Gestión de Hotelería y Turismo

Tipología

En lo que se refiere a las tipologías de estos hoteles, nos encontramos con una gran variedad. Veamos brevemente en qué consiste cada uno de ellos y cuáles son sus principales características. -

Hoteles de aeropuerto: son hoteles situados en las proximidades de los aeropuertos, cuando estos están alejados del centro urbano al que sirven. Por norma general, suelen acoger a pasajeros en tránsito, así como al personal de las compañías aéreas.

En este caso, las estancias son realmente cortas, siendo lo habitual pasar solo una noche.

- Hoteles de lujo: por norma general, cuando hablamos de hoteles de lujo nos referimos, sobre todo, a los hoteles de cinco estrellas o superiores.

Se trata de establecimientos cuyo principal objetivo son sus clientes y su bienestar, hecho que implica que aporten una experiencia a sus huéspedes.

Algunos de los factores que se destacan en este tipo de hoteles son la calidad, la privacidad y la exclusividad. - Hoteles de naturaleza: son hoteles que están situados cerca de zonas naturales de interés tales como parques naturales, reservas o áreas protegidas.

Los huéspedes que acuden a este tipo de hotel buscan relax y conexión con la naturaleza, así como realizar actividades al aire libre tales como las excursiones o el senderismo.

Por norma general, las estancias en este tipo de hoteles suelen ser largas. -

Hoteles familiares: se trata de pequeños establecimientos caracterizados por una gestión familiar. Suelen ofrecer a sus huéspedes alojamiento y servicio de restaurante.

A menudo, se trata de grandes casas antiguas que han sido reformadas para llevar a cabo la actividad hotelera. En ellos, los huéspedes se sienten en familia. - Hoteles posada: la posada, se caracteriza por ser un establecimiento hotelero sobre rutas que se encuentran alejadas de las grandes ciudades.

Destacan por ofrecer a sus huéspedes alojamiento y también servicio de comidas y restaurante.

Antiguamente, servían como punto de encuentro para peregrinos, además de para dar de comer y beber a los caballos en los largos viajes. -

Hoteles monumento: son hoteles cuya ubicación reside en edificios de interés cultural, como puede ser un castillo, un palacio, una iglesia, un monasterio o un convento.

Este tipo de establecimientos reciben el nombre de paradores, y destacan sobre todo por ofrecer a sus clientes un entorno tranquilo, de relax y alejado del ajetreo de las grandes ciudades. - Balnearios: son hoteles situados en unas instalaciones balnearias dedicadas a los baños públicos o medicinales. Por norma general, son hoteles tranquilos, en los que priman la calidad de los servicios y el bienestar de sus huéspedes. Su índice de estancia es medio, oscilando entre varios días y una semana. -

Hoteles casino: tal y como su nombre indica, se trata de hoteles situados en las instalaciones de un casino. De este modo, se caracterizan por la oferta de juego en sus propias instalaciones, el alojamiento y los servicios de restauración. Por el tipo de cliente que este tipo de alojamientos acostumbra a tener, su categoría es elevada. -

Hoteles deportivos: son hoteles caracterizados por su orientación a la práctica de determinados deportes, ya sea en sus instalaciones o en el entorno en el que se ubica. Algunos ejemplos de este tipo de hoteles son los que se dedican a actividades de ocio relacionadas con el mar, como el submarinismo o el surf, a la pesca o al golf, o también los hoteles que se encuentran en las estaciones de esquí, que incluyen en su precio el acceso a pistas y a los materiales necesarios para realizar esta actividad deportiva. -

Hoteles gastronómicos: se caracterizan por ofrecer una oferta gastronómica exclusiva, presentada como la principal del establecimiento. Se trata de hoteles que poseen una cuidada cocina creativa con influencia internacional en sus restaurantes, degustación de diferentes estilos culinarios y una variada selección de vinos. La estancia en este tipo de establecimientos suele ser corta, como un fin de semana. En lo que se refiere al estatus, suelen ser hoteles de categoría alta.

Hoteles de montaña: se trata de hoteles situados en la montaña. Mantienen calidad hotelera de alojamiento, gastronomía y de entretenimiento, ya que su principal atractivo reside en las actividades y en la oferta de ocio al aire libre que estos ofrecen a sus huéspedes. Un ejemplo muy común de este tipo de hotel son los hoteles que se encuentran en las pistas de esquí, que ofrecen alojamiento, comida y el acceso a pistas. -

Hoteles de acantilado: se trata de hoteles situados a la costa, pero a gran altura por encima del nivel del mar. Son hoteles de alta categoría, en los que sus clientes disfrutan de unas vistas privilegiadas del entorno y de una total privacidad. -

Hoteles de temporada: son hoteles estacionales, es decir, funcionan solamente durante una época concreta del año. Un ejemplo serían los hoteles de las estaciones de esquí o los establecimientos hoteleros en zonas de playa. Este tipo de hoteles pueden ser de diversas categorías, aunque en el caso de los hoteles de las pistas de esquí, por el tipo de clientes que acogen, suelen ser de categoría alta. -

Hotel rural: se trata de hoteles situados en pequeñas localidades o fuera del casco urbano en localidades más grandes. Estos hoteles suelen ser masías o antiguas casas de campo que han sido reformadas y redistribuidas para alojar a los huéspedes. A menudo son gestionados por los mismos propietarios de la casa, que ofrecen un servicio familiar y de calidad. No acostumbran a tener muchas habitaciones, por lo que uno de sus principales atractivos es la tranquilidad. Al encontrarse en un entorno rural, los huéspedes pueden realizar actividades en la naturaleza, como montar a caballo, conocer los cuidados de la huerta y de los animales, etc. Cabe comentar que, dependiendo de la Comunidad Autónoma, están considerados como alojamientos extrahoteleros. - Hoteles temáticos: son hoteles situados en complejos de ocio o resorts. Estos acostumbran a recrear en todo su hábitat un determinado ambiente, lugar o temática. Un ejemplo de este tipo de hoteles son los que se encuentran dentro de los parques de atracciones, como Disneyland.

Hoteles vacacionales: son hoteles situados en zonas turísticas y de carácter vacacional. Los más habituales son los que se encuentran en primera línea del mar en las zonas de playa. Son hoteles que ofrecen a sus clientes todo tipo de comodidades, como habitaciones amplias, piscina, acceso a la playa, un programa diario de actividades, espectáculos por la noche y una amplia oferta gastronómica.

- Albergues turísticos: se trata de establecimientos que atienden a turistas durante estancias que suelen ser de entre varios días o incluso varias semanas. Destacan por ser económicos, y entre ellos, el mejor ejemplo es el caso de los albergues juveniles. Por norma general, los huéspedes que acuden a este tipo de establecimiento alquilan camas en habitaciones compartidas, teniendo derecho a usar un baño también compartido. No obstante, algunos albergues ofrecen habitaciones y baños privados, hecho que supone un incremento en el precio final. -

Hotel cápsula: los hoteles cápsula tienen su origen en Japón, tratándose de un tipo de alojamiento realmente barato y sencillo. Estos ofrecen habitaciones muy pequeñas, de no más de dos metros de largo, en las que únicamente se encuentra una cama. -

Poshtel: se trata de albergues, pero con un toque de elegancia, destinados a aquellos viajeros que buscan un alojamiento barato en un establecimiento de diseño y elegante. En otras palabras, se trata de un albergue, pero con prestaciones propias de un hotel.

Para  2026, los aspectos legales y tarifarios que rigen a los hoteles pueden variar según el país, la región y las normativas locales. Sin embargo, a continuación se presentan algunos aspectos generales que suelen ser comunes en la industria hotelera:

Tendencias para  2026:

• Digitalización: Mayor uso de tecnologías como check-in/check-out automatizado, pagos digitales y gestión de reservas en línea.

• Sostenibilidad: Hoteles que ofrecen opciones ecológicas y cobran tarifas diferenciadas por servicios sostenibles.

• Flexibilidad: Políticas más flexibles de cancelación y reembolsos debido a la incertidumbre post-pandemia.

Para conocer los detalles específicos de un país o región, es recomendable consultar las normativas locales y las asociaciones hoteleras correspondientes.

¿Qué se denomina alojamiento?
El término alojamiento se refiere a espacios o servicios que proporcionan refugio, hospedaje o almacenamiento temporal, ya sea para personas, datos u otros elementos. A continuación, tres definiciones y ejemplos prácticos proyectados para  2026:

1. Alojamiento turístico

Definición:
Espacios físicos destinados a hospedar a personas durante viajes o estancias temporales, como hoteles, hostales, apartamentos turísticos o casas rurales.

Ejemplo práctico ( 2026 ):
Un hotel eco-inteligente en Valencia que combina sostenibilidad y tecnología:

• Paneles solares y sistemas de reciclaje de agua integrados.

• Habitaciones con IA personalizada (ej: ajuste automático de temperatura según preferencias del huésped).

• Experiencias inmersivas mediante realidad aumentada para explorar la ciudad.

2. Alojamiento digital

Definición:
Servicios en la nube que almacenan datos, aplicaciones o sitios web, permitiendo su acceso remoto y seguro desde cualquier dispositivo.

Ejemplo práctico ( 2026 ):
Una plataforma de hosting español líder en Europa, especializada en empresas:

• Almacenamiento en servidores con energía 100% renovable.

• Seguridad reforzada con cifrado cuántico para proteger datos sensibles.

• Herramientas de IA para optimizar el rendimiento de páginas web automáticamente.

3. Alojamiento temporal o colaborativo

Definición:
Espacios flexibles destinados a cubrir necesidades transitorias, como viviendas para nómadas digitales, refugios de emergencia o co-living para jóvenes profesionales.

Ejemplo práctico ( 2026):
Un complejo de co-living en Málaga para trabajadores remotos:

• Habitaciones privadas con áreas comunes compartidas (cocinas, gimnasios y salas de coworking).

• Sistema de reservas mediante blockchain para garantizar transparencia en precios.

• Programa de integración cultural con talleres y eventos locales.

Tendencias clave en 2026:

• Sostenibilidad: Energías renovables y materiales ecológicos en alojamientos turísticos.

• Tecnología integrada: IA y automatización para personalizar experiencias.

• Flexibilidad: Espacios multifuncionales adaptados a nuevas formas de trabajo y vida.

Estos ejemplos reflejan la evolución del concepto de alojamiento hacia soluciones más innovadoras, eficientes y adaptadas a las demandas sociales y tecnológicas

Explica los siguientes aspectos con detalles de un alojamiento: En cuanto a sus actividades. Cuales son los tipos . Como son las habitaciones dobles, individuales y con salon. Como es el regimen que se presenta en los alojamientos.

Actividades en un Alojamiento

Los alojamientos, especialmente aquellos que forman parte de complejos turísticos o hoteles, suelen ofrecer una amplia variedad de actividades para satisfacer las necesidades y preferencias de sus huéspedes. Estas actividades pueden variar dependiendo del tipo de alojamiento y su ubicación. Algunos ejemplos incluyen:

1. Actividades Deportivas:

   • Deportes acuáticos: Surf, buceo, snorkel, kayak, paddle surf, etc.

