər, yemək davamlı olaraq stabil 10 dəqiqə gec gəlirsə, o halda, yeməyin ortaya gəlməsinə qədər olan addımların hər birinin zamanını ölçüb u addımlara baxmaq bizə yetərlidir ki, ən çox təsir edən elementi tapaq və onu aradan qaldıraq.

Sigma, prosesin hədəfdən kənarlaşmasını ölçmək üçün istifadə edilən ölçü vasitəsidir. 

Sigma latıncada "siqma" işarəsi ilə göstərilir və statistik dildə isə "Standard Deviation" kimi ingiliscədə ifadə olunur. Exceldə və bir çox statistik alətlərdə "STD" kimi qısa abreviatura kimi istifadə olunur. 

Lean Six Sigma layihələri boyunca, Measure etapında prosesin variasiyasını ölçmək üçün, onun defektlərini təxmin etmək üçün bizim hökmən istifadə etməli olduğumuz ölçü vasitəsidir. Sigmanın dəyəri hesablandıqdan sonra prosesin orta nöqtəsindən sağa və sola sigma rəqəmi qədər əlavə etsək, və ya çıxsaq, həmin diapozon prosesin paylanması sıxlığını göstərir.  Məsələn 1 Sigma sağa və 1 Sigma sola arasındakı yerdə normal paylanma üzrə gözlənilən odur ki, prosesin 69% hadisələri orada yığılsın. 2 Sigma sağa və 2 Sigma Sola arasında isə 95%, 3 sağa, 3 sola isə 99% və s. və nəhayət 6 sağa və 6 sola arasında isə 99.99966 % hadisələri yerləşir. Bu səviyyə o deməkdir ki, 1 milyon proses elementindən cəmi 3 və ya 4 ədədi bu sərhədlər daxilində deyil. 

Sigmanın ölçülməsi 4 addımda həyata keçirilir. 

1. Proses elementlərinin ortalamasının tapılması
2. Onlar ilə prosesin ortasının (mean, ədədi orta) fərqinin hesablanması və bu fərqin kvadrata yüksəldilməsi
3. Nəticələrin toplanıb element sayına bölünməsi
4. Nəticələrin kvadrat kök altına alınması

Prosesin bacarığı  (Process capability) prosesin davranışının müştəri gözləntisinə nisbətən ölçümüdür.

Nəticədə biz bir rəqəm ilə prosesin nə qədər bizim ehtiyaclarımıza uyğun olub olmadığını anlamış ola bilirik. Bunun üçün prosesin variasiyası ilə müştərinin gözlənti limitlərini qarşılaşdırıb bunu riyazı olaraq koofisientə çevirməyimizə ehtiyac olacaq. Bu rəqəm qısa olaraq Cp və Cpk olaraq qeyd edə bilərik. 

Bənzətmə etsək - Bir qaraj düşünün (Onun divarları bizim müştərimizin gözlənti limitləridir), bir avtomobil düşünün (Onun kənarları bizim prosesimizin kənar limitləridir).

Beləliklə 

1. Avtomobilimizin ölçüləri qarajdan kiçikdirsə (Cp >1 ) - Prosesiniz müştərini məmnun edə bilir
2. Avtomobilin ölçüləri tam qaraja uyğundursa və boşluq qalmırsa (Cp = 1) - Prosesiniz məmnun edir amma risk altındadır. Kiçik variasiya prosesi məmnuniyyətsizliyə apara bilər.
3. Avtomobilin ölçüləri qarajdan daha böyükdürsə (Cp<1) - Proses müştərini məmnun etmir, onun limitlərindən kənara çıxır. Bu halda ya prosesimizi düzəltməyimiz lazımdır, ya da ki, müştəri ilə danışıb onun limitlərini xahiş etməliyik. İndiki real biznesdə, proseslərimizin yaxşılaşdırılması daha real və doğru qərar olaraq görünür. 

Cp və Cpk rəqəmlərini növbəti dərsimizdə hesablanmasını öyrənəcəyik.

Prosesin bacarığının (Process capability) ı və Cp / CpK koofisientlərinin hesablanması

Prosesin bacarığını rəqəm halına gətirilməsi onu ölçülə bilən edir. Standard Deviation prosesin yalnız özünün davranışını rəqəmlə göstərirdisə, Prosesin bacarığı (Process capability) onun müştərinin gözləntiləri qarşısında olan davranışını hesablayır. Nə qədər prosesimiz müştərinin gözləntilərinə uyğun olaraq nəticələr göstərə bilir? Əsas sual budur. 

Bunun hesablanması üçün ilk növbədə istifadə edəcəyimiz rəqəmləri burada təyin edək. 

1. USL (Upper Specification Limit - Yuxarı Spesifikasiya Limiti) - Müştərinin almaq istədiyi məhsulun və ya xidmətin hər hansı bir parametri üzrə qəbul edə biləcəyi maksimum rəqəm. Məsələn taksi sifariş edərkən maksimum 10 dəq gecikməni qəbul edə bilər, ondan daha uzun gözləmə halında şikayət edəcək. Bu da, defekt hesab olunur. 
2. LSL (Lower Specification Limit - Aşağı Spesifikasiya Limiti) - Müştərinin almaq istədiyi məhsul və ya xidmətin hər hansı bir parametri üzrə qəbul edə biləcəyi minimum rəqəm. Məsələn 200ml lik kofe fincanında kofe satılırsa müştəri o fincanın 160 ml dən aşağısı doldurulması halında qəbul etməyəcək və öz etirazını bildirəcək. 

Beləliklə USL və LSL arasındakı məsafə müştərinin istehsalçıya verdiyi azadlıq çərçivəsidir. 

Prosesin bacarığını (Process Capability) ölçmək üçün Cp koofisientini hesablamalıyıq.

Beləliklə, Cp = (USL - LSL) / 6 *STD   (USL və LSL arasındakı fərqi 6 ədəd Siqmaya(STD) bölürük)

Bu rəqəm xatırladaq ki, müştəri gözləntiləri ölçücüsü prosesin ölçüsü ilə muqaisəsini göstərir. 

Bunun yanında prosesin tam mərkəzdən müştəri gözləntisinə uyğun olub olmamasını yoxlamaq üçün Cpk (CpU və CpL əsasında) rəqəmini hesablamalıyıq. Bunun sayəsində , sağdan və ya soldan prosesin müştəri çərçivəsinə necə uyğun gəldiyi və ya gəlmədiyini anlayacağıq. 

