Führen in turbulenten Zeiten

In dieser Lektion schauen wir uns die Vor- und Nachteile an, wenn wir Hierarchie haben oder diese abbauen. Denn das hat teils massive Auswirkungen auf die Beschäftigten - und damit auch auf die Führung und die Organisation an sich.

Im Jahr 1977 ereignete sich auf dem Flughafen von Teneriffa der größte Unfall der zivilen Luftfahrt, bei dem zwei funktionstüchtige Flugzeuge auf der Startbahn kollidierten. Hauptursache war ein Missverständnis.

Dieser Unfall führte weltweit zu einem Umdenken im Bereich Human Factors in der Luftfahrt. Es wurde erkannt, dass flache Hierarchien und offene Kommunikation im Cockpit entscheidend sind, um solche Tragödien zu verhindern.

Diesen Vorfall greifen wir später noch einmal auf.

Es gibt zahlreiche Führungskräfte-Theorien, aber der Wust an Publikationen nutzt oft vor allem denjenigen, die neue Theorien entwickeln. Denn diese lassen sich sehr gut verkaufen. Am Ende gibt es aus unserer Sicht nur eine gute Lösung: Entwickeln Sie ihre eigene Führung-Theorie - und zwar von innen nach außen, indem Sie reflektieren was Sie sehr gut können und was nicht. Dazu in weiteren Lektionen mehr.

Muss man "so" sein um Führungskraft zu werden, oder wird man "so", wenn man Führungskraft ist? diese Frage deutet darauf hin, dass Führungskräfte teils doch besondere (nicht immer im positiven Sinne) Menschen sind. In dieser Einheit schauen wir uns die dunkle Triade in der Führung an. Gleichzeitig werden wir sie etwas erweitern und erkennen, dass die "dunkle" Seite auch positive Aspekte hat.

Ich habe zwar eben gesagt Theorie hilft nicht viel. Aber nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie. Wir schauen uns hier die Ergebnisse einer Studie aus dem Jahr 2024 an, die beleuchtet wer gute Führungskräfte sind. Und zwar nicht immer die, die das sein wollen.

Gute Manager können gut Probleme lösen, auch ohne viel Erfahrung. Sie kommen besser mit neuen Situationen klar und treffen oft die richtigen Entscheidungen. Am Ende zählen ihre Fähigkeiten mehr als ihre Persönlichkeit. Besonders wichtig ist, dass sie wirtschaftlich denken können, weil das die Leistung ihrer Teams verbessert. In dieser Lektion werden wir uns das genauer ansehen.

Führen ist Beziehung. Diese zu gestalten ist jedoch nicht einfach. Führungskräfte und Mitarbeiter verbringen viel Zeit miteinander und sind voneinander abhängig, ähnlich wie in privaten Beziehungen. Je klarer gegenseitige Erwartungen kommuniziert werden, desto besser können sie prüfen, ob diese zueinander passen. Eine positive Beziehung bedeutet ein "Ja" zum Gegenüber, jedoch nicht ohne Widerspruch. Führung erfordert auch das Setzen von Grenzen und das Vorgeben von Richtungen. Führung bewegt und erzeugt dadurch Reibung und Hitze.

Wir haben immer mal wieder über Projektionen gesprochen. Treten diese auf ist das in Kontext der Führung ärgerlich genug. Treten Sie aber in Kombination mit einem Problem auf, dessen Lösung auf Sie als Führung projiziert wird droht die Gefahr, dass Sie in eine Falle tappen, die Ihnen noch nicht einmal bewusst gestellt wird: Ein Fake-Problem in Form eines Proxys. Was das ist und warum es wichtig ist ein solches Problem früh zu erkennen lernen Sie hier.

Führen ist eine komplexe Angelegenheit. Schaut man auf das Betriebsergebnis, dann ist es vermutlich wichtig Personen zu finden - oder eine Person zu sein, die gut mit klassischen "BWL" oder wirtschaftlichen Themen umgehen kann. Also Ressourcen gut plant, Kosten-Nutzen im Blick behält sowie Risiken erkennt und managed. Allerdings gilt es auch die "weiche" Seite im Blick zu behalten: Wie schaffen Sie es Ihre Follower davon zu überzeugen Ihnen auch zu folgen?