   • Deportes terrestres: Tenis, pádel, senderismo, ciclismo, golf, etc.

   • Gimnasio: Muchos hoteles cuentan con gimnasios equipados para que los huéspedes puedan mantener su rutina de ejercicios.

2. Actividades Recreativas:

   • Animación: Shows, juegos, concursos, y actividades dirigidas por animadores, especialmente comunes en resorts familiares.

   • Talleres: Cocina, pintura, yoga, meditación, etc.

   • Excursiones: Visitas guiadas a lugares de interés cercanos, como museos, parques naturales, ciudades históricas, etc.

3. Actividades Relajantes:

   • Spa y bienestar: Masajes, tratamientos faciales y corporales, saunas, jacuzzis, etc.

   • Piscinas: Zonas de piscina con áreas de descanso, toboganes, y áreas para niños.

4. Actividades Nocturnas:

   • Espectáculos: Conciertos, obras de teatro, cabaret, etc.

   • Bares y discotecas: Espacios para disfrutar de la vida nocturna dentro del alojamiento.

Tipos de Habitaciones

1. Habitaciones Individuales:

   • Diseñadas para una sola persona.

   • Suelen tener una cama individual (twin o single).

   • Espacio reducido pero funcional, con baño privado, escritorio, y armario.

   • Ideales para viajeros solos o personas que buscan privacidad.

2. Habitaciones Dobles:

   • Diseñadas para dos personas.

   • Pueden tener una cama doble (matrimonial) o dos camas individuales (twin).

   • Más espaciosas que las individuales, con baño privado, área de descanso, y a veces un pequeño balcón o terraza.

   • Adecuadas para parejas o amigos que viajan juntos.

3. Habitaciones con Salón (Suite o Junior Suite):

   • Más amplias que las habitaciones estándar.

   • Incluyen una zona de estar separada del área de dormir, con sofás, mesas, y a veces una pequeña cocina o minibar.

   • Baño privado, a veces con bañera de hidromasaje.

   • Ideales para familias o personas que buscan mayor comodidad y espacio.

Aspectos legales

En relación a estas tarifas, es interesante conocer algunos  puntos r eferentes a los regímenes de precios y reservas en los alojamientos turísticos que se recogen en la Orden del 20 de septiembre de 1978.

Son muchos los clientes que solicitan la instalación de una cama supletoria en la habitación contratada. En ese tipo de casos la ley establece que:

o En una habitación individual, el precio de la cama supletoria no podrá ser superior al 60% del precio de la habitación para la primera cama y en relación a la segunda, al 40%. o en las habitaciones dobles, el precio no podrá ser superior al 35% del precio  total  de  la  habitación  en  la  primera  cama  y  del  25 %  en  la segunda. o   en  lo  que  se  refiere  a  las  cunas,  los  hoteles  deberán  facilitarlas gratuitamente.

Las 10 tendencias que marcarán el 2025 en la industria hotelera

Conocemos diferentes tendencias que marcarán este 2024 en la industria hotelera, pero desde Alianza Hotelera, agrupación de 22 cadenas hoteleras, reúnen las diez más importantes que dominarán el sector durante este año, tanto en innovaciones tecnológicas como en los desafíos que origina la diversificación de la oferta de alojamiento.

Estas son las tendencias que los hoteleros deben de seguir de cerca para este 2025

1. Tecnología y automatización

No cabe duda de que la tecnología y la automatización seguirá en crecimiento dentro de la industria hotelera, no solo este año, sino durante toda esta década. No parece que la tecnología vaya a tener un parón de mejoras, ya que siempre hay cosas que mejorar, por los hoteleros tendrán que estar siempre pendientes y en constante aprendizaje.

Es un hecho que la irrupción de la inteligencia artificial generativa (chatGPT, Bard) va a seguir repercutiendo en todas las áreas de la gestión hotelera, en el front y en el back office, «con una profundidad nunca vista hasta ahora». Y es que, las automatizaciones están marcando la mejora del trabajo diario en los hoteles, puesto que, por ejemplo, los recepcionistas pueden dedicar más tiempo a recibir a los clientes, hablarles, explicarles todo lo necesario, sin tener que perder tiempo en hacer tareas manuales.

2. Integraciones tecnológicas

Siguiendo con la parte tecnológica, seguimos con la implementación de integraciones tecnológicas avanzadas, una parte clave en la industria hotelera, ya que cada vez más buscan los hoteleros soluciones tecnológicas más completas con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa, la experiencia del huésped y la gestión global del negocio.

Una de las principales áreas de integración es la gestión de sistemas hoteleros. Los sistemas de gestión hotelera, conocidos como PMS, están vinculándose con diversas soluciones como plataformas de reserva en línea, sistemas de control de acceso, automatización de habitaciones y análisis de datos. Estas conexiones posibilitan una administración más eficiente de las operaciones cotidianas y una recopilación de datos más precisa, facilitando así la toma de decisiones basadas en información confiable.

Además, la integración de tecnologías móviles y el Internet de las Cosas (IoT) está ganando terreno, no solo en las habitaciones de los hoteles, sino también en áreas clave como las cocinas, para optimizar el uso de recursos y reducir desperdicios, y en aspectos de arquitectura para mejorar la eficiencia energética mediante ajustes estructurales y modificaciones en los envoltorios de los edificios. La conectividad también se ha expandido a servicios como el check-in y check-out móvil, la solicitud de servicios de habitación y la entrega de llaves digitales.

3. Hiperpersonalización

En la industria hotelera, la personalización de la experiencia del huésped se mantiene como una tendencia crucial para el año 2024. Los hoteles están valorando cada vez más la importancia de proporcionar a los huéspedes una estancia única y ajustada a sus gustos y necesidades personales. Esto se logra mediante el uso de datos y tecnología para comprender mejor a los huéspedes y brindar servicios a medida desde que planean su viaje hasta que regresan a casa, incluyendo el proceso de reserva y los detalles de su estancia.

Un factor esencial en la personalización es la recopilación, análisis e interpretación de datos. Hasta el momento, los programas de fidelidad y conocimiento del cliente se han centrado en recopilar datos como historiales de estancias previas, preferencias alimenticias y actividades de interés para anticiparse a sus necesidades. Esto posibilita ofrecer servicios personalizados en la habitación, recomendaciones de restaurantes y actividades locales, e incluso ajustar aspectos como la iluminación y la temperatura a las preferencias del huésped. Sin embargo, surge la pregunta de cómo personalizar la experiencia para nuevos huéspedes. Aquí, la tecnología desempeña un papel crucial en la obtención de datos más allá de las operaciones habituales del hotel y en su conversión en puntos de contacto positivos para experiencias personalizadas. Las aplicaciones móviles de los viajeros son una fuente valiosa de información que, con su consentimiento, permite adaptar automáticamente su estancia. Esto se realiza sin que el hotel acceda directamente a sus datos personales, garantizando así la privacidad del cliente.

4. Flexibilidad en las reservas

La pandemia ha dejado como legado la adopción generalizada de las políticas de cancelación flexibles y modificaciones consentidas en las reservas, convirtiéndose en una práctica habitual para los viajeros. Cambiar esto ahora no es sencillo, ya que vivimos en una época de incertidumbre, caracterizada por cambios rápidos y por las reservas de última hora. Esta necesidad de flexibilidad ha llevado a la implementación de políticas que permiten cambios o cancelaciones sin penalización hasta cierto plazo antes de la llegada, la posibilidad de modificar fechas de reserva sin costos adicionales, o la opción de optar por un crédito para estancias futuras en vez de un reembolso.

Así pues, la flexibilidad en las reservas no solo proporciona tranquilidad a los huéspedes, sino que también puede reforzar la confianza en la marca hotelera y promover la lealtad a largo plazo. Los viajeros valoran la capacidad de adaptarse a situaciones imprevistas, como cambios en las restricciones de viaje o emergencias personales, sin la preocupación de incurrir en elevados cargos por cancelación.

5. Crisis laboral

Tras la pandemia, muchas personas han reflexionado sobre sus condiciones de vida y, en consecuencia, de la flexibilidad laboral, así como del salario. Han decidido cambiar sus condiciones y disfrutar más. Por ello, en lugar de considerar esto como una fuga de talentos, es más apropiado reflexionar sobre una redefinición del talento. Esto se debe a que muchas labores que antes no requerían un alto nivel de habilidad y eran remuneradas, ahora pueden ser automatizadas.

Como resultado, la tecnología y el conocimiento operativo se han convertido en un reto constante que nos impulsa a una adaptación incesante, «es esa jauría de galgos que llevamos todos detrás y que nos obliga a ser liebres sin tregua». La formación académica previa ya no es el único requisito para los trabajadores, ya que deben estar dispuestos a aprender y adaptarse a las cambiantes dinámicas de la industria, siendo un constante aprendizaje durante toda su carrera profesional.

6. Cambios en la restauración

Como resultado de diversos factores, comentados en puntos anteriores como es la pandemia, la innovación en la oferta de alimentos y bebidas en la industria hotelera se ha convertido en una tendencia de constante evolución y creciente importancia. La gastronomía enriquece la experiencia global del viajero y por eso los hoteles están buscando nuevas formas de brindar experiencias culinarias distintivas y atractivas a los huéspedes. Una tendencia destacada es la inclusión de opciones alimenticias saludables y sostenibles. Los hoteles están modificando sus menús para ofrecer platos que apelen a los viajeros preocupados por la salud y el medio ambiente, con alternativas vegetarianas, veganas y orgánicas. Además, priorizan ingredientes locales y sostenibles, lo que beneficia a las comunidades locales y añade autenticidad a su oferta gastronómica.

La innovación también se manifiesta en la presentación de alimentos y bebidas. Los hoteles están empleando técnicas culinarias creativas, presentaciones artísticas y combinaciones únicas de vinos y cócteles para impresionar a los huéspedes. La diversidad en opciones como cenas temáticas, eventos culinarios y experiencias de degustación permite a los hoteles ofrecer algo más que una comida: una experiencia gastronómica inolvidable. Paralelamente, se observa una creciente escasez de profesionales culinarios y de servicio, lo que está impulsando una automatización acelerada de ciertas funciones en la industria hotelera, aunque inicialmente esta tendencia pueda enfrentar resistencia en el mercado.

Este cambio también está llevando a una transformación en el modelo de restauración, afectando la organización del departamento de alimentos y bebidas en los hoteles. La robótica, aunque más enfocada en tareas de back office que en el servicio directo al cliente, está comenzando a desempeñar un papel importante. Los robots todavía no pueden reemplazar completamente las habilidades necesarias para el servicio de mesa, pero ya están siendo utilizados para transportar platos entre la cocina y el comedor, o entre el almacén y la cocina. A lo largo de esta década, se esperan cambios operativos significativos en el sector de la restauración hotelera.

7. Estrategia de revenue inteligente

La inteligencia artificial está potenciando la habilidad de los desarrolladores tecnológicos para anticipar tendencias y modificar precios de forma automática, adaptándose rápidamente a las fluctuaciones del mercado.