CpU = (USL- Mean) / 3 * STD ( USL ilə prosesin ortası arasında fərqi 3 ədəd Siqmaya (STD) bölürük)

CpL = (Mean - LSL) / 3 * STD (Prosesin ortası ilə LSL arasında fərqi 3 ədəd Siqmaya (STD) bölürük)

CpK = min ( CpU, CpL)   (CpU və CpL dən ən kiçik göstəricisi olan bizim CpK koofisientimizin göstəricisidir. )

Burada göründüyü kimi, CpU prosesin yuxarı tərəfdən (və ya sağ tərəfdən) müştərinin limitinə uyğun davranışını göstərirsə, CpL aşağı tərəfdən (və ya sol tərəfdən) bu rəqəmi göstərir. CpK isə bu göstəricilərdən ən kiçiyini götürməklə, müştərinin gözləntiləridən ən uzaq olduğumuz rəqəmi bizim diqqətimizə çatdırır. Bu ya sağ, ya sol və ya hər ikisi ola bilər. 

Gəlin birlikdə bir çalışma üzərindən keçək və öyrəndiyimiz proses bacarığının tətbiqini real həyatda hesablayaq. 

Bir iş yerində, 1 saatdan (60 dəqiqə) çox gecikən işçiləri ciddi cəzalandırırlar. Doğrusu indiyə qədər heç kim bu qədər gecikməsə də belə bir riskin olmasını düşünürsünüz. Sizə bu çalışmada indiyə qədər gecikənlərin gecikmə zamanları təqdim edilmişdir. Bu zamanlara baxıb prosesin bacarığını hesablamağı sizdən istəyirik. 

Beləliklə, bizə məlum olan 6  fərqli əməkdaşın indiyə qədər gecikmə dəqiqələri məlumatı belədir. 

5, 16, 7, 45, 33, 29

Gəlin birlikdə, Cp, Ck hesablayaq. Əlinizə kağız və qələm götürün (və ya excel üzərində) və bunu hesablamağa çalışın. 

* Xatırladaq ki, Cp rəqəmlərini hesablamaq üçün sizə STD, Mean, USL və LSL tapmaq lazım olacaq. Əgər hesablamalarda çətinlik çəksəniz öncəki slaydlara geri dönüb baxa bilərsiniz. 

----- Bir qədər xatırlatma ehtiyacınız varsa davamını oxuyun -----

Mean - Rəqəmlərin ortalaması 

STD - Siqma - rəqəmlərin ortalama ilə fərqlərinin kvadratlarının cəminin rəqəm sayına bölünməsinin kvadrat kökü - hesablayın

USL - Gözləntinin yuxarı həddi - burada 60 dəqiqə qeyd edilib

LSL - Gözləntinin aşağı həddi  - işə tez gəlməyin bir cəzası yoxdur. Bunu cari tapşırıqda nəzərə almamaq olar.

Ölcü sisteminin analizi - MSA ( Measurement System Analysis) -  əlimizdə olan prosesdən gələn ölçümlərimizin nə qədər reallığı əks etdirməsini göstərir. 

Ölçü sisteminin analizi çox önəmli mövzu olmasına baxmayaraq bir çox hallarda diqqət kənarında qalır. Səbəb isə insanların onlara təqdim olunan məlumatlara biləvasitə güvənmələri ilə əlaqədardır. Əslində isə, təcrübəyə əsasən, bir çox hallarda ölçüm nəticələri müxtəlif səbəblərə görə (xarici təsirlər, insan faktoru, ölçü cihazının problemi, prosesin stabilliyi, nümunələrin seçilməsi, mühit və s) müxtəlif nəticələr ortaya çıxara bilər. Bunu yoxlamaq üçün MSA analizi haqqında sizə məlumat verilməsinə ehtiyac var. MSA hesablanmasını adətən proqram təminatları ilə (məsələn, Minitab proqramı ilə) edilməsi mümkündür.

Gəlin tətbiq sahəsi üzrə bir nüminə üzərindən keçək

Təsəvvur edək ki, istehsal prosesi  (xidmət sahəsi ) var və siz keyfiyyətə cavabdeh insansınız. Təbii olaraq istehsal olunmuş məhsullardan (və ya verilmiş xidmətlərdən) təsadüfi götürüb onları ölçüb ayrı bir cədvədə daxil edirsiniz.  Sizin növbəniz bitir, və sizin başqa bir əməkdaş öz növbəsində eyni işi görür. Təsadüfi seçir , öz aləti ilə ölçür, və həmin cədvələ yazır. O və siz fərqlisiniz, onun cihazı və sizin cihazınız fərqlidir və onun çalışdığı növbə gecə növbəsi olmasına baxmayaraq sizdə gündüz olduğu üçün ölçümlərin ayrı şərtlərdə həyata keçirildiyini anlamış oluruq. Təbii ki, sizin aranızda hətta eyni məhsulları ölçsəniz belə fərqlər mövcud olacaqdır. 

LSS metodologiyası bunu qeyd edir ki, bu fərqlərin böyüklüyünü analiz etməyimiz lazımdır ki, istifadə etdiyimiz rəqəmlər reallığı göstərməsinə əmin olaq. Əks halda yalnış məlumatlar üzərindən edilmiş hesablamalar əlbəttə ki, reallığı göstərməyəcək və yalnış qərarların verilməsinə səbəb ola bilər. 

Ölçü sisteminin bacarığını və dəqiqliyini ölçmək üçün statistik alət olan "Gage R&R" istifadə olunur. Bu alət bir çox statistik proqramlarda vardır. Xüsusən Minitab proqramı Lean Six Sigma layihələrində istifadə olunduğu üçün bunu xüsusi qeyd etməyimiz lazımdır. Gage R&R vasitəsilə siz, müxtəlif ölçən alətlər-insanlar, ölçü şəraitləri və s üzrə ölçü nəticələrini daxil edib, nəticə olaraq hansı elementin (insan, alət, obyekt və s) daha çox ölçü sisteminə təsir etdiyini öyrənmiş oluruq. MSA adətən LSS Green Belt dərəcəsi səviyyəsində hesablandığı üçün burada onun tətbiqini həyata keçirmirik.

Prosesin dövr effektivliyini həmin prosesin nə qədər dəyər qatan hissədən ibarət olmasını göstərir.

İngiliscədə PCE olaraq qeyd edilən anlayışın açıqlaması Process Cycle efficiency , yəni Prosesin Dövr Effektivliyidir. İstənilən proses müştərinin istəyi və ya sifarişi ilə başlayır və ona məhsul və ya xidmətin çatdırılması ilə bitir. Adətən, müştərinin gözlədiyi zamanın hamısı ərzində istehsal baş vermir və zamanın çox hissəsi tullantı qismində israf olunur. (Proses tullantıları mövzusuna baxın) Belə bir vəziyyətdə istehsala ayrılan zaman real bütün gözləmə vaxtının bir qismidir. 