Am Ende geht es darum Ihre eigene Theorie zum Thema Führung zu entwickeln. Das ist etwas, um das wir uns un der kommenden Einheit kümmern.

Hier schauen wir uns kurz an mit welchen Themen Sie sich in dieser Sektion beschäftigen können.

In dieser Lektion tauchen Sie in die komplexe Welt der Führungsrollen ein und erkunden, wie Führung bedeutet, verschiedene Rollen zu spielen. Ziel ist es, ein nuanciertes Verständnis für die vielfältigen Aspekte und Erwartungen zu entwickeln, die mit Ihrer Führungsrolle verbunden sind. Sie lernen, wie Sie effektiv zwischen verschiedenen Rollen wechseln können, um den Bedürfnissen Ihres Teams und Ihrer Organisation gerecht zu werden. Gleichzeitig entdecken Sie, wie Sie Ihre persönliche Authentizität bewahren und ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen Ihrer Rolle und Ihrem wahren Selbst finden können. Diese Lektion zielt darauf ab, Ihnen die Werkzeuge an die Hand zu geben, um Ihre Führungsrolle mit Vertrauen und Flexibilität auszuüben, während Sie Ihr Potenzial für persönliches Wachstum und die Entwicklung Ihrer Führungsfähigkeiten maximieren.

In dieser Lektion erkunden Sie die Dualität ihrer persönlichen Stärken ("Superpowers") und der damit verbundenen Herausforderungen ("Kryptonit"). Ziel ist es, ein Verständnis für die eigene Persönlichkeit zu entwickeln, das Potenzial für persönliches Wachstum zu erkennen und Strategien für einen ausgewogenen Umgang mit eigenen Schwächen und Stärken zu entwickeln.

In dieser Übung setzen Sie sich mit der Wahrnehmung Ihrer Rolle innerhalb einer Gruppe auseinander, sowohl in Bezug darauf, wie Sie gesehen werden möchten (tendenziell positiv), als auch darauf, wie Sie tatsächlich wahrgenommen werden (möglicherweise auch negativ). Das Ziel ist es, ein umfassendes Verständnis für Ihre Präsenz und Ihr Wirken in einer Gruppe zu entwickeln. Diese Reflexion ermöglicht es Ihnen, sowohl Ihre Stärken als auch die weniger positiven Aspekte Ihrer Persönlichkeit, die oftmals abgespalten oder verdrängt werden, zu erkennen und zu akzeptieren.

Durch die bewusste Auseinandersetzung mit diesen unterschiedlichen Facetten Ihres Selbst, einschließlich derjenigen, die Sie vielleicht lieber vermeiden würden, eröffnet sich die Möglichkeit, diese Aspekte zu integrieren, statt sie loswerden zu wollen. Die Integration dieser Elemente kann zu einer authentischeren, kohärenteren Selbstwahrnehmung führen und es Ihnen ermöglichen, effektiver und harmonischer innerhalb einer Gruppe zu agieren.

Diese Übung ist nicht nur eine Chance zur Selbstreflexion, sondern auch ein Schritt hin zur persönlichen Entwicklung und Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Gruppe. Indem Sie lernen, alle Teile Ihrer Persönlichkeit zu akzeptieren und zu integrieren, können Sie eine tiefere Verbindung zu sich selbst und zu anderen aufbauen und Ihre Rolle innerhalb der Gruppe bewusster und effektiver gestalten.

Diese Übung hat mehrere Teile, die in der Reihenfolge gemacht werden müssen. Bitte nehmen Sie sich dazu etwa 20 Minuten Zeit.

Hier geht es darum, dass Sie sich selbst mit der eignen Wirkung auseinander setzten. Dazu leite ich Sie durch diese einfache Übung.

An dieser Stelle gebe ich Ihnen einige Impulse, um die Übung noch einmal zu reflektieren. Im Idealfall bekommen Sie dadurch noch einmal eine andere Sicht auf das eben Reflektierte.

Die individuelle Führungstheorie zu entwickeln ist gar nicht so einfach. Vor allem die Auseinandersetzung mit sich selbst ist manchmal herausfordernd. Je schwerer uns dies fällt, umso wichtiger ist es aber vielleicht das zu tun. Gelingt es nicht alleine kann es sinnvoll sein mit einem Coach zu sprechen. In diesem Video lassen wir einmal jemanden in eine Rolle schlüpfen und wir sind gespannt, wie die Wirkung ist.