Un enfoque novedoso que han estado implementando en Alianza Hotelera es la estrategia de precios conductuales. Esto implica definir nuestros precios basándonos en el comportamiento y preferencias de los consumidores, analizando datos como historiales de compra y reacciones a campañas previas para distintos grupos de clientes. Sin embargo, la tendencia clave para la gestión inteligente de ingresos en esta década va más allá de la simple venta de habitaciones. Se trata de una gestión de ingresos integral, que también contempla la optimización de ganancias provenientes de servicios adicionales, como restaurantes y spas.

8. Distribución multicanal

Según lo que ha estado observando Alianza Hotelera, se está desdibujando de manera progresiva las líneas B2B y B2C, porque el panorama, que está en constante evolución, requiere estrategias de distribución integrales y adaptables.

Esto se debe a que el entorno cambiante exige estrategias de distribución que sean tanto integrales como flexibles. Cada vez más, los viajeros están recurriendo a OTAs para hacer sus reservas, mientras que las empresas de viajes corporativos están comenzando a usar de forma intensiva las redes sociales para alcanzar a estos viajeros individuales.

Los sistemas de gestión de relaciones con clientes (CRM) avanzados están ofreciendo oportunidades muy valiosas para realizar esfuerzos de venta eficaces y de gran impacto. Estos sistemas permiten a los hoteles recolectar y analizar información sobre sus huéspedes, ayudándoles a comprender mejor sus necesidades y preferencias.

Cabe destacar que los precios basados en atributos están cobrando popularidad en la industria hotelera. Estos precios se determinan considerando una variedad de factores, como la ubicación del hotel, la categoría de la habitación, la temporada y la demanda. La utilización de estos atributos para maximizar ingresos se perfila como una tendencia firme durante esta década, lo que permitirá tanto a los hoteles como a los intermediarios adaptarse mejor a las condiciones del mercado.

9. Web3

El progreso gradual, aunque no siempre aparente, de la Web 3.0 en la industria turística promete llevar al sector hotelero a un nuevo nivel de personalización, eficiencia y seguridad. Utilizando tecnologías como la cadena de bloques y los datos descentralizados, la Web 3.0 tiene el potencial de proporcionar transacciones más seguras y transparentes, mayor privacidad y experiencias personalizadas basadas en las preferencias y comportamientos de los huéspedes. Esta tecnología ofrece a los hoteles y otros negocios en el ámbito de la hostelería la posibilidad de crear interacciones con los clientes más personalizadas y atractivas, desde reservas a medida hasta experiencias virtuales envolventes.

La característica descentralizada de la Web 3.0 facilita una distribución del control de los datos más equitativa, otorgando tanto a las empresas hoteleras como a los usuarios un mayor poder sobre sus interacciones digitales. Este avance hacia una web más interconectada, inteligente y enfocada en el usuario podría transformar la manera en que los servicios hoteleros se promocionan, se experimentan y se gestionan en esta década. Esto, a su vez, podría llevar a un incremento en la satisfacción y lealtad de los clientes.

10. Multimodalidad de alojamientos

Es un hecho innegable que los alquileres vacacionales y apartamentos turísticos han sido una tendencia durante la última década, a pesar de las controversias que rodean a este modelo de negocio en términos legales y fiscales en muchos países. Desde Alianza Hotelera aseguran que esta tendencia seguirá estando presente en la industria turística en 2024. Además, piden que todos los participantes e instituciones vinculadas al turismo entiendan que la popularidad de los alquileres turísticos se debe, en gran medida, a la preferencia de los viajeros por experiencias más personalizadas, espacios más amplios y opciones de alojamiento distintivas que los alojamientos tradicionales a menudo no pueden ofrecer.

En respuesta a esta tendencia, algunos empresarios del sector hotelero tradicional han empezado a diversificar sus ofertas, no solo reconociendo que esta tendencia continuará, sino también viéndola como una excelente oportunidad de negocio para sus cadenas. Los hoteleros, con su experiencia en gestión y la capacidad de escalar negocios, están especialmente capacitados para administrar apartamentos turísticos eficientemente.

Para 2026, las tendencias globales en el sector hotelero están marcadas por la sostenibilidad, la tecnología, la personalización y la experiencia auténtica. A continuación, te presento brevemente las principales tendencias con un ejemplo práctico de cada una:

1.  Hoteles Sostenibles y Regenerativos 

Tendencia:  Los viajeros buscan alojamientos que no solo minimicen su impacto ambiental, sino que contribuyan activamente a regenerar ecosistemas locales. 

Ejemplo práctico: Soneva Fushi (Maldivas) – Utiliza energía solar, gestiona residuos mediante compostaje y reciclaje avanzado, y financia proyectos de conservación marina.

2. Hoteles Tech-Enabled (con inteligencia artificial y automatización) 

Tendencia: Integración de IA, asistentes virtuales, check-in biométrico y habitaciones inteligentes para mejorar la eficiencia y la experiencia del huésped. 

Ejemplo práctico:YOTEL New York – Ofrece check-in automático, habitaciones con control por app, y robots de servicio como “YOBOT” para almacenar equipaje.

3. Microestancias o Hoteles Minimalistas Urbanos 

Tendencia: Diseño compacto, funcional y centrado en lo esencial, ideal para viajeros urbanos que priorizan ubicación y eficiencia sobre el lujo. 

Ejemplo práctico: citizenM   (ciudades como Ámsterdam, Londres, Nueva York) – Habitaciones pequeñas pero tecnológicas, con control total desde una tableta y espacios comunes dinámicos.

4. Hoteles de Experiencia Inmersiva / Culturales 

Tendencia:** Alojamientos que ofrecen experiencias auténticas vinculadas a la cultura local, gastronomía, arte o naturaleza. 

Ejemplo práctico: Inkaterra Machu Picchu Pueblo Hotel(Perú) – Ubicado en la selva nublada, ofrece caminatas guiadas, talleres de orquídeas y programas de conservación participativos.

5. Hoteles Adaptados al Trabajo Remoto (Workation Hotels) 

Tendencia:  Espacios diseñados para nómadas digitales, con zonas de coworking, buena conectividad y paquetes que combinan trabajo y descanso. 

Ejemplo práctico:  Selina (presente en Latinoamérica, Europa y EE.UU.) – Ofrece planes mensuales con coworking, yoga, eventos comunitarios y alojamiento flexible.

Estas tendencias reflejan una evolución hacia hoteles más responsables, conectados y centrados en el valor de la experiencia por encima del mero alojamiento.

En relación al modelo de habitación de un hotel, podemos esta

Aquí tienes una explicación detallada sobre los tipos de habitaciones en hoteles alrededor del mundo, clasificados por categorías, características y ejemplos destacados:

1. Habitaciones Estándar

• Habitación Estándar: La opción básica, con cama, baño y mobiliario esencial. Ideal para viajeros que buscan comodidad sin lujos.

• Superior/Deluxe: Más espacio que la estándar, con detalles como vista mejorada, decoración refinada o amenities superiores (ejemplo: minibar, TV más grande).

  • Ejemplo: Habitaciones Deluxe en cadenas como Hilton o Marriott.

2. Suites

• Junior Suite: Sala pequeña separada del dormitorio, ideal para estancias largas.

• Suite Ejecutiva: Incluye zona de trabajo (escritorio, acceso VIP a salones ejecutivos).

• Suite Presidencial/Presidencial: Máximo lujo, con múltiples ambientes, jacuzzi, materiales exclusivos y servicio personalizado.

  • Ejemplo: Royal Suite del Burj Al Arab (Dubai), con oro de 24k y servicio de mayordomo.

• Suite Dúplex: Dos pisos conectados, común en hoteles urbanos de lujo como el Ritz Paris.

3. Habitaciones Temáticas o Únicas

• Underwater (Submarinas): Ubicadas bajo el mar, con paredes de cristal para observar vida marina.

  • Ejemplo: The Muraka (Conrad Maldives) o Atlantis The Palm (Dubai).

• Treehouse (Casa del Árbol): En medio de la naturaleza, con estructuras de madera y vistas a bosques.

  • Ejemplo: Treehotel (Suecia) o Amanzi en Zimbabwe.

• Ice Rooms (Hielo): Construidas completamente de hielo, comunes en países nórdicos.

  • Ejemplo: ICEHOTEL (Suecia).

• Cuevas: Talladas en roca, con ambiente rústico y aislamiento natural.

  • Ejemplo: Cuevas del Hotel Yunak Evleri (Turquía).

• Temáticas (Cine, Historia, etc.): Decoradas con motivos específicos.

  • Ejemplo: Hotel Bellagio (Las Vegas) con suites temáticas de artistas.

4. Opciones Económicas

• Dormitorios (Hostales): Camas en habitaciones compartidas, ideales para mochileros.

  • Ejemplo: Redes como Hostelling International.

• Cápsulas: Espacios mínimos con cama individual y almacenamiento básico.

  • Ejemplo: Capsule Inn Osaka (Japón).

5. Habitaciones Familiares o Grupales

• Habitaciones Conectadas: Dos o más habitaciones unidas por una puerta interna.

• Villas o Bungalows: Espacios privados con cocina y áreas comunes, populares en resorts.

  • Ejemplo: Villas de Four Seasons Bora Bora.

6. Habitaciones de Negocios

• Business Rooms: Escritorio ergonómico, conexión HDMI y acceso a salas de reuniones.

  • Ejemplo: Hyatt Centric para viajeros corporativos.

7. Habitaciones Culturales/Tradicionales

• Ryokan (Japón): Suelos de tatami, futones y baños termales (onsen).

  • Ejemplo: Hoshinoya Tokyo.

• Riad (Marruecos): Patio central, decoración árabe y fuentes.

  • Ejemplo: Riad Yasmine (Marrakech).

• Haciendas (Latinoamérica): Estilo colonial con jardines y detalles históricos.

  • Ejemplo: Hacienda Xcanatún (México).

8. Habitaciones de Lujo Extremo

• Royal Suites: Diseñadas para realeza o celebridades, con obras de arte y seguridad privada.

  • Ejemplo: Hotel Plaza Athenee (París).

• Con Servicios Exclusivos: Mayordomo 24h, piscina privada, spa en la habitación.

  • Ejemplo: Emperor Villa (Emirates Palace, Abu Dhabi).

9. Otras Innovaciones

• Glamping: Tiendas de lujo con camas king-size y baños modernos.

  • Ejemplo: Longitude 131 (Australia).

• Glass Igloos (Igloos de Cristal): Para ver auroras boreales desde la cama.

  • Ejemplo: Kakslauttanen (Finlandia).

• Accesibles: Diseñadas para personas con movilidad reducida, con baños adaptados y espacios amplios.

Cada tipo de habitación refleja la cultura, innovación y necesidades de los viajeros. ¡Desde cápsulas futuristas hasta palacios bajo el mar, el mundo hotelero no deja de sorprender!

  Recursos Humanos

La función de este departamento es también de vital importancia ya que una parte fundamental  de  su  gestión  reside  en  la  selección  del  personal  de  los  diferentes departamentos.  Por  otro  lado,  son  competencias  del  departamento  de  RRHH  la formación  de  los  trabajadores,  así  como  ofrecer  toda  una  serie  de  beneficios  y comodidades que hagan que estos se sientan a gusto trabajando en la empresa. 