Yuxarıdakı misal əsasında biz gəlin anlayışları ortaya qoyaq. 

Lead time (Sifariş üzrə ümumi zaman) - Sifarişin verilməsindən məhsul və ya xidmətin əldə olunmasına qədər keçən bütün zaman aralığı

Cycle time (Sifariş üzrə real dəyər qatan iş zamanı) - Sifarişin verilməsindən sonra həmin sifarişlə əlaqədar dəyər qatan işin başlanması və o işin bitməsi aralığı. 

Məsələn bir istehsal prosesini nəzərdən keçirək. Müştəri tərəfindən bazar ertəsi saat 9 da sifariş veriləndən sonra növbəti gün səhər həmin sifariş üzrə iş başlayır və 6 saat istehsal prosesi davam edir. İş bitdikdən sonra isə növbəti gün saat 12 dən sonra müştəriyə məhsul çatdırılır. Burada lead time 3 gün ərzində sərf olunan zamanın toplamı (15 saat + 24 saat + 12 saat = 51 saat)  olaraq hesablanır. Cycle time ise yalnız həmin məhsulun istehsalına sərf olunan zamanı göstərir. Bu isə bildirildiyi kimi 6 saatdır.

Prosesin dövr effektivliyini hesablamaq üçün PCE formulasından istifadə edirik. 

Beləliklə, PCE = Cycle time (CT) / Lead Time (LT) 

Gəlin birlikdə yuxarıdakı misal üzrə PCE hesablayaq. 

PCE  = 6 / 51 = 0.117 = 11.7 % 

Deməli yuxarıda qeyd etdiyimiz prosesin dövr effektivliyi cəmi 11 faizdir. 

İstənilən prosesin istənilən addımı müştəriyə  və ya biznesə dəyər qata və ya qatmaya bilər

Gündəlik həyatımızda bir işi həyata keçirmək üçün çoxlu addımları həyata keçiririk. Bu həm şəxsi həm də biznes həyatında da baş verir. Əfsuslar olsun ki, bu addımların hamısı son nəticə üçün (müştəri üçün) dəyər qatmır. Bu isə yaxşı göstərici deyil. Buna baxmayaraq bəzi addımlar var ki, onlar müştəriyə dəyər qatmasa da onları məcburən etməliyik, məsələn vergi ödənişi, hesabatların hazırlanması vəs. Bəs bunları nə edək?

Gəlin birlikdə istənilən proses addımını ifadə edə biləcək 3 dəyər anlayışını öyrənək. 

1. Value Adding (VA) - Müştəriyə dəyər qatan fəaliyyət
2. Business Non value Adding (BNVA) - Müştəriyə dəyər qatmayan, lakin , biznes üçün vacib olan fəaliyyət
3. Non Value Adding (NVA) - Nə müştəriyə dəyər qatan , nə də ki, biznes üçün vacibliyi olan fəaliyyətlər

Hər hansı fəaliyyətin VA olması (Dəyər qatan olması) üçün onunla bağlı 3 sual verməlisiniz. Əgər hər 3 suala cavab pozitivdirsə, o halda həmin fəaliyyət həqiqətən də dəyər qatan fəaliyyətdir. Həmin suallar bunlardır - 

• Müştəri bura gəlsə və sizin məhz bu işlə məşğul olduğunuzu görsə buna görə sizə ödəniş etməyə hazır olarmı , və ya məmnun olarmı ?
• Görülən iş müştərinin gözlədiyi məhsul və ya xidməti dəyişdirirmi , ona təsir edirmi? 
• Görülən iş ilk dəfədirmi edilir ?

Əgər bu suallardan hər hansı birinə neqativ cavab alsanız növbəti sual soruşmaqla həmin fəaliyyətin BNVA ya (Biznes Dəyər Qatmayan fəaliyyəti) aid olmasını öyrənə bilərik. 

• Bu fəaliyyət biznesin həyata keçirilməsi üçün məcburidirmi? Yəni bunu etməsək biznesin ayaqda qalması mümkün olmazmı?

Burada alacağınız pozitiv cavab prosesin biznesə aid olan dəyər qatmayan fəaliyyətlərə aid olmasını göstərəcək. Əgər bu suala da neqativ cavab alsanız o halda artıq bu addım NVA (Dəyər qatmayan fəaliyyət) dir və onun aradan qaldırılması, və ya limitlənməsi gələcək üçün lazım olacaq. 

FMEA Aləti prosesimizdə ən kritik problemlərin və onların potensiallarının hesablanması üçün nəzərdə tutulan bir alətdir. 

Açılışı Failure, Mode, Effect Analysis olaraq qeyd edilən bu alət təkcə nəyin problemli ola biləcəyi deyil, eyni zamanda o problemin nə qədər təsir gücünə malik olması və nə qədər tez fərqlinə varıla bilinməsi tərəfindən baxaraq analiz edir və sizə problemlərin potensiallarının sıralamasını verir.

5 addımda bunu hazırlaya bilərsiniz. 

1. Nəyin sıradan çıxa biləcəyinin siyahısını hazırlayın. 
2. Sıradan çıxarsa nə qədər ağır fəsadları ola biləcəyini qiymətləndirin. (SEV - Severity -  Ağırlılıq dərəcəsi)
3. Baş verməsi ehtimalını qeyd edin. (OCC - Occurrence - Baş vermə ehtimalı )
4. Baş verərsə, onun fərqinə varılması imkanının dərəcəsini qeyd edin. (DET - Detectability - Tapılma dərəcəsi)
5. 2,3 və 4 cü bəndlərdə qeyd edilmiş rəqəmləri bir birinə vurmaqla həmin potensial problemin FMEA koofisientini hesablayın.

Kofe dəmləmə dispenserində nəyin daha ciddi problem olduğunu hesablamağa çalışın. 

Bunun üçün öncəki dərsdə dediyimiz 5 addım üzərindən keçək. 

Sizə bir qədər kömək edə bilərəm. İlk olaraq potensial problemlərin siyahısı ilə başlamalısınız. Məsələn , Su axıda bilər, elektrik düyməsi xarab ola bilər, naqildə qırıq ola bilər və s. 

Prosesin analizinin ilk addımı olaraq 5S prinsipi bir çox hallarda gözlədiyinizdən daha çox nəticə verir. 