In der letzten Einheit haben wir uns mit Ihrer eigenen Führung-Theorie beschäftigt und diese im Idealfall entwickelt. Hier schauen wir noch einmal "klassisch" auf Themen, die im Kontext von Führung hilfreich sein können. In diesem Video bekommen Sie einen kurzen Überblick über die einzelnen Themen.

In diesem Video betrachten wir die Rolle von Macht und Autorität in der Führung – Konzepte, die oft skeptisch gesehen werden. Macht kann jedoch genutzt werden, um das eigene Team und die Organisation zu unterstützen, indem Ressourcen gesichert und Entscheidungen positiv beeinflusst werden. Doch Macht sollte stets im Sinne des Teams und der Organisation eingesetzt werden, nicht nur zum persönlichen Vorteil. Wir diskutieren auch, wie Autorität über Verhalten und Handlungen aufgebaut wird und wie wichtig Klarheit und Vertrauen in der Führung sind.

In diesem Video hinterfragen wir den Einsatz von Macht in der Führung. Macht kann Ressourcen bieten und Autorität verstärken – aber wann wird sie problematisch? Wir diskutieren, wie Macht zur Disziplinierung und Durchsetzung genutzt wird und zeigen die Risiken für die eigene Autorität auf. Ich teile eine persönliche Erfahrung, die verdeutlicht, wie leicht die Balance zwischen Durchsetzung und Vertrauen verloren gehen kann. Letztlich bleibt die Frage: Wann sollten Sie Macht einsetzen, und wann untergräbt sie eher die eigene Führungsrolle?

In diesem Video beleuchten wir das Konzept der 360-Grad-Führung. Führung bedeutet nicht nur, disziplinarisch nach unten zu führen, sondern auch nach oben, zu Kollegen auf gleicher Ebene und im Projektkontext. Wir diskutieren, wie man Chefs, Teammitglieder und horizontale Partner führt, indem man Abhängigkeiten versteht und durch Kooperation navigiert. Außerdem werfen wir einen Blick auf das Thema Selbstführung und warum es entscheidend ist, sich selbst reflektiert zu steuern, um erfolgreich zu führen.

In diesem Video geht es darum, was passiert, wenn man zwei Führungskräften “dient” und wie das zu Konflikten oder sogar Vorteilen führen kann. Wir besprechen, wie man in solchen Situationen mit Loyalität, Vermittlung und Kommunikation agiert, ohne zwischen den Fronten zerrieben zu werden. Außerdem beleuchten wir Dynamiken wie Verantwortungsdiffusion und wie Mitarbeitende manchmal das Chaos nutzen. Am Ende bleibt die Kernfrage, wie Vertrauen zwischen den Führungskräften aufgebaut werden kann, um das Gesamtsystem zu stabilisieren.

In dieser Übung setzen Sie sich intensiv mit Ihrer persönlichen Wahrnehmung von Macht und Autorität in Ihrer Führungsrolle auseinander. Sie reflektieren darüber, wie Sie Ihre eigene Macht erleben, welche Gefühle und Gedanken Sie damit verbinden und wie dies Ihr Verhalten als Führungskraft beeinflusst. Das Ziel ist es, ein umfassendes Verständnis für Ihre Position und Ihr Wirken innerhalb Ihres Teams und der Organisation zu entwickeln.

Als Kapitän, wie auch als Professor haben wir technisch gesehen viel Macht und Autorität. Diese nutzen zu müssen ist aber nicht immer gut, sondern manchmal schädlich. Mindestens aber ein Eingeständnis der eigenen Hilflosigkeit.

In dieser Einheit mit ihren Lektionen haben wir Impulse zu Macht und Autorität beleuchtet. Diese Begriffe, oft kritisch betrachtet, können Führung positiv unterstützen, indem sie Struktur, Sicherheit und Orientierung bieten. Gleichzeitig bergen sie das Risiko, Abhängigkeit und Einschränkungen zu schaffen. Die Kernfrage bleibt: Entspricht Ihr bevorzugtes Führungsverhalten der jeweiligen Situation und den Bedürfnissen des Teams?