De este modo, las principales funciones que componen este departamento son:

-     Planificación y organización de la plantilla del hotel. 

-     Reclutamiento y selección de personal. 

-     Integración de los nuevos trabajadores y formación de los mismos. 

-     Organización de jornadas de formación para los trabajadores en plantilla con el fin de adaptarse a las novedades y a los cambios. 

-     Establecimiento de unos criterios de evaluación. 

-     Remuneración.

-     Promoción.

-     Control de horarios.

-    Control de vacaciones. 

-     Confección de nóminas. 

Después conocer los diferentes departamentos y subdepartamentos que conforman el establecimiento hotelero, vamos a dedicar los siguientes capítulos que quedan del manual a estudiar y a conocer cómo se estructuran y trabajan para lograr un buen funcionamiento.

No debemos olvidar que los buenos resultados dependen de todas las personas que forman parte del entramado hotelero, por ello, es de suma importancia que entre departamentos exista relación y comunicación con el fin de lograr un trabajo en equipo coordinado y colaborativo que lleve a alcanzar los objetivos, tanto generales de toda la empresa, como concretos de cada departamento. 

No debemos olvidar que la buena reputación del hotel depende estrictamente de las opiniones y el grado de satisfacción de sus clientes, por ello, y a pesar de que cada departamento  tenga  unos  objetivos  y  unas  funciones  determinadas  y  claramente

diferenciadas  del  resto  de  departamentos  que  conforman  el  hotel,  todos  deben trabajar al mismo son y al mismo nivel con tal de obtener ese beneficio grupal como departamento y como empresa. 

Pasemos púes a ver detalladamente los departamentos que en este tercer capítulo acabamos de avanzar. 

Importancia del departamento de alimentos y bebidas en un hotel

Al ser un departamento principal, esta división posee una gran responsabilidad en satisfacer una de las demandas más importantes de los huéspedes: alimentos y bebidas.

Esta sección tiene la responsabilidad de garantizar la máxima calidad de todos los servicios y aspectos que constituye este departamento:

• Calidad en los alimentos y bebidas: Garantizar que los ingredientes utilizados se encuentren en buen estado, que la comida preparada tenga buen sabor, y que el plato final esté elaborado según las indicaciones del cliente.

• Rapidez en el servicio: Asegurar que los diferentes servicios de alimentos y bebidas sean ejecutados con rapidez. Por ejemplo, no superar el tiempo estimado para preparar un alimento y llevarlo hasta la habitación de un huésped, ya que podría generar molestias en el cliente.

• Variedad de alimentos y bebidas: Tener a disposición una gran variedad de alimentos y bebidas para satisfacer los diferentes gustos de los clientes que se hospedan en un hotel.

Este departamento, además, es una pieza importante en la generación de ingresos del hotel, ya que muchos de los beneficios generados provienen de este departamento. Por tanto, es importante ofrecer un excelente servicio, ya que los clientes toman mucho en cuenta este aspecto a la hora de valorar la calidad de un hotel.

Recepción y control

Después del proceso de compra, la fase que se da a continuación es la recepción y el control de las mercancías. Es decir, le toca el turno a recibir lo comprado y a comprobar que la mercancía física se corresponde con el albarán y con el pedido realizado.

Teniendo en cuenta el tipo de productos que compra un hotel, y en relación sobre todo a los productos alimenticios, nos encontramos con que estos llegan a economato y pueden ser tratados y gestionados de dos maneras diferentes:

- Su carácter perecedero implica que se envíen directamente a la cocina. Se trata de productos que se utilizarán en ese instante para preparar la comida, o que en cocina se almacenarán en neveras y congeladores y estarán disponibles para su uso inmediato. Se trata entonces de productos como la carne o los pescados que, si el hotel es bueno, se sirven siempre frescos y del día.

- En el caso de los alimentos que no son perecederos, estos se quedan en el almacén, donde, de manera periódica, se distribuirán al departamento que corresponda.

En el caso de los productos que no son alimenticios, estos quedan en el almacén y se van distribuyendo a los diferentes departamentos según necesidades.

En lo que se refiere al control de las mercancías, desde economato se deben tener en cuenta los siguientes ítems:

- Calidad del producto: frescor, caducidades, etc.

- Sistema de transporte: isotermo, frigorífico, etc.

- Temperatura según transporte.

- Presentación del género: cartón, plástico o caja.

- Control de peso y pedido.

Cuando tratamos con alimentos, debemos tener en cuenta factores muy importantes, como son la caducidad de estos y la temperatura en la que deben estar. Desde el hotel se debe asegurar a los clientes que todos sus productos cumplen toda una serie de criterios relacionados con la calidad de los mismos, en relación a las temperaturas, sistemas de almacenaje, caducidades, etc. No obstante, aquí no hablaremos de este tema, ya que todo lo relacionado con la calidad en la alimentación de un hotel lo trataremos, tal y como ya hemos avanzado, en el módulo sobre Gestión de Alimentación y Bebidas.

Pasemos a continuación a conocer algunos aspectos que contempla la normativa del ICRE en relación a la recepción y al control de mercancías.

En lo que concierne a la recepción de mercancías:

- Toda recepción será supervisada por un responsable que, independientemente de sus funciones, será conocedor del procedimiento de recepción de productos perecederos y no perecederos.

- Se deberán establecer unos horarios de recepción, tomando las medidas necesarias para que esta actividad no se realice durante el horario de atención al público.

- La recepción de mercancías no se hará en una zona de uso para los clientes. No obstante, y en lo que se refiere a las mercancías que deben ser entregadas directamente a cocina, se deberá hacer en una hora en la que no haya demasiada actividad. Es decir, no podrá hacerse en mitad de un servicio principal.

En relación a los controles:

- Se controlará la temperatura de transporte de las mercancías refrigeradas, que deberá hacerse siempre en un vehículo refrigerado o isotérmico. En el caso de las mercancías refrigeradas, el transporte deberá hacerse entre 0Cº y 5Cº, mientras que para las congeladas será de -12Cº y -18Cº.

- Durante la recepción de mercancías se deberá prestar especial atención a la integridad del envase, que no debe estar oxidado o presentar roturas o abombamientos.

- Referente a los alimentos, se deberá comprobar la fecha de caducidad y de consumo preferente de los productos no perecederos, así como el sello de salubridad para los alimentos perecederos.

- Se deberán comprobar los aspectos visuales de las mercancías perecederas teniendo en cuenta las características propias de cada uno de los alimentos y asegurando que estas se mantienen.

- Durante la recepción, el responsable debe controlar que los envases de cartón no alimenticios y la madera en que acompañen los alimentos no traspasen el espacio destinado a la recepción, evitando así que entren insectos o cualquier tipo de patógenos contaminantes en las áreas de almacenamiento.

- A medida que vayan llegando las mercancías, se deberán controlar si las cantidades recibidas se corresponden con el albarán que las acompaña y con la hoja de pedido. Si está todo correcto y no existe ninguna incidencia, se firmará el albarán y se archivará.

Almacenamiento

Una vez recibida la mercancía habiendo comprobado que está todo correcto, se deberá almacenar debidamente en el espacio destinado a tal fin.

Para ello, veamos toda una serie de elementos relacionados con el almacenamiento que recoge ICRE en su normativa.

- Los diferentes espacios dedicados al almacenamiento deben encontrarse identificados, ser independientes y mantener las características propias y necesarias para la conservación de los productos. De esta manera, se diferenciarán los siguientes espacios:

Cámaras frigoríficas con temperaturas comprendidas entre los 0Cº y los 8Cº, dependiendo de la naturaleza del producto.

Cámaras congeladoras con temperaturas que oscilen entre los -12Cº y - 18Cº.

Tanto las cámaras frigoríficas como los congeladores, deberán subdividirse en cámaras de verdura, de pescado, carne, helados, etc.

Almacén de alimentos y bebidas, que presente un ambiente seco, aireado y protegido de los rayos del sol.

Almacén de productos de limpieza, cuyas características serán las mismas que el almacén de alimentos y bebidas.

- Los espacios de almacenamiento tendrán asignado un responsable cuya misión será gestionar y mantener en perfecto estado de orden y limpieza cada uno de ellos.

- Los productos deben estar almacenados de manera que sean fácilmente localizables e identificables. Esto se conseguirá con una señalización o bien con una distribución racional de los artículos en función de la familia a la que pertenecen. Además, el sistema de almacenamiento deberá contemplar una rotación que permita consumir primero los productos más antiguos, definiéndose de tal forma que se asegure la no caducidad de los productos.

- En lo que se refiere a los productos crudos, cocinados o precocinados, estos estarán protegidos de forma adecuada en cada caso y dotados de una etiqueta que indique la fecha de elaboración.

- Los locales de almacenamiento deberán cumplir la normativa legal vigente en materia higiénico-alimentaria, sobre todo en lo que se refiere a los niveles de limpieza, temperatura y materiales de construcción. Recordamos que este tema está ampliado en el módulo de Gestión de Alimentación y Bebidas.

- Todos los equipamientos de almacenamiento en frío deben estar dotados de termómetros externos que faciliten su control, evitando así abrirlos innecesariamente.

- Se deberán controlar las temperaturas de conservación de las cámaras frigoríficas y congeladoras al menos una vez por servicio, verificando que los alimentos se encuentren dentro de los márgenes de temperaturas siguientes:

o Carnes y productos cárnicos: 0-5Cº

Al descomprimir el archivo zip que esta en este Laboratorio. Te encontraras con esta estructura.

SistemaHotel_Udemy_Listo/

├── Makefile              ← NO MODIFICAR (botón Run/Test de Udemy)

├── requirements.txt      ← Dependencias (vacío)

├── run.sh                ← Script bash para ejecutar

├── test.sh               ← Script bash para tests

├── INSTRUCCIONES.txt     ← Guía paso a paso

└── src/

    ├── main.py           ← Menú interactivo del hotel

    ├── cliente.py        ← Cliente con ciudad_origen y fecha_nacimiento

    ├── hotel.py          ← Lógica central

    ├── habitacion.py     ← Tipos y habitaciones

    ├── reserva.py        ← Estados y reservas

    ├── utils.py          ← Funciones de input y formato

    └── test_hotel.py     ← Tests de la Tarea 1

________________________________________________________________________________

? CÓMO SUBIR A UDEMY

1. Descomprime el ZIP en tu computadora.

2. En el laboratorio de Udemy, borra todos los archivos viejos.

3. Arrastra todos los archivos y la carpeta src/ al explorador de archivos de Udemy.

4. Verifica que quede así:

   • Makefile → en la raíz

   • src/ → con los 7 archivos .py dentro

5. Presiona el botón Run (verde) o escribe en la terminal:

   _____________________________________________________________________________

   copiar en la terminal

            bash run.sh

                                ASPECTOS PRACTICOS PARA MEJOR EL CHECK IN , OUT Y HABITACIONES A TRAVES DE LA RECEPCION DE UN HOTEL

Para mejorar la práctica en la recepción hotelera, es clave enfocarse en dos aspectos técnicos centrales: la gestión de datos dentro del sistema de gestión de la propiedad (PMS) y la tecnología de acceso a las habitaciones.