Düşünün ki, qarışıq bir iş mühitinə daxil olmusunuz. Aktiv bir şəkildə iş gedir və sizdən istənilir ki, orada işin effektivliyini artırasınız. Əlbəttə, belə bir vəziyyətdə haradan və necə başlamağı qərar vermək biraz çətin olur. Öncəki etaplarda siz layihə haqqında data əldə etmisiniz amma yaxşılaşdırma üçün Analiz etapının ən doğru və effektiv başlanğıcı 5S prinsipinin tətbiqidir. 5S prinsipi 5 addımdan ibarət ofis və çalışma sahəsinin təmiz, qaydasında və iş ehtiyacına olan formada effektiv qurulmasını hədəfləyən bir alətdir. Gəlin birlikdə onuna tanış olaq. 

5S alətinin addımlarını aşağıdakı ardıcıllıqla etmək lazımdır.

1ci S - Sort (Sadəcə lazımlılar qalsın) -  İlk addımda çalışma mühitində istifadəyə lazım olmayan alətlərin, avadanlıqların, xammalın və ya digər vasitələrin həmin yerdən uzaqlaşdırılması lazımdır. Əsas sual - İş prosesində bu mənə lazımdır?

2ci S - Set in Order (Sırala, səliqəyə sal) - Burada , sizə lazım olan alətlər qaldıqdan sonra onları sıralamaq və müəyyən qaydaya uyğun olaraq yerləşdirmək lazımdır. Hətta , alətlər və istifadə edəcəyiniz materialların qoyulacaq yerləri müxtəlif vasitələr ilə işarələməyinizdə fayda vardır. Əsas sual - Necə yerləşdirim ki, istifadə zamanı ən rahat olsun və ən az zaman sərf olunsun?

3cü S - Shine (Saflaşdır) - İstifadə etdiyiniz alətlərin, xammalın və digər vasitələrin tozdan, çirkdən və digər vəziyyətlərdən təmizlənməsi iş prosesinə və onların uzunömürlülüyünə müsbət təsir edəcək. Təmizlik eyni zamanda işçilərin motivasiyasına və təhlükəsizliyinə tövhə qatacaq. Əsas sual - Təmizdirmi? 

4cü S - Standarize (Standarta gətir) - Prosedurlar, işçilər üçün göstərişlər, təmizlik planları və s hazırlamaqla bu fəaliyyətləri planlı və standart hala gətirmək önəmlidir. Belə ki, istənilən əməkdaşın işinin bir hissəsi məhz bu addımlar olsun. Əsas sual  - Yazılı şəkildə qeyd edilibmi və planlı olaraq tətbiq edilirmi?

5ci S - Sustain (Saxla ki qalsın) - Bu təmizliyin davamlı ola bilməsi üçün tədrislərin , rəhbərlik tərəfindən mütəmadi auditlərin həyata keçirilməsi və digər fəaliyyətlərin tətbiqi nəticəsində deyilmədən belə insanların bu standartlar ilə işləməsi vəziyyətinə gətirilməsi. Əsas sual - Rəhbərlik olaraq bunun qalması üçün nəzarət mexanizmləri varmı ? 

Simptomlar(üzrə olan problemlər) sadəcə nəticədir, səbəblər isə onun kökündədir.

Lean Six Sigma və onun DMAİC metodologiyası məhz problemin təyin olunması, onun təsviri, ölçülməsi və daha sonra isə onun kökündə duran potensial səbəblərin tapılması və onlara təsiri nəzərdə tutur. Əlbəttə ki, problemlərin kökünün, (törədici səbəblər) tapılması asan deyil və komanda olaraq çalışma tələb edir. Bu mövzuda sizə bir neçə alət kömək olacaqdır. Onların bir neçəsini burada sadalayaq. Bu alətlərin köməyi ilə problemin Potensial köklərini (hipotezləri)  tapa biləriniz. Potensial kök o deməkdir ki, onun həqiqətən də səbəb olub olmaması sübut olunmayıb.  

• Process Map - Prosesin addımlarını sadalayaraq, onların arasındakı əlaqələri qrafik formada göstərməklə problemin yaranma etapını müəyyən etmək və ondan öncəki, potensial səbəbləri təspit etmək. 
• Brain Storming - Komanda şəklində toplaşaraq səsli və ya yazılı şəkildə ideya fırtınası etmək (ideyaları moderatora paylaşmaq) və nəticələrin strukturlu bir şəkildə lövhədə və ya sənəddə qeyd etmək
• 5 Whys - Problemin nəyə görə baş verməsini tapmaq üçün ardıcıl olaraq "Niyə" ifadəsi ilə başlanan sualların verilməsi. Hər növbəti "Niyə" sualı ondan öncəki Niyə sualının cavabına verilir.
• Fishbone graph - Fishbone ingiliscədən balığın sümüyü deməkdir və göründüyü kimi əsas problem balığın başı şəklində qeyd olunur və komanda şəklində müzakirə edərək kateqoriyalar üzrə (Balığın əsas sümükləri) potensial səbəblər qeyd olunur. 

Hipotezlərin tapılması üçün alətlər bunlarla limitli deyil, çoxsaylıdır. Burada təcrübəmizə görə ən çox rast gəlinənləri paylaşırıq. 

Düşünək ki, taksi sifariş etmisiniz və taksi gecikib. Bu məsələyə taksi şirkəti perspektivindən baxmağa çalışaq indi.

Sizə tapşırılıb ki, son zamanlar müştərilər tərəfindən çox qəbul olunan taksilərin gecikməsi məsələsini Lean Six Sigma metodologiyası ilə araşdırasınız və rəhbərliyə potensial hipotezlər verəsiniz. Bunun üçün bizim öyrəndiyimiz , sadə , eyni zamanda çox güclü olan alətlərdən istifadə edə bilərsiniz. Əlbəttə, bu alətlərin sayı 4 ilə limitli deyil, lakin, ən çox istifadə edilənlər arasında bunlara rast gəlinir.

Beləliklə,

Taksinin gecikməsi probleminin kökü mövzusunda hipotezlərin tapılması üçün 5 Whys və Fishbone alətlərini istifadə etməyiniz tələb olunur.