Führung braucht Vertrauen. Das ist allerdings schwer aufzubauen und sehr einfach zu verlieren. Hier schauen Sie gemeinsam mit Stefan Sauer, in unterschiedlichen Videos, darauf wie es Ihnen gelingt einen guten "Draht" zu Ihrer Crew zu bekommen.

Im Airline-Business ist es üblich, dass die Besatzung eines Flugzeugs für jeden Einsatz neu zusammengestellt wird. Diese Praxis bietet der Fluggesellschaft nicht nur eine größere Flexibilität, sondern dient auch der Sicherheit. Wenn Crew-Mitglieder nicht regelmäßig in denselben Konstellationen zusammenarbeiten, entstehen weniger enge Freundschaften oder Bekanntschaften, die zu „blindem“ Vertrauen führen könnten oder die kritische gegenseitige Überprüfung schwächen. Das ständige Wechseln der Teammitglieder bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich...

Bevor Sie als Führungsperson den ersten Kontakt mit Ihrem Team oder Ihren Kollegen aufnehmen, sollten Sie sich zwei entscheidende Fragen stellen: „Wie möchte ich wirken?“ und „Wie werde ich vermutlich wahrgenommen?“ Diese Reflexion ist entscheidend, um sicherzustellen, dass der erste Eindruck, den Sie hinterlassen, mit Ihren Führungszielen übereinstimmt. In diesem Zusammenhang spielen positive Attribute eine zentrale Rolle.

Im vorherigen Video haben wir uns intensiv mit dem Thema beschäftigt, wie ein optimaler Ersteindruck entstehen kann und welche Attribute dazu beitragen, positiv wahrgenommen zu werden. In diesem Beitrag möchten wir den Blickwinkel jedoch verändern und uns mit Eigenschaften auseinandersetzen, die im Erstkontakt normalerweise als negativ empfunden werden.

Es scheint auf den ersten Blick unverständlich, warum man solche Adjektive bewusst einsetzen sollte. Doch könnte es sein, dass genau diese vermeintlich unerwünschten Eigenschaften in bestimmten Situationen nützlich sein könnten?

Der erste Eindruck, den ein Team von seiner Führungsperson gewinnt, ist entscheidend und unwiderruflich —er lässt sich nicht wiederholen. Nach diesem initialen Kontakt wird das Team seine Führungsperson in einer Vielzahl von Situationen erleben und dabei neue Verhaltensweisen beobachten, die bisher nicht sichtbar waren. Diese neuen Eindrücke sollten jedoch im Rahmen dessen liegen, was das Team basierend auf dem ersten Eindruck erwartet. Andernfalls könnte Verwirrung entstehen, die das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit der Führungsperson untergräbt. Ein konsistentes und vorhersehbares Verhalten ist daher essenziell, um langfristig Respekt und Zusammenhalt im Team zu fördern.

In diesem Dialog sprechen wir darüber, ob es nicht ein Widerspruch zwischen "Rollen spielen" und "authentisch sein“ gibt. Wir denken nicht und einigen uns darauf, dass es darum geht in einer Rolle den "Schieberegler" zu bedienen und somit die Intensität zu verändern.

Crew Resource Management (CRM) ist ein Konzept, das ursprünglich in der Luftfahrt entwickelt wurde, um die Kommunikation, Teamarbeit und Entscheidungsfindung innerhalb von Besatzungen zu verbessern. Ziel ist es, menschliche Fehler zu minimieren und die Sicherheit zu erhöhen, indem soziale und technische Fähigkeiten gefördert werden. CRM umfasst Schulungen in Bereichen wie Kommunikation, Situationsbewusstsein, Führungsfähigkeiten und Konfliktmanagement. Es wird auch in anderen Bereichen, wie dem Gesundheitswesen oder der Schifffahrt, angewendet, um die Teamdynamik und den Umgang mit Stress zu optimieren.

Auch in dieser Einheit kommen wir wieder auf einen Unfall zurück, den wir bereits in einem anderen Video thematisiert haben:

Was hat man daraus gelernt? Klare Sprache definieren. Standards klar definieren.

Was sind Standards, die Sie etabliert haben? Wo treten immer Missverständnisse auf? Analysieren Sie typische Kommunikationsprobleme in Ihrem Team und setzen Sie klare, eindeutige Standards. So können Missverständnisse minimiert und die Effizienz und Sicherheit erhöht werden.