De estos, surgen tres tareas prácticas para entrenar al personal.

Dos Aspectos Técnicos para Practicar

Dominar estos aspectos técnicos es fundamental para resolver la mayoría de los problemas en recepción.

1. Gestión y Sincronización de Datos en el PMS
El PMS es el cerebro operativo del hotel. Practicar su uso implica aprender a:

· Sincronizar en tiempo real: Actualizar la disponibilidad de habitaciones de forma instantánea entre el sistema central, las plataformas de reservas online (OTAs) y los quioscos de autoservicio para evitar sobreventas o asignaciones dobles.
· Validar y completar perfiles de huésped: Asegurar que todos los datos (documentos, preferencias, método de pago tokenizado) estén correctamente cargados, especialmente cuando la reserva proviene de una OTA que no comparte información completa.
· Gestionar flujos especiales: Manejar en el sistema solicitudes de check-in temprano, check-out tardío o cambios de habitación, calculando correctamente cargos adicionales y actualizando el estado de las habitaciones afectadas.

2. Tecnología de Acceso y Entrega de Habitaciones
Este aspecto cubre desde la emisión de llaves hasta la verificación del estado de la habitación. Practicar aquí incluye:

· Operar sistemas de llaves digitales y cerraduras electrónicas: Gestionar el envío de códigos QR o credenciales digitales vía app, y solucionar problemas básicos de sincronización.
· Coordinar con el departamento de pisos a través del PMS: Utilizar el sistema para verificar en tiempo real el estado de limpieza y mantenimiento de una habitación ("Room Status") antes de asignarla.
· Manejar alternativas ante fallos: Saber proceder cuando la tecnología falla, como emitir llaves magnéticas de contingencia o acceder a cajas de seguridad con llaves físicas para entregar al huésped.

Tres Tareas Prácticas para la Resolución de Problemas

Estas tareas simulan situaciones reales y entrenan las competencias técnicas mencionadas.

Tarea 1: Simulación de "Check-in Express" bajo presión

· Objetivo: Agilizar el registro cuando hay largas colas en recepción.
· Escenario: Llegan simultáneamente varios huéspedes que ya completaron el check-in online.
· Acciones prácticas:
1. Verificar identidad del huésped con el documento físico y cotejarlo con los datos del PMS.
2. Confirmar en el sistema que la habitación asignada está en estado "limpio y disponible".
3. Entregar la llave (digital o física) en menos de dos minutos.
4. Gestionar una incidencia: por ejemplo, si el huésped no recibió el QR, emitir una llave magnética de respaldo y reportar el fallo técnico.

Tarea 2: Resolución de Incidencias en la Asignación de Habitaciones

· Objetivo: Gestionar errores como habitaciones no listas, asignaciones duplicadas o preferencias no cumplidas.
· Escenario: Un huésped llega a su habitación y reporta que está ocupada o en mal estado.
· Acciones prácticas:
1. Verificar el error en el PMS: comprobar el estado real de la habitación y el historial de asignaciones.
2. Ofrecer una solución inmediata: buscar una habitación alternativa comparable o superior en el sistema.
3. Ejecutar el cambio en el PMS: reasignar al huésped, actualizar los estados y notificar a pisos.
4. Aplicar un gesto de recuperación del servicio, como ofrecer un upgrade o un descuento, y registrar la incidencia para su análisis posterior.

Tarea 3: Coordinación para un Check-out Tardío y un Check-in Temprano

· Objetivo: Optimizar la rotación de habitaciones en días de alta ocupación.
· Escenario: Un huésped solicita un check-out tardío (2 PM) y otro un check-in temprano (11 AM) para la misma habitación.

· Acciones prácticas:
1. Calcular la viabilidad en el PMS: verificar la disponibilidad real y los cargos aplicables.
2. Coordinar con pisos vía PMS o radio: priorizar la limpieza de esa habitación y recibir confirmación de tiempo estimado.
3. Gestionar las expectativas de ambos huéspedes: comunicar horarios, posibles cargos y opciones alternativas (ej., guardar equipaje).
4. Monitorear el cumplimiento en tiempo real y actualizar a los huéspedes.

Estas prácticas técnicas y tareas te ayudarán a anticipar y resolver problemas comunes, mejorando la eficiencia y la experiencia del huésped. El entrenamiento constante en estos escenarios es clave para un equipo de recepción ágil.

Las 20 características que tiene que tener un restaurante para que los clientes repitan

Un restaurante es una empresa que, por su volumen económico, no puede permitirse el lujo en la mayoría de los casos de efectuar acciones comerciales para atraer clientes, se juega su destino económico en el día a día. Según el grado de satisfacción que consiguen los clientes, la ocupación de sus mesas irá aumentando hasta conseguir que casi no les sea necesario efectuar acciones comerciales para atraer clientes. Para ayudarles a tener éxito les detallo las veinte características que necesita para tener éxito.

1-Tener una gastronomía adecuada a los distintos tipos de clientes

2-Tener unos precios adecuados a las economías de sus clientes. Estos desean poder comer dentro de un abanico de precios que no siempre tiene por qué ser altos.

3-Atender las solicitudes especiales y puntuales de los clientes sin poner inconvenientes (menús por enfermedad, régimen u otras causas).

4-Dar un trato personalizado, reconociendo a los clientes repetitivos (con discreción cuando fuere preciso).

5-Tener unas instalaciones adecuadas al tipo de cliente que visita el restaurante, como comedores privados, salones para banquetes, etcétera.

6-Ofrecer los servicios deseados por los distintos tipos de clientes como teléfono portátil, aparcacoches, etcétera.

7-Tener unos horarios amplios adecuados a los hábitos de los clientes.

8-Comunicarse con los clientes en sus idiomas (los más usuales)

9-Tener un sistema de reservas amable, ágil, fácil de localizar, discreto y sin errores.

10-Ofrecer distracciones a los clientes en sus esperas, como periódicos, revistas, etcétera.

11-Estar situado en una zona cómoda por su proximidad a los clientes y por su fácil acceso y aparcamiento.

12-Estar situado en una zona segura de robos, de multas y demás sustos.

13-Tener unos empleados con una amabilidad sorprendente que hagan cómoda y agradable la estancia a los clientes.

14-Sorprender a los clientes con platos nuevos, únicos y muy buenos.

15-Sorprenderles con tentadores menús por su contenido y precio.

16-Disponer de una arquitectura atractiva por su modernidad, extravagancia o antigüedad.

17-Estar ubicados en un entorno geográfico atractivo.

18-Obtener premios y popularidad en los medios de comunicación.

19-Un ambiente y clientela homogénea en la estética y comportamientos.

20-Y las máximas posibles de las 100 ideas para atraer clientes a un restaurante desarrolladas en el libro «100 ideas para atraer clientes a un restaurante»

Si usted desea tener clientes repetitivos, cuide cada una de estas características, supla las que no posea con una excelente nota en las que sí domina. No decaiga nunca. Evite morir de éxito.

Le recomiendo adaptar cada una de estas características a los distintos tipos de clientes que puedan visitar un restaurante:

-Familias.

-Parejas.

-«Gourmets»

-Pasantes.

-Grupos para comidas de empresa.

-Grupos para comidas de empleados de empresas.

-Actos sociales de familia.

-Actos sociales de empresa.

-Comidas privadas.

-Comidas rápidas.

-Comidas típicas.

-Jóvenes.

-Catering.

Encajando las características de su restaurante con las necesidades de cada uno de los distintos tipos de clientes que lo frecuentan, siempre y cuando sean compatibles entre sí, estará ofreciéndoles lo que esperan encontrar, asegurándose así, que se conviertan en clientes repetitivos y recomendadores.

Las áreas de la cocina y sus funciones

«Por áreas de una cocina, se entiende todas las secciones en donde se desempeñan diferentes tipos de actividades aparentemente independientes pero relacionadas entre sí» (Atilano, 2005). Se pueden identificar dos áreas principales dentro de una cocina. La primera se encuentra en la parte posterior, donde se lleva a cabo la producción de los alimentos; la segunda, que es la más cercana al comedor, es donde entra y sale el servicio y se encuentra la zona de despacho de los platillos ya elaborados.

También la cocina se divide en las siguientes:

Área caliente: área de preparación de alimentos calientes. En esta área encontramos: planchas, hornillas, hornos, cocinas, marmita, salamandra, freidora, baños calientes, etc.

Área fría: se refiere a la zona destinada para la preparación de alimentos fríos, como ensaladas y sándwiches. En esta área se encuentran los baños fríos, el congelador y el refrigerador.

Área de producción: por lo general, se encuentra separada de la cocina, en caso de haber suficiente espacio. Aquí se realiza el mise en place de alimentos, tanto fríos como calientes.

Tablajería: está dedicada al corte de carnes. Aquí se pueden encontrar herramientas como la sierra, el molino, la rebanadora, básculas, cámaras de congelación y refrigeración, mesas de polipropileno y máquinas al alto vacío, entre otros.

Panadería y repostería: por lo general se encuentran juntas, aquí se hacen las preparaciones de postres, panes etc. Aquí encontramos hornos, cámara de refrigeración y congelación, laminadora, amasadoras, batidoras y todos los utensilios necesarios para la elaboración de estos productos.

Almacén: aquí llega el producto, cuenta con básculas, anaqueles para guardar los productos no perecederos. Debe tener una entrada o acceso al exterior, cuenta con horarios.

Almacén del día o economato: se almacenan los productos que se utilizan durante el día o turno y se usa el PEPS.

Cámara fría y congeladora: por lo general queda cerca del almacén o dentro de las áreas.

Área de basurero: lugar específico donde se almacena la basura, es ideal que tenga refrigeración.

Zona de despacho: se divide en dos, mesa o área caliente y mesa o área fría.

Área de cochambre: donde se lavan los utensilios y demás cosas.

Realizar correctamente la distribución de las áreas de cocina de un restaurante es fundamental para que un negocio funcione de manera eficaz y que exista un balance no solo entre el servicio y la producción, sino también para que el cliente tenga una experiencia satisfactoria en nuestro restaurante.

¿sabes cuáles son las distintas áreas de cocina de un restaurante?

La cocina y sus áreas

Cuando se decide el diseño de una cocina en un restaurante es importante tener en cuenta que lo primordial es aprovechar al máximo el espacio destinado, ya que de ello depende su practicidad y funcionalidad.

En este tipo de cocinas, a diferencia de las que se instalan en casa, la estética no es prioridad; lo que realmente importa son los materiales, instalaciones y ubicación de cada una de las áreas que la conforman, y, sobre todo, la seguridad. Un buen diseño de la instalación de la cocina de un restaurante resultará en un mejor movimiento del personal (chefs, cocineros, lavaloza, meseros, etc.), un mayor aprovechamiento y administración de los espacios.

Para comprender mejor la importancia de un buen diseño e instalación de la cocina, primero aprenderemos cuál es su significado y después las áreas en las que se divide.