Misal olaraq sizə biraz yardım edək -

1. 5Why - Taksi nəyə görə gecikib? - Çünki, sürücüyə məlumat gec verilib. Sürücüyə niyə məlumat gec verilib? - Çünki, operator məlumatı sistemə doğru daxil etməyib, sonra düzəldib. Nəyə görə operator düzgün daxil etməyib? - Çünki, operator paralel olaraq başqa iş ilə də məşğul olub və diqqəti yayınıb .. və s

2. Fishbone - Bir balıq skeleti çəkin. Balığın baş hissəsində yazın - "Taksi nəyə görə gecikib?". Balığın skeleti ortadan düz keçən onurğa və onun aşağısına və yuxarısına gedən əsas sümüklər, və onlardan çıxan balaca kiçik sümüklərdən ibarətdir. Onurğadan yuxarı və aşağı gedən əsas sümüklərin hər birinin başında əsas problem kateqoriyalarının yazın. (Bu kateqoriyalar adətən brainstorminq vaxtı özü ortaya çıxır). Əgər kateqoriyaları yazmağa çətinlik çəkirsinizsə, bütün problemlərdə istifadə edilə bilən generik başlıqlardan istifadə edə bilərsiniz.

   Metodlar, Cihazlar(Avadanlıqlar),İnsanlar,Materiallar(Xammal vəs), Ölçmə və izləmə, Ətraf mühit

   Daha sonra brainstorminq vasitəsi ilə müxtəlif potensial səbəblər çıxdıqca onları əlaqədar bölmə üzrə skeletin alt sümükləri üzərində yazırsınız. Siz bu çalışmanı hal hazırda tək etdiyinizə görə brainstorminq dedikdə sizin ideyalarınız və potensial səbəblər nəzərdə tutulur. Beləliklə hər ideyanı və potensial səbəbi balığın skeleti üzərində yerləşdirdikcə artıq sizdə Fishbone (Balıq skeleti) doldurulmuş halda ortaya çıxır.

Sizə bu çalışmada uğurlar arzulayırıq.

Sizi təbrik edirik. Artıq siz taksinin gecikməsinə səbəb ola biləcək potensial səbəblərin bir neçəsini tapdınız və onları qeyd etdiniz.

Bəli, 5Why metodu istifadədə çox əyləncəlidir, çünki, çox maraqlı bəzən də gülməli nəticələrə gəlib çıxa bilirsiniz. Amma bu metod onunla çox güclüdür ki, bəzən məsələnin bizim ağlımıza gəlməyən müxtəlif tərəflərinə məhz bu metod ilə baxa bilmiş olursunuz. Belə ki, taksi sürücüsünün səhər işə gələrkən əhvalının olmaması, onun gecikməsinə səbəb ola biləcəyini məhz bu metod ilə əldə etmiş olursunuz. Və ya, indiyə qədər heç vaxt nəzarət etmədiyiniz , amma burada potensial səbəb olaraq çıxan, avtomobillərdə qalıq yanacağ həcmi və davamlı yanacaq doldurulma üzrə sərf edilən zamanın gecikməyə səbəb olması artıq sizi bir addım irəli aparmış olur.

Fishbone metodu, daha strukturlu və daha informativdir. Bunun hazırlanması üçün əlbəttə ki, bir qədər zaman sərf etdiniz, ideyalarınızı əlavə etdiniz. Bəzən ağlınıza potensial səbəb olaraq ideya gəlməyə bilər, bu halda, təkrarən balığın başındakı olan əsas problemə baxırsınız və o sualı yenidən özünüzə verirsiniz. Bu dəfə sualı bir qədər fərqli də verə bilərsiniz ki, daha konkret hansısa kateqoriya üzrə problemin kökünü tapasınız. Məsələn - "Ətraf mühit hansı şəkildə taksinin gecikməsinə səbəb ola bilər?" . Beləliklə uğurlu bir şəkildə artıq bu işin öhtəsindən gəldiniz.

Hələ tələsmək olmaz. Bunlar sadəcə potensial səbəblərdir. Lean Six Sigma peşəkarı olaraq bunları sübut etməyiniz lazım olacaq. Davam edək.

Problemlərin kökünün tapılmasında bizə daha bir məsələ kömək edə bilər. Prosesin özünün zaman ərzində davranış qrafikləri.

Əlimizdə olan bütün resurslardan istifadə edərək biz, prosesin içində olan problemi araşdırmağa çalışırıq. Analiz etapında faydalı ola biləcək başqa bir mövzu, Measure etapında bizim əldə etdiyimiz, prosesin zaman ərzində davranış qrafikidir.

Bu qrafik , taksi misalı ilə izah etsək, hər sifarişin neçə dəqiqəyə gəlməsini göstərdiyi qrafikdir. Bu qrafikin X - oxu(üfiqi ox) zaman, Y oxu (şaquli ox) isə prosesin əsas göstəricisi qeyd olunur. Əsas göstəricisi dedikdə, bizim problem dediyimiz hadisənin ölçü vahidi. Məsələn taksi gecikməsi problemdirsə, ölçüsü taksinin gəlmə vaxtıdır, göndərilən sənəddə səhvlər problemdirsə, hər sənəddə ortaya çıxan səhv sayı bu qrafikin şaquli rəqəmi olacaqdır.

Beləliklə qrafikə vizual olaraq baxdığınızda 2 tip variasiyanın fərqinə vara bilərsiniz. Bəzən bunu gözlə görmək çətin olur və bunun üçün Minitab və ya digər statistik proqramlardan istifadə edilir.

1- Common cause variation (Ümumi səbəb variasiyası) - Zaman axımı boyunca müəyyən zaman aralıqlarında prosesin ortalamasının dəyişməsi gözə dəyirsə, bunu sezə bilirsinizsə, deməkki həmin günlərin, zaman aralıqlarının xüsusiyyətləri var. Məsələn əgər siz xidmət sahəsində çalışan şirkətin müştəri xidmətlərinə gələn muraciətlərə baxsanız, nahar yeməyi ərəfəsində insanların daha çox gəlməsi və qrafikin hər gün o aralıqda yuxarı qalxmasını görmüş olacaqsınız.

2- Special cause variation (Xüsusi səbəb variasiyası) - Zaman axımı boyunca müəyyən qısa zaman ərzində izah edilə bilinməyən , gözlənilməz və adətən təkrarlanmayan pik qalxış və ya enişləri əhatə edir. Bu o variasiyadır ki, davamlı olan bir təsir tərəfindən deyil, gözlənilməz və proses üçün adi olmayan hansısa bir şəraitdən ortaya çıxmışdır. Məsələn müştəri xidmətlərinə qəbul olunan zəng qrafikində 20 dəqiqəlik ciddi düşüş ilə qarşılaşsanız, araşdırmanız lazım olacaq və nəticə olaraq, məsələn həmin 20 dəqiqə ərzində gözlənilməz elektrik kəsintisinin olması və bunun daha sonra həll olunması hadisəsini tapa bilərsiniz.