In diesem Dialog stellen wir fest, dass es zwischen den Extremen: Missverständnissen im Privaten und in sicherheitsrelevanten Bereichen auch in Organisationen oft schief läuft, was die Kommunikation angeht. Vielleicht sollten wir mehr auf Klarheit setzen und weniger auf "Buzzword-Bingo".

In dieser Einheit sprechen wir über den Umgang mit unvorhergesehenen Situationen.

Während „surprise“ am ehesten mit Überraschung übersetzt werden kann, meint „startle“ eher einen Schreck oder Schock.

Welche Körperreaktionen sind bei mir zu erwarten? Wie komme ich aus der Schockstarre heraus? Wie gehe ich damit um? Welche Fehler könnten mir genau in diesem Moment passieren?

Lernen Sie, dass Sie nach dieser Aktivierung ein hohes Erregungsniveau haben und wahrscheinlich sehr adrenalingeladen sind. Bleiben Sie trotzdem handlungsfähig.

Jeder Berufspilot kennt den Ausdruck „Start Procedure“. Dieser Begriff steht bei Flugbesatzungen für einen standardisierten Prozess, der genau vorgibt, wie bei technischen Problemen vorzugehen ist. Solche klaren Abläufe gewährleisten Sicherheit und Effizienz.

Gibt es einen vergleichbaren Standard auch in Ihrer Organisation?

Ein festgelegtes Vorgehen in kritischen Situationen kann entscheidend sein, um Risiken zu minimieren und schnelle, koordinierte Entscheidungen zu treffen.

In diesem Dialog reflektieren wir die Unterschiede zwischen Organisationen und der Führung im Cockpit. Es gibt tatsächlich einige, aber auch Dinge die wir von Piloten lernen können. Klare Verantwortlichkeiten und Routinen. Gerade in stressigen Situationen.

Hier wird Ihnen das „FORDEC“-Prinzip zur strukturierten Entscheidungsfindung nähergebracht. Dieses Modell wurde vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) entwickelt und hat sich als besonders effektiv in komplexen Situationen und bei Entscheidungen unter Druck erwiesen. „FORDEC“ steht für eine systematische Vorgehensweise, die es ermöglicht, Entscheidungen klar und methodisch zu treffen, indem sie eine strukturierte Analyse der Situation und der verfügbaren Optionen fördert. Es hilft dabei, Risiken und Chancen abzuwägen und sicherzustellen, dass alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden.

Der Plan B in der Luftfahrt - der Plan B in der Wirtschaft:

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt ist es unerlässlich, sich nicht nur auf einen einzigen Zulieferer zu verlassen. Die COVID-19-Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, wie verletzlich Unternehmen sind, die auf Single Source-Lieferketten angewiesen sind, insbesondere im Bereich medizinischer Produkte. Daher ist Diversifikation von entscheidender Bedeutung.

Ein bewährter Ansatz aus dem Projektmanagement ist der Kontingenz-Plan. Hierbei wird im Voraus über potenzielle Risiken nachgedacht und Strategien entwickelt, um auf unerwartete Ereignisse reagieren zu können. In der Luftfahrt etwa wird eine dreifache Redundanz implementiert, um sicherzustellen, dass kritische Systeme auch bei Ausfällen zuverlässig funktionieren.

Vorausdenken ist der Schlüssel. Unternehmen sollten verschiedene Szenarien entwickeln, um auf mögliche Herausforderungen vorbereitet zu sein. Das größte Risiko besteht oft in dem, was nicht geplant oder durchdacht wurde – der sogenannte „Failure of Imagination“.

Um Kontrolle zu behalten, ist es sinnvoll, jemanden im „Basecamp“ zu haben, der die Situation emotionslos und objektiv analysiert. Diese Person kann dabei helfen, rationale Entscheidungen zu treffen und den Überblick zu behalten, auch in turbulenten Zeiten. Diversifikation und vorausschauendes Planen sind somit essenzielle Elemente einer robusten Unternehmensstrategie.

Fazit

Sollten Sie das Thema weiter, etwa im Rahmen eines Coachings vertiefen wollen, so sprechen Sie uns gerne an.

Change-Management - Also Veränderungen zu gestalten ist ein weiteres wichtiges Thema im Zusammenhang mit Führung. Halten Sie die Augen offen für das Training, das wir hier anbieten.