Cocina

Según el Larousse Gastronomique, la cocina es «un local reservado a la preparación de alimentos» (2014). Se encuentran otras definiciones que se pueden resumir en que es un espacio donde se preparan alimentos y que consta de diferentes áreas. Por cocina también se entiende el equipo mayor que cuenta con quemadores, horno, plancha, grill, salamandra y freidora.

Las cocinas industriales son muy utilizadas por restaurantes, hoteles, panaderías, reposterías, casinos y negocios de comida en general. Se trata de un tipo de cocina especial y de gran tamaño que se instala para llevar a cabo el proceso y preparación de alimentos en gran volumen.

En la mayoría de los casos, todos los muebles de las cocinas industriales son de acero inoxidable. Las estufas suelen ser de ocho o más hornillas y están compuestas por un enorme horno principal que ayuda a la fácil cocción de una gran cantidad de alimentos simultáneamente. Incluso el tipo de extractor de grasa que se instala en este tipo de cocinas es especial, ya que está compuesto por una campana extractora conectada a un conducto tipo chimenea que tiene la función de llevar hacia el exterior el humo resultante a la hora de cocinar (Arqhys, 2015).

6. MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

Por lo que respecta a este departamento, comentar inicialmente, que es el responsable de garantizar el buen funcionamiento de todas las instalaciones que conforman el hotel, así como de velar por el buen aspecto del mismo.

De este modo, y a simple vista, podemos afirmar que, por un lado, este departamento implica el cuidado de todo lo que concierne al hotel: instalaciones eléctricas, edificio, dependencias, habitaciones, etc., y por otro, implica también ofrecer seguridad tanto a nivel de huéspedes como a nivel de empleados.

6.1 MANTENIMIENTO

Tal y como si nombre indica, este departamento es el encargado de mantener el correcto funcionamiento del hotel, así como hacer frente a todas las incidencias que puedan darse y arreglar los desperfectos.

De este modo, y siguiendo esta definición, podemos dividir en dos tipos las tareas que se llevan a cabo en dicho departamento.

En primer lugar, su principal cometido es el de llevar a cabo tareas de carácter preventivo, es decir, mantenimiento debe trabajar para asegurar el perfecto funcionamiento del hotel, prevenir posibles averías, así como evitar el envejecimiento prematuro de las instalaciones. De este modo se conseguirá ahorrar costes gracias al alargamiento de vida de las instalaciones, asegurar la calidad en la prestación de servicios y garantizar la seguridad. Otro tipo de tareas que se deberán llevar a cabo son las tareas de carácter correctivo, que suponen el arreglo de averías en el menor tiempo posible. Comentar que cuanto mejor sean las tareas preventivas, menor será la necesidad de corregir averías e incidencias.

En lo que se refiere a las instalaciones del hotel, en el ámbito de mantenimiento podemos dividir la estructura física del mismo en las siguientes partes:

- Inmueble: suelos, parámetros y techos, cerrajería, cristalería, carpintería, fachada, terrazas, respiraderos internos y salidas de emergencia.

- Instalaciones básicas: calderas y red de distribución de agua, aire acondicionado, descalcificador de agua, ascensores y montacargas, instalaciones eléctricas, instalaciones de fontanería y saneamiento y equipos para la prevención de incendios.

- Maquinaria: se refiere a todas las máquinas que se encuentran en el hotel; lavadoras, secadoras, planchas, aspiradoras, enceradoras, cocinas, cámaras frigoríficas, ordenadores, centralitas, etc.

- Mobiliario: todos los muebles que conforman el hotel; camas, mesas, sillas, armarios, etc.,

- Zona exterior: jardín, zona deportiva y piscina.

A continuación, vamos a ver algunos elementos que forman parte de la normativa del ICHE en relación a la regulación del sistema de mantenimiento del hotel.

Equipamiento de habitaciones y apartamentos. Mantenimiento de habitaciones y apartamentos:

- Se incluyen en este apéndice todos los equipos y aparatos de una habitación, incluido el baño, como pueden ser la iluminación, teléfono, radio, televisión, minibar, sanitarios, grifería, secador de pelo y cualquier otro complemento. Se incluyen también los muebles y elementos decorativos de la habitación, electrodomésticos, menaje y utensilios de cocina en el caso de los apartamentos.

En este caso, se considerará correctamente mantenido cuando:

- Las paredes, suelos, muebles, elementos decorativos y menaje de cocina no presenten roturas o defectos apreciables.

- La iluminación y tomas de corriente sean operativas.

- La radio, la televisión, el minibar, el secador de pelo y el resto de complementos funcionen correctamente.

- Los elementos de grifería funcionen adecuadamente, sin presentar ruidos excesivos o fugas de agua.

- Los elementos de porcelana sanitaria no presenten roturas o defectos apreciables.

- Las instrucciones de manejo e inventario de menaje de cocina se encuentren disponibles.

- Los aparatos sometidos a reglamentos hayan pasado las inspecciones correspondientes.

Sistemas de aire acondicionado y calefacción

- La calefacción es obligatoria en todas las categorías, excepto en las zonas donde la temperatura mínima media mensual no sea inferior a los 18Cº.

Los sistemas de aire acondicionado y calefacción se considerarán correctamente mantenidos cuando:

- Hayan sido revisados con la periodicidad y alcance establecidos.

- El sistema de aire acondicionado garantice la temperatura ambiente por debajo de 24Cº.

- Las partes visibles (equipos, termostatos y difusores) no presenten roturas o daños apreciables y las instrucciones de manejo se encuentren disponibles.

Ascensores y montacargas

- Además de las revisiones, todos los ascensores, montacargas y aparatos de elevación que puedan ser utilizados por personas, pasarán, con la periodicidad establecida, las inspecciones previstas en el reglamento correspondiente, quedando debidamente registrados en los libros de instalaciones, además, el establecimiento deberá disponer o tener subcontratado un equipo de técnicos en aparatos de elevación que permita la inmediata reparación de cualquier avería en los mismos.

- Todos los ascensores dispondrán de un interfono o teléfono de emergencia en el interior.

Siguiendo esta premisa, se considerarán perfectamente mantenidos cuando:

- Hayan sido revisados con periodicidad y alcance establecidos, habiendo pasado las inspecciones reglamentarias y funcionen normalmente, según las condiciones aplicables.

- Las partes visibles (puertas, botones y paneles) no presenten roturas o daños apreciables y tengan un aspecto limpio y cuidado.

Equipamiento de zonas comunes

- Aquí se incluyen todos los equipos, aparatos, mobiliario y elementos decorativos de las zonas de acceso o uso común por parte de los clientes, tales como hall, salones, cafeterías, restaurantes, aseos, garajes, etc.

Este equipamiento estará correctamente mantenido cuando:

- Las paredes, muebles y elementos decorativos no presenten roturas o defectos apreciables.

- La iluminación y tomas de corriente sean operativas.

- Los equipos y aparatos de uso común funcionen correctamente.

- Los elementos de grifería de los baños funcionen adecuadamente sin que presenten fugas de agua.

- Los elementos de porcelana sanitaria de los baños no presenten roturas apreciables o daños.

Instalaciones de limpieza, lavandería y unidad de restauración.

- Se incluyen en este apéndice los equipos y aparatos de uso habitual en la limpieza, lavandería y unidad de restauración, tales como máquinas de lavar, secadoras, planchas, aspiradores, cocinas, frigoríficos, congeladores, lavavajillas, hornos, etc.

- Todos los equipos e instalaciones de limpieza, lavandería y unidad de restauración deberán estar en buen estado de conservación y funcionamiento.

- Los servicios de mantenimiento revisarán periódicamente los equipos e instalaciones de limpieza, lavandería y unidad de restauración con el fin de controlar su correcto estado y funcionamiento.

- Las instalaciones a gas pasarán las inspecciones reglamentarias aplicables.

- Las cámaras frigoríficas y congeladoras serán objeto de la comprobación diaria de su temperatura por parte del personal, con registro de los resultados obtenidos.

De este modo, estas instalaciones se considerarán debidamente mantenidas si:

- No presentan roturas o desperfectos.

- Funcionan correctamente.

Instalaciones exteriores

- Se consideran instalaciones exteriores todos los espacios exteriores al edificio del establecimiento, que puedan ser utilizados por el cliente, tales como terrazas, piscinas, jardines, aparcamientos, etc., y sus elementos de equipamiento como son la iluminación, el mobiliario, sistemas de riego, tratamiento y depuración de aguas de piscina, etc.

- Todos los elementos de las instalaciones exteriores deberán estar en buen estado de conservación y funcionamiento, debiendo reponerse o sustituirse cualquiera que presente anomalías.

- Los servicios de mantenimiento revisarán periódicamente las instalaciones exteriores para comprobar su correcto estado y funcionamiento.

- Las aguas de la piscina serán comprobadas diariamente de acuerdo con la reglamentación vigente.

- Con independencia de la reglamentación vigente para piscinas, el área de piscina debe informar adecuadamente a los usuarios sobre las medidas de seguridad y preventivas que estos deberán observar y cumplir. Además, se deberá disponer de personal con formación en salvamento y socorrismo.

- El equipamiento del área de piscina debe disponer de duchas, aseos, vestuarios, servicios de toallas en establecimientos de 4 y 5 estrellas, y sombrillas o elementos naturales alternativos.

- Toda anomalía en las instalaciones exteriores detectada e informada por el cliente será objeto de inmediata reparación o sustitución.

Las instalaciones exteriores estarán correctamente mantenidas cuando:

- La iluminación sea suficiente y funcione correctamente.

- El mobiliario y demás elementos no presenten roturas ni defectos apreciables.

- Los equipos y sistemas funcionen correctamente.

- Los parámetros del agua de la piscina se encuentren dentro de los valores recomendados.

Instalaciones eléctricas

- Se incluyen en este apartado los elementos de regulación y control del suministro eléctrico, tales como transformadores, cuadros de interruptores, limitadores y fusibles, etc.

- Todas las instalaciones eléctricas deberán encontrarse en todo momento en buen estado de conservación y funcionamiento. El plan de mantenimiento incluirá previsiones para la comprobación periódica de esta instalación.

- Las instalaciones eléctricas serán objeto de las revisiones e inspecciones previstas en los reglamentos correspondientes.

En referencia a esta normativa, comentar que es muy importante este mantenimiento, así como el control del mismo. De este modo, se deberá disponer de los siguientes documentos que acrediten su trabajo:

- Inventario de almacén.

- Inventario general de las instalaciones, maquinaria y equipo.

- Fichas técnicas e historial de la maquinaria.

- Control de entradas y salidas de productos y utensilios del almacén.

- Órdenes de trabajo cursadas por cada departamento.

- Controles de revisiones periódicas.

- Programa de mantenimiento.

Respecto a los trabajadores de este departamento, deberán estar especializados en uno de los ámbitos que hemos mencionado y sus tareas se limitarán al mantenimiento de la zona que le corresponde.