Hipotezlərin (Potensial səbəblərin) sübut və ya inkar edilməsi üçün aşağıdakı addımları həyata keçirmək önəmlidir.

1. Hipotez siyahınızı hazırlayın (Bunu öncəki addımlarda artıq etmişdiniz)

2. Hər bir hipotezi sübut və ya inkar etmək üçün statistik alətlərdən istifadə et. (Korelyasiya, Reqressiya, t-test , ANOVA və digər statistik alətlərin köməyi ilə bunu həyata keçir)

3. Əldə etdiyiniz nəticələrə əsaslanaraq hipotezi sübut və ya inkar et.

Statistik alətləri MS Excel və ya Minitab kimi proqramlardan istifadə edərək əldə edə bilərsiniz. Əsas məqsədi sizin hipotezinizi sübut və ya inkar etmək üçün ortaya sübutların qoyulmasına çalışır.

Gəlin bəzi sadə statistik alətlərin üzərindən keçək burada

===========

Korelyasiya - Hipotezinizə əsasən təsir edən və təsir edilən arasında qanuna uyğunluğun və əlaqənin olub olmamasını sübut etmək üçün X və Y cütlüklərini sistemə tanıdaraq, müxtəlif statistik alətlərin köməyi ilə korelyasiya analizi etmək mümkündür. Nəticə -1 ilə 1 arasında bir rəqəm ola bilər.

-1 - Neqativ korelyasiya - Əlaqə var amma tərs mütənasibdir. Məsələn Taksi sürücüsünün yaşı artdıqca onun sifarişə gəlmə zamanı azalır.

0 - Korelyasiyanın olmaması - Təsirin və əlaqənin subuta yetirilməməsini göstərir. Buna baxaraq əlaqənin olduğunu sübut edə bilmirik.

+1 - Pozitiv korelyasiya - Əlaqə var və doğru mütənasibdir. Məsələn avtomobil ilə sifariş nöqtəsi arasındakı məsafə artdıqca, onun gəlmə zamanı da artır.

===========

Reqressiya - Reqressiya da korelyasiya kimi dəyişənlər arasında əlaqəni göstərir, lakin bu əlaqəni müəyyən funksiyalar ilə ifadə edir və onun gücünü göstərə bilir. Sadə olması və eyni zamanda izah edici ola bilməsi üçün gəlin birlikdə Xətti Reqressiyanı analiz edək.

Xətti reqressiya xətti istənilən dəyişənlər arasındakı əlaqəni xətti funksiyaya nisbətən izah edilməsinə çalışır. y = ax+b+eps formuluna baxsaq, burada y- nəticə, x isə təsir edən dəyişən, eps(epsilon) isə təsadüfi xətadir. Reqressiya analizinin nəticəsi bir xətti funksiya olur və eyni zamanda R^2 rəqəmi da o funksiyanın sizin verilən datanı nə qədər əhatə etməsini göstərir.

Gəlin bir misal üzərində bunu izah etməyə çalışaq.

Y=Taksinin gəlmə müddəti

X= Sürücünün yaşı

Y = X/10+4 , R^2 = 70% (sadə olsun deyə epsilonu bu funksiyada nəzərə almamışıq)

Belə bir səhnə ilə rastlaşsaq o deməkdir ki, Reqressiyamız var lakin onun izah edici quvvəsi cəmi 70% dir. Yəni bu yalnız 70% bu əlaqəni ifadə edə bilir.

Yuxarıdakı reqressiyanı yoxlasaq, 50 yaşında sürücünün 70% dəqiqliyə əsaslanaraq 50/10 +4 = 9 dəqiqə ortalama gecikmə ehtimalının olduğunu deyə bilərik. Yuxarıdakı reqressiyadan görundüyü kimi hipotezimiz sübut olunmuşdur və sürücünün yaşı və onun gəlmə müddəti arasında əlaqə mövcuddur.

Həll yollarının tapılması və onların dəyərləndirilməsi

Növbəti addım olaraq, Lean Six Sigma peşəkarları, sübut olunmuş hipotezlər (kök səbəblər) üzərində fokuslanırlar. Əsas sual belədir  - "Kök səbəbə necə təsir edə bilərik ki, son nəticəmiz bizim istədiyimiz istiqamətdə yaxşılaşsın?"

Beləliklə, bizim daha öncə istifadə etdiyimiz brainstorming (beyin fırtınası) metodunu burada tətbiq edə bilərik. Yenə də komandanızı toplayırsınız və 3 addımda hər bir sübut olunmuş hipotez üçün potensial həllərinizi tapırsınız.

1. Təstiq olunmuş hipotezləri sıralayaq

2. Hər biri üçün potensial həll yollarını brainstorm edirik (beyin fırtınası)

3. Həllərin hər birini Zaman, Qiymət və İş həcminə görə sıralayırıq.

İlk iki addım , düşünürəm ki, bizim artıq təcrübəmiz olan mövzulardır. Ona görə keçək 3 cü addıma. Hər bir həll eyni effektə malik olmadığını bilirik, eyni zamanda da , hər bir həlli reallaşdırmaq üçün də eyni qədər zəhmət və zaman tələb olunmadığını da bilirik. Beləliklə, bizə lazımdır ki, həlləri ASAN-dan , ÇƏTİN-ə doğru sıralaya bilək. Bunun üçün də adətən (bunlardan başqa kriteriyalar da istifadə edə bilərsiniz) Zaman, Qiymət və onun həyata keçirilməsi üçün lazım olan iş həcminə görə həlləri qiymətləndirirsiniz. Qiymətləndirmə şkalası - 1 dən 5 ə qədər və ya 1 dən 10 a qədər ola bilər, tamamilə sizdən aslı olan bir seçimdir.

Məsələn əgər hansısa həllin həyata keçirilməsi 3 ay çəkəcəksə, və bu sizin üçün uzun müddətdirsə, buna 5 ballıq sistemdə 2 verə bilərsiniz. Qiyməti 20 min manatdırsa, və bu sizin üçün orta bir rəqəmdirsə, orta bal , məsələn 3 verilə bilər.  Nəhayət, İş Həcmi olaraq bu həllin həyata keçirilməsi üçün sizin əməkdaşlar toplam 100 saat çalışmalıdırlarsa, və bu sizin üçün az zaman deyil, o halda buna da aşağı bal verə bilərsiniz, məsələn 1.  Beləliklə, bizim həllimiz toplam olaraq 2+3+1 = 6 bal toplamış oldu.

Artıq bu etapın sonunda sizdə hazır və qiymətləndirilmiş həllər olmuş olacaq. Növbəti etap olaraq bu nəticələrin rəhbərliyə təqdim edilməsi və onlar tərəfindən bu həllərin bir bir tətbiq olunması olacaqdır.

Lean Six Sigmanı uğurlu edən , onun əsasını təşkil edən davamlı mükəmməlləşdirmə mədəniyyətidir.

Qeyd edək ki, adətən LSS Sarı və Yaşıl kəmərlərin işləri, layihə üzrə etdikləri analizlərin, habelə, həllərin rəhbərliyə prezentasiyadan sonra bitir. Həllərin tətbiqi və onlara nəzarət, təşkilatın rəhbərliyinin işi olur. LSS Qara kəmərlər isə prezentasiyadan sonra da tətbiq edilmə prosesinə nəzarət edir, və nəticələrini də özü analiz edir.

Bəs, layihənin bu etapından sonra nə baş verir? və necə baş verir?

Bu etapdan sonra artıq Improve (Yaxşılaşdırma) və Control (Nəzarət) etaplarının başlanması deməkdir. Bunları adətən cüt şəkildə ifadə edirlər, çünki bu iki etap öncəki, Define, Measure və Analizdən fərqli olaraq bir layihədə çoxlu iterasiya edə bilərlər. Belə ki, hər bir həllin həyata keçirilməsi bir test olaraq baxsaq, onun nəticəsinin effektindən aslı olaraq digər həllərin də yoxlanması ehtiyacı ortaya çıxa bilər. Beləliklə bu iki addım davamlı iterasiya edir , ta ki, istənilən nəticə alınsın.

Beləliklə sizi Kaizen ilə tanış edək .

Kaizen - yaponcadan tərcümədə Kai - Dəyişmək, Zen - Yaxşı olmaqla, yaxşıya doğru dəyişməni özündə əhatə edir. Davamlı mükəlləşmə sahəsində ən çox rast gələcəyiniz ifadə məhz Kaizen dir. Kaizen bəs real həyatda necə özünü göstərir?

Qısaca ifadə etsək, Kaizen CEO dan tutmuş işçilərə qədər fərqli səviyyədə olan əməkdaşlardan ibarət komandanın davamlı və mütəmadi qısamüddətli toplaşaraq proseslərdə baş verən müxtəlik defektləri, problemləri qısa müddətdə , kiçik və sürətli addımlarla həll etmək üçün çalışma fəaliyətlərini əhatə edir. Kaizen davamlı mükəmməlləşdirmə fəlsəfəsidir və adətən gündəlik komandanın gündəlik qısa görüşləri ilə baş verir. İşçilər kiçik eksperimentlər etməyi öyrənərək öz iş şəraitində yaxşılaşdırmalar həyata keçirə bilirlər. Kaizenin gətirdiyi başqa yaxşı effekt ondan ibarətdir ki, işçilər öz proseslərini özleri yaxşılaşdırmaq imkanı əldə etdiklərinə görə öz nəticələri ilə fəxr edə bilirlər, bu da uzunmüddətli perspektivdə əməkdaşların məmnunluğunu artırmaqla onları daha effektiv edir.

Təstiq edilmiş hipotezlər üzrə həll yollarını planlamaq , nəticələri yoxlamaq və biznesə tətbiq etmək  növbəti addımımızdır.  

Bütün həll yollarının eyni qədər effektiv olmadığını bilirik. Gələcəyi, heç kim bilmədiyi üçün istənilən həll yolunu da kiçik bir pilot layihə üzərində və ya prosesin kiçik bir qismində tətbiq edib nəticələrini yoxlamalıyıq. Bunu yoxlamadan həll yollarını tam olaraq bütün prosesdə tətbiq etməyimiz doğru olmaz. Çünki, verəcəyi nəticəsindən əmin deyilik.

PCDA - 4 addımdan ibarətdir. (Plan, Do, Check, Act)

1. Plan ( Planla) - Hansı həll yolunu yoxlayacağınızı qərar verirsiniz. Pilot layihə haqqında qərar verirsiniz ki, həll yolunuz uğursuz olsa bütöv prosesə minimum təsir etsin. Eləcə də, tətbiq edəcəyiniz pilot prosesin böyük prosesi əks etməsindən əmin olmalısınız. Ən çox rast gəlinən problem ondan ibarətdir ki, test edilən mühit bütöv mühitdən fərqli ola bilir. Belə halda isə bu testin nəticələrinə güvənmək olmaz.

2. Do (Et) - Biləvasitə planladığınız testin həyata keçirilməsi üçün fəaliyyətlər həyata keçirilir. Məsələn, əgər siz taksi misalında taksilərin gecikməsinə həll yolu olaraq onlara naviqator cihazlarının verilməsini statistik olaraq sübut etmişsinizsə, bunu real həyatda yoxlamaq üçün taksiçilərin təsadüfi 5-10% -inə cihazların paylanılması ola bilər.

3. Check (Yoxla) - Bir zaman sonra həmin bu naviqator verilən seqmentin gecikməsinin geri qalan 95-90% ilə muqaisəsinə baxmaq olar.  Bu şəkildə siz konkret bir seqmentin digərinə muqaisəsini görmüş olacaqsınız. Bu isə ona imkan verəcək ki, pilot olaraq sizin həll yolunun effektivliyini yoxlayasınız. 

4. Act (Həyata keçir) - Əgər həll yolu sizin üçün gözlənilən nəticələri ortaya çıxara bildisə, bunun tam olaraq bütün prosesə tətbiq etmək lazımdır. Artıq yeni fəaliyyət standartı ortaya çıxmış olur. Bu standarta görə bütün prosesin iştirakçıları yeni qaydaya əsasən fəaliyyət göstərirlər. Əgər pilot testin nəticəsi qənaətbəxş olmasa, o halda yenidən 1 ci etapa(Plan) qayıdıb oradan yeni həll yolu ilə təkrarən dövrə daxil olmaq lazımdır.

PDCA - davamlı mükəmməlləşmənin və innovasiyanın əsasıdır. Heç kim gələcəyin necə olacağını bilə bilməz, amma hər kər sürətli bir şəkildə testlər edərək ən uğurlu seçimi həyata keçirə bilər. Amazon, Google və s. uğurlu şirkətlər hər gün ərzində yüzlərlə eksperiment həyata keçirir və onların nəticələrini biznesdə əks etdirirlər. Bütün testləri PDCA formatında edərək daha sistematik nəticələr əldə etmək mümkündür.

Mükəmməlləşmə yalnız proseslərlə deyil, eyni zamanda təşkilati olaraq inkişaf deməkdir.