6.2 SEGURIDAD

El tema de la seguridad supone un factor de gran importancia que se refiere no solo a los clientes que se hospedan en el hotel, sino también a todo el personal que trabaja en él. De este modo y, por norma general, en la mayoría de hoteles se procede a la contratación de los seguros típicos como garantía de sucesos eventuales inherentes al desarrollo de la industria hotelera, combinado con la implantación y puesta en marcha de toda una serie de medidas de seguridad.

Antes de ver los diferentes ítems en los que el hotel debe centrar su política de seguridad, debemos comentar que, al igual que pasaba con el departamento de mantenimiento, son muy importantes todas las tareas preventivas con el fin de evitar cualquier peligro y garantizar la seguridad. Además, se deberá formar a todo el personal con el fin de que sea capaz de responder con profesionalidad frente algún incidente.

Comentar que este departamento, dependiendo del tamaño y categoría hotel, suele formar parte del departamento de mantenimiento, siendo el mismo personal de dicho departamento el encargado de velar por la seguridad del cliente y del establecimiento y personal. No obstante, y en hoteles de categoría superior y de gran magnitud, lo normal es encontrarse con un departamento propio de seguridad compuesto por el gerente o jefe de seguridad y los supervisores. Cuyas funciones son:

Gerente de seguridad

Es el máximo responsable del departamento y la seguridad en el hotel, por lo que presenta las siguientes funciones:

- Elaboración del plan de seguridad.

- Revisión de alarmas.

- Sugerir medidas para prevenir y combatir incendios.

- Supervisar la custodia de valores y transportes.

- Programar recorridos por las instalaciones del hotel.

- Supervisar la operación de cajas de seguridad.

Supervisores

Por lo que se refiere a los supervisores, estos están bajo el mando del gerente de seguridad y su principal tarea es la de vigilar que las diferentes áreas que conforman el hotel se encuentren en orden y de acuerdo a lo establecido, así como supervisar las entradas y salidas del hotel de los huéspedes.

En lo que se refiere al plan de seguridad, este presenta como objetivo principal velar por la seguridad de todo el hotel, por lo que debe centrarse en los siguientes ítems:

- Prevención y combate de incendios.

- Iluminación.

- Almacén general.

- Alarmas.

- Seguros.

- Asesoría jurídica.

- Fondos de caja.

- Protección a cajeros.

- Prevención de robos, tanto a clientes como empleados.

- Daños causados al hotel por los huéspedes.

- Tomador de tiempo.

- Entrada y salida de empleados.

- Vigilancia del personal.

- Vigilancia en las zonas de las habitaciones.

De este modo, desde el departamento de seguridad se debe trabajar en estos ámbitos con el fin de que reine la seguridad. Así, los supervisores deben controlar de manera

periódica que funcionan las alarmas, que el sistema de iluminación funciona correctamente y no presenta ningún deterioro, que las pertenencias de los huéspedes están seguras en sus habitaciones, que los seguros contratados a externos son vigentes, y que el personal del hotel ejerce sus funciones y tareas de manera correcta según lo establecido.

En lo que se refiere a los ámbitos detallados, vamos a centrarnos, por su envergadura, en la prevención y protección contra los incendios.

Prevención y protección contra incendios

El diccionario de la Real Academia Española define el incendio como aquel fuego grande que destruye lo que no debería quemarse. Y es precisamente por ese carácter destructivo que el hotel debe seguir al pie de la letra la ley marcada en referencia a la prevención de incendios en establecimientos hoteleros (orden de 25 de septiembre de 1979). No obstante, en nuestro país cada Comunidad Autónoma dispone de su reglamentación específica respecto a la prevención de incendios, lo que implica que no todos los hoteles sigan los mismos protocolos y las mismas medidas. De todas formas, aquí nos vamos a centrar en el estudio de algunos aspectos que dicta la ley general.

Antes de empezar, comentar que todo incendio supone una destrucción del entorno en el que se da. No obstante, en el caso de los hoteles es interesante fijarse en algunos aspectos específicos que hacen que el incendio cobre mayor magnitud. Así, en un hotel, en el momento de gestionar un incendio se debe tener en cuenta:

- Desconocimiento por parte de los clientes en referencia a cómo deben actuar y a los sistemas de evacuación del hotel.

- Existe la posibilidad de que los huéspedes se encuentren durmiendo en sus habitaciones.

- Gran tamaño de las instalaciones. Sobre todo, en lo que se refiere a edificios de gran altura, la evacuación puede resultar realmente complicada.

- Riesgos adicionales, como puede ser la celebración en ese mismo momento de un banquete, una convención, etc., hecho que implica que se encuentre en el hotel un número mayor de personas.

Después de ver estos factores, pasemos a ver algunos aspectos que señala la ley en relación a la prevención y protección contra incendios.

Artículo 2. Las referidas instalaciones y medidas de prevención y protección contra incendios serán las siguientes:

- Alumbrado de emergencia de conformidad con lo dispuesto en el vigente reglamento electrotécnico de baja tensión.

- Señalización luminosa y fácilmente visible de las posibles vías de evacuación e indicación “no exit” en las puertas que no deban ser utilizadas para la evacuación.

- Indicación del número máximo de personas admisibles en las salas de uso común, situadas a la entrada de las mismas.

- Manual para el personal que debe contener un plan de emergencia en cuya redacción se tengan en cuenta las características del establecimiento. En este manual se deberán incluir los siguientes apartados: acciones a realizar por el personal de cada departamento: aviso a dirección, aviso al servicio de incendio y participación en las tareas de evacuación.

- Instrucciones en varios idiomas para los clientes en la puerta de la habitación o su proximidad.

- En cada planta debe haber un plano en el que figure la situación de las escaleras, pasillos, salidas de emergencia, itinerarios de evacuación, situación de los medios de transmisión y dispositivos de extinción, situado en un lugar accesible para la consulta urgente, así como un plano reducido de información al cliente fijado en la puerta de la habitación o su proximidad.

- Dispositivos de alarma acústica audibles en la totalidad del establecimiento, capaces de ser accionados desde recepción y desde todas las plantas. La instalación debe ser blindada y resistente al fuego.

- Paneles indicativos de la prohibición de fumar.

- Ignifugación de las moquetas, revestimientos, murales y cortinajes existentes en el establecimiento, o justificación, mediante un certificado de laboratorio oficial del buen comportamiento al fuego de estos elementos.

- Las canalizaciones de servicio a las habitaciones deberán estar convenientemente selladas entre pisos para evitar el paso de humo y gases.

Además de estas consideraciones a nivel legal, es interesante conocer también las normas de prevención publicadas por CEPREVEN (Centro Nacional de Prevención de Daños y Pérdidas). En relación a este organismo, vamos a ver las normas propias de la prevención contra incendios y toda una serie de consignas para el personal del hotel, ya que, es interesante comentar, su actuación será clave para lograr la evacuación de los huéspedes y de los heridos que pueda haber consecuencia del fuego.

La prevención contra incendios en el hotel

- Acceso para los bomberos. Regulan disposiciones relativas a la situación del acceso de vehículos e instalación de bocas de riego en los jardines, zonas de estacionamiento, puntos de carga y descarga de mercancías incluidos en el recinto de la propiedad.

- Alumbrado. Tanto en los garajes y zonas de circulación de los hoteles como en las puertas de salida hacia estas zonas, se deberán respetar las condiciones para una buena visibilidad, instalando alumbrado de emergencia y de señalización en toda la vía de evacuación.

- Mobiliario y decoración. El mobiliario y los elementos decorativos situados en los itinerarios de evacuación no deben ser fácilmente inflamables ni desprender gases tóxicos o asfixiantes, así como grandes cantidades de humo, ni impedir el acceso a la salida de una habitación u ocultar las salidas de socorro.

- Materiales peligrosos. Este tipo de materiales no deberán ser admitidos ni almacenados en los establecimientos hoteleros sin consulta previa con los responsables y, en caso que convenga, con los aseguradores.

- Actividades que impliquen peligro de incendio. Las actividades que presenten un peligro notorio de incendio, como pueden ser el renovado de la pintura, la colocación de alquitrán caliente y los trabajos de soldadura y oxicorte, serán autorizados y llevados a cabo si la dirección emite un permiso de trabajo o un permiso de fuego.

- Ejercicios para el personal. El personal deberá efectuar ejercicios de formación y salida de emergencia para llevar a cabo en caso de incendio.

- Información a los clientes. En las habitaciones destinadas a albergar clientes, se fijarán de manera visible instrucciones claras sobre las medidas a tomar en caso de incendio.

- Plano del edificio. Deberán colocarse planos claramente visibles, con las indicaciones señaladas a continuación en cada una de las siguientes partes del establecimiento.

o En todos los pasillos accesibles a los huéspedes, en todos los pasillos que conduzcan a los vestíbulos, a escaleras o ascensores, deberá haber un plano de piso que indique la situación de las escaleras y ascensores, los pasillos y salidas, los itinerarios de evacuación, la situación de los teléfonos, de los sistemas de alarma, de los extintores y de las bocas de incendios equipadas.

o En la planta baja se colocará un plano de la entrada principal del edificio que indique: las informaciones citadas arriba y, además, la situación de la conserjería, la recepción y el teléfono principal.

- Vigilancia constante. Esta vigilancia tendrá como objetivo principal constatar que no hay peligro de incendio inmediato en los locales donde habitualmente no hay personas, comprobando diariamente que los sistemas de cierre de las puertas automáticas no están bloqueados y las salidas de emergencia u otros dispositivos de socorro no están cerrados con llave ni obstruidos. Asimismo, se comprobará diariamente, entre otras cosas, que todos los aparatos eléctricos de los salones públicos hayan sido desconectados al final de cada jornada, que las vías de evacuación están sin obstáculos, que los paneles que señalicen las puertas cortafuego o contra el humo están claramente visibles, etc.

- Inspección mensual. El funcionamiento de la instalación de alumbrado de emergencia, así como de su fuente de alimentación se verificará por lo menos una vez al mes.

- Inspección periódica. Deberá verificarse regularmente la limpieza y funcionamiento de los siguientes aparatos:

o Las chimeneas y sus conductos.

o Los conductos de ventilación, los ventiladores, la instalación de aire acondicionado y la instalación de calefacción.

o El sistema de agua caliente.

o Los sistemas de detección y de alarma (verificaciones diarias o semanales e inspección anual).

o En el caso de que existieran, los rociadores automáticos de agua (verificaciones semanales y trimestrales, e inspección anual).

o Las bocas de incendio equipadas (inspección anual).

o Los extintores portátiles (inspección anual e inspección semanal para verificar que los aparatos están bien situados y dispuestos para su utilización).

- Desperdicios y basuras. Las basuras deberán colocarse todos los días en recipientes especiales y se situarán en un lugar seguro donde el servicio de recogida las retire.

Consignas para el personal

Además de todas estas normas de prevención contra incendios que deben cumplir los hoteles, es muy importante que el personal que allí trabaja tenga conocimientos y sepa cómo actuar exactamente en caso de incendio. De este modo, desde el hotel se deberán impartir formaciones en materia de primeros auxilios, así como de actuación frente a un incendio, como pueden ser la utilización de la alarma o los extintores.