Yaxşılaşdırma layihələrinin həyata keçirilməsi üçün mühit çox önəmlidir. Bu mühitin əsas hissəsini isə insanlar və onları birləşdirən proseslər təşkil edir. Lean Six Sigma mədəniyyətinin davamlı çalışması və hər dəfə effektiv nəticələr gətirməsi üçün təşkilati hazırlıq dərəcəsi yerində olmalıdır. Bunun üçün məsləhət görülən 2 əsas anlayış haqqında burada məlumat verək.

1 - TWI - Training Within Industry (Biznes daxili tədris) - İstənilən istehsal və xidmət sahəsində əməkdaşlardan adətən gözlənilən bacarıqlar onların öz iş öhdəliklərini və işin özünün neçə görülməsini bilməsindən ibarətdir. TWI isə insanlarda əlavə 3 bacarığın yetişdirilməsini təlqin edir. Bunlar -

• JI- Job Instructions (İş instruksiyaları)

  Rəhbərlərin öz işçilərinə işin necə doğru görüləcəyini izah etməsi bacarığını əhatə edir. Gəlin razılaşaq ki, hər rəhbər ideal müəllim deyil, amma, JI konsepsiyasına əsasın bütün rəhbərlər bu bacarığı öyrənməli və aktiv bir şəkildə tətbiq etməlidirlər.

• JM- Job Methods (İş metodları)

  İşin həyata keçirilməsi üçün olan metodların davamlı olaraq inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. Məsul əməkdaşlar, iş bölgüsünü proses içində elə bir şəkildə işçilər arasında bölməlidirlər ki, hər bir əməkdaş öz hissəsində proses metodunu mükəmməlləşdirə bilsin.

• JR- Job Relations(İş əlaqələri)

  İnsanlar arasındakı sosial münasibətlər bir çox hallarda biznes nəticələrə də təsir edə bilir. Adətən bu təsirlər neqativ istiqamətdə olur. Bu bacarıq əsasən rəhbərlər üçün insanlar arasındakı münasibətlərin doğru tənzimlənməsi və problemlərin çıxmamasını təmin etməsi nəzərdə tutur. Qeyd edək ki, buradakı əsas məqsəd problemlərin çıxmamasıdır, onların çıxmasından sonra aradan qaldırılması deyil.

Beləliklə, əgər bir təşkilatda rəhbər heyəti əsas bacarıqlarından əlavə olaraq bu bacarıqları da öyrənmiş olsalar o halda davamlı mükəmməlləşdirmə yolu daha asan əldə oluna bilər. Qeyd edək ki, TWI ayrı bir elmdir və bir çox təşkilatlarda geniş tətbiq olunur.

2 - Improvement KATA (Mükəmməlləşdirmə KATA-sı) - KATA döyüş növlərində davamlı təkrar edilən və əzələ əzbəri olmuş hərəkətlər ardıcıllığını əhatə edir. Mükəmməlləşdirmə KATAsı da Lean Six Sİgma nın fəlsəfəsində əzbərdən təkrarlana bilən mükəməlləşdirmə addımlarından ibarətdir. Məhz bu addımları doğru bir şəkildə təkrarlaya bilənlər innovasiya nəticələrini əldə edə bilərlər. Gəlin birlikdə Mükəməlləşdirmə KATA-sının addımlarının üzərindən keçək :

• Uzunmüddətli vizion hədəfi müəyyən et - Gələcək üçün istədiyiniz ideal vəziyyəti təyin etməyiniz lazımdır. Bir qədər də idealist olmaq lazımdır bunu edərkən. Həyacan verici, içində gözəl bir vizion olan bir hədəf. Məsələn , Elon Musk üçün bu hədəf Mars planetinə gedib orada məskənləşməkdir. Halbuki bugünki texnologiyalar və imkanlar bunun üçün heç də realistik deyil.

• Hazırkı durumu təspit et - Həmin hədəf mövzusunda indiki vəziyyəti, indiki imkanları qiymətləndirmək və onu qeyd etmək lazımdır.

• Qısa müddətli əldə oluna bilən hədəfi müəyyən et - Artıq, həm indiki vəziyyəti bilirik və uzunmüddətli vizion hədəfini bilirik. Bu iki nöqtə arasında kağız üzərində düz xətt çəkə bilsək də anlayırıq ki, realda bunu etmək mümkün olmayacaq. Ona görə o istiqamətdə bizim əldə edə biləcəyimiz ilkin duracaq nöqtəmizi təyin etməliyik. Marsa səyahət misalında baxsaq, buradakı ilk duracaq, Mars planetindəki şəraitə uyğun olan skafandrın düzəldilməsi ola bilər. Və ya Marsa 3 ay ərzində apara biləcək və geri gətirə biləcək raketin dizayn edilməsi.

• Qısamüddətli hədəfə çatmaq üçün müxtəlif təcrübələr et və onlardan öyrən - Gələcəyi heç kim bilmədiyi üçün qısamüddətli əldə oluna bilən hədəfə də ən qısa yolu da heç kim bilmir. Bunu etmək üçün ardıcıl və məqsədli təcrübələr etmək lazımdır. Bu təcrübələrin nəticələrini ölçməklə siz hədəfə yaxınlaşma vəziyyətinə nəzarət edə bilərsiniz. Hər təcrübə sizi biraz daha yaxın edir həmin o hədəfə. Yenə də Marsa səyahət mövzusu ilə baxsaq, Elon Musk-un Falcon Heavy roket testlərini yada sala bilərik. Bu testlərin çoxu uğursuzluqla nəticələnsə də hər dəfə o hədəfə daha da yaxınlaşdırdılar və nəhayət uzun bir uğursuzluq zəncirindən sonra uğur əldə edilir. Mükəlləşmə Katasında da davamlı olaraq eksperiment edilməsi məcburidir və başqa bir yolu yoxdur. Tanınımış şirkətlərdən Amazon, Google və digər şirkətlər hər il minlərlə eksperiment edir və nəticələrindən aslı olaraq biznes qərarları verirlər.

Təbrik edirik.

Artıq siz Lean Six Sigma Yellow Belt dərəcəsi üçün lazım olan bilik və bacarıqların tədrisini aldınız.  Sertifikasiya üçün növbəti addım imtahan verilməsidir. İmtahan üçün imran@baghirov.com a email yazıb, sizə uyğun vaxt təyin edilməsini istəməlisiniz. İmtahan 20 sualdan ibarətdir və yazılıdır. Burada keçirilən mövzuları əhadə edir. 70% və daha yüksək nəticə göstərənlər LSS Yellow Belt dərəcəsi verilir.