Además, y dependiendo del departamento en el que se encuentren trabajando, recibirán una formación específica y unas normas de actuación concretas, como es el caso de la cocina, uno de los lugares donde, por la actividad que se realiza, hay más peligro de incendio.

En relación al aspecto de la seguridad de los huéspedes y trabajadores, el hotel debe tener en cuenta también aspectos tales como pequeños accidentes que pueden producirse a lo largo del día, como que un cliente resbale en una zona recién fregada, implicando esto que desde el departamento de limpieza se deban señalizar estas zonas, o también factores tales como el robo. En casos así, el hotel debe prevenir que sucedan, y en caso de que no se puedan evitar, debe actuar de la manera más satisfactoria posible y que menos dañe su imagen.

En relación a los trabajadores, el hotel debe garantizar su seguridad en el trabajo y para ello deberá poner en marcha toda una serie de medidas preventivas para evitar cualquier accidente laboral. Aquí podríamos incluir aspectos tales como dotar de un calzado y vestimenta apropiada a los encargados del almacén o del personal de cocina que tiene que entrar constantemente a las cámaras frigoríficas, así como formar al departamento de pisos en lo relativo a mover las camas y el mobiliario de las habitaciones sin que ello suponga un riesgo para su salud.

Además, los trabajadores deberán comprometerse a un correcto desarrollo de su actividad diaria y, en el caso de que su trabajo conlleve la utilización de maquinaria peligrosa, deberán estar preparados para ello.

Funciones de la dirección

Planificación

Por ejemplo, una empresa decide llevar a cabo una campaña publicitaria con algunos de sus clientes con el fin de ganar popularidad y mayor repercusión en su sector. No obstante, y antes de diseñar y poner en marcha esta actuación, deberá conocer las diferentes actuaciones de sus competidores en materia publicitaria, ya que, de lo contrario, si se repiten actuaciones, podrá dar la sensación a los clientes que se trata de una copia y de un intento desesperado para captar clientes.

Así, no solo debemos tener en cuenta lo que pasa de puertas para adentro, sino que la mirada debe centrarse también en los competidores, ya que solo así podremos hacer una buena planificación para obtener unos mayores resultados. Además, en la fase de planificación, es muy importante que se conozca muy bien al tipo de cliente al que se va a atender, ya que así podremos planificar todo en función de sus necesidades y expectativas.

Es importante comentar que se trata de una función que en cierto modo es permanente, y es que es muy importante que desde dirección se controle y analice todo lo que se hace con el fin de valorar si se está yendo por buen camino o si es necesario un replanteamiento de las acciones planificadas. En el segundo caso, se deberían fijar unos nuevos objetivos y planificar unas nuevas actuaciones acorde con las nuevas metas establecidas.

Para acabar con esta primera función, resulta interesante remarcar que existen dos tipos de planificación. En primer lugar, nos encontramos con la planificación a corto plazo, cuyo margen se sitúa en menos de un año y que se conoce también por el nombre de planificación táctica. En segundo lugar, nos encontramos con la planificación a largo plazo, cuyo margen es de más de un año y se conoce por planificación estratégica.

En el caso de la planificación táctica o a corto plazo, suele ser responsabilidad de los niveles inferiores de la pirámide jerárquica, mientras que la planificación estratégica o a largo plazo es ejecutada por la alta dirección, ya que supone una mayor implicación temporal. Así, podemos establecer que la alta dirección fija unos objetivos de tipo general y que se deben cumplir en un período largo de tiempo, mientras que, y a partir de estos objetivos generales, las esferas inferiores se marcan unos objetivos concretos que, si se alcanzan, contribuirán a la consecución de estos objetivos más generales.

En lo que se refiere a estos objetivos, comentar que deben ser concretos, realistas y alcanzables, con el fin de poder planificar lo mejor posible todas las acciones que nos alcanzables, con el fin de poder planificar lo mejor posible todas las acciones que nos llevarán a su consecución.

Organización

A pesar de estas distinciones, en la práctica las empresas suelen combinar distintas modalidades de organización en los diferentes niveles jerárquicos. Independientemente de tipo o tipos de división del que se sirva la empresa, lo que interesa ver es el grado de centralización o descentralización en lo que se refiere a la toma de decisiones.

De este modo, cuando hablamos de centralización nos referimos a que la toma de decisiones recae sobre pocas personas que, por lo general, acostumbran a ocupar los niveles superiores en la pirámide jerárquica. Por el contrario, cuando hablamos de descentralización en la toma de decisiones, nos referimos a que las personas que ocupan rangos inferiores en la pirámide jerárquica gozan de cierta autonomía y responsabilidad. El resultado de este tipo de poder en la toma de decisiones lleva a que la centralización provoque estructuras empresariales altas con muchos niveles directivos y departamentos de pequeño tamaño. Por el contrario, la descentralización contribuye a una estructura mucho más ancha, en la que los directivos se encargan de grandes departamentos y existen pocos niveles jerárquicos.

Gestión

Debemos señalar que los líderes no tienen que ocupar siempre rangos de dirección, sino que resulta frecuente que en todos los escalones del organigrama empresarial exista la presencia de uno o varios líderes. No obstante, lo ideal es que los mismos directores tengan también un carácter de líder, con el fin de conseguir gestionar de la mejor manera su equipo en beneficio de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo, fijados.

Nos vamos a detenernos aquí sobre las particularidades que debe presentar un líder, ya que, en otros manuales de asignaturas como Comunicación Corporativa o Inteligencia Emocional, ya hemos dedicado un largo espacio a hablar de estos (si el alumno desea obtener más información acerca del líder y el liderazgo puede consultar los dos manuales mencionados).

En lo que se refiere a la gestión del líder dentro de una empresa, existen tres actitudes que este puede tomar y que pueden ayudarle en mayor o menor medida al logro de los objetivos.

Control

Esta última fase o función tiene que ver con el hecho de comparar la realidad con los objetivos propuestos con el fin de detectar si se está yendo por buen camino o si por el contrario han surgido desviaciones que es necesario corregir.

Para ello son importantes las siguientes fases:

- Establecimiento de estándares: el tipo de objetivos que nos hayamos marcado en la fase de planificación servirán para establecer una referencia y unos patrones que nos permitirán comprobar el grado de consecución de estos. Con el fin de facilitar esta tarea, los objetivos establecidos deben cumplir toda una serie de características tales como que sean realistas y cuantificables, que se comuniquen a todos los miembros de la organización, que sean claros y explícitos, y que cuenten con el apoyo y el compromiso de las personas encargas de conseguirlos.

- Recogida de información y evaluación de los resultados: debemos recaptar información en función de los estándares establecidos, con el fin de que la evaluación que realicemos de los resultados obtenidos sea lo más clara y útil posible. Así, en cierto modo la información que recaptemos debe presentar un carácter homogéneo para poder estudiar la evolución de los ítems en los que queremos conseguir algo de una manera mucho más sencilla.

- Detección de las desviaciones y corrección: es muy importante que comparemos los estándares fijados con los resultados reales obtenidos, ya que de esta manera podremos percibir las diferencias que se hayan producido y determinar la necesidad de corregirlas. Estas desviaciones pueden ser positivas o negativas, pero debemos tenerlas todas en cuenta, incluidas las positivas, ya que, aunque no lo parezca, pueden comportar problemas a largo plazo. En todo caso, se deben analizar muy bien los pros y contras de cada desviación, determinar a corto y largo plazo lo que estas pueden conllevar y establecer si es necesario corregirlas y de qué manera.

Finalmente, y para acabar con el apartado relativo a las funciones de la dirección, comentar que este constituye un proceso constante y que se lleva a cabo casi a diario. Desde la empresa debe controlarse absolutamente todo, así como todas las tareas ejecutadas con el fin de no desviarse del camino que llevará a alcanzar los objetivos marcados. Vistas estas funciones, pasemos ahora a conocer los principales modelos de dirección para pasar después a estudiar la dirección del establecimiento hotelero.

1. LAS ORGANIZACIONES

Antes de empezar con los Recursos Humanos propiamente, dedicaremos este primer capítulo a las empresas para conocer su definición, estructura y tipos de organizaciones con las que podemos encontrarnos. Entender estos elementos nos permitirá diseñar la estrategia de recursos humanos que mejor se adapte a nuestra empresa.

1.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

La organización se define como una estructura social creada para lograr metas mediante la gestión del talento humano, entre otros talentos y recursos. Se componen por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Podríamos decir que es un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

En una organización es muy importante la coordinación entre las personas que la forman. Esta coordinación no se conseguirá solo con el deseo de quererlo, sino que será necesario vencer una serie de factores que influyen notoriamente en el desarrollo del comportamiento de las personas y que, consecuentemente, repercuten en el grupo al que pertenecen.

Para que se dé esta coordinación, la organización deberá establecer unos objetivos y aplicar un sistema de coordinación que hará que cada persona, desde la posición que ocupa, colabore en la consecución de los objetivos marcados y no actúe en interés propio. Para ello será necesaria la organización entre los diferentes miembros de un equipo.

Vista la definición, debemos distinguir el término desde dos perspectivas: la primera, como estructura organizativa; la segunda, como una actividad. Veamos las diferencias y en qué consiste cada una de ellas.

La organización como estructura

Siguiendo la definición de la Real Academia Española de la Lengua, establecemos que se trata de “un conjunto de componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de acuerdo a un plan previsto”. Además, si nos ceñimos al concepto de empresa en su acepción mercantil, podemos definirla como “una comunidad de personas que, mediante la utilización de recursos materiales, tecnológicos y financieros, realizan tareas asignadas con el fin de obtener los objetivos fijados”.

Ligados a esta última definición, debemos tener en cuenta los siguientes componentes esenciales:

- Deben existir siempre unos objetivos.

- Fijados los objetivos, la empresa debe establecer un plan para conseguir sus metas.

- Necesidad de que existan una serie de entradas o inputs en la organización. Estos inputs podemos clasificarlos de la siguiente manera:

- Información. En una empresa u organización, la información es muy importante. Sin ella, la empresa está aislada e incomunicada y no sabe lo que su entorno quiere y necesita.

- Energía. Toda empresa necesita fuerza que mueva sus instalaciones y realice el proceso de transformación, aplique la tecnología, etc. Esta energía puede ser tanto eléctrica como humana.

- Materiales. Es indispensable que la empresa tenga entradas de materiales, ya sean materiales físicos o intelectuales, para llevar a cabo sus operaciones.

- Como consecuencia de los tres componentes anteriores, deben generarse una serie de salidas u outputs en forma de bienes o servicios, que también podemos denominar información, energía y materiales para satisfacer a los clientes. Además, saldrán rentas para los accionistas o propietarios, retribuciones para los trabajadores, y pagos para los proveedores.

Ligado a los dos últimos componentes se debe remarcar que este proceso de producción solo es posible gracias a una buena organización.

El proceso consiste en la entrada de materiales (físicos y humanos) que pasan por un proceso de transformación, saliendo de la empresa con el fin de satisfacer a sus clientes, empleados y accionistas.

La organización como actividad

Por otra parte, si nos referimos a la organización como un conjunto de actuaciones prácticas, es decir, como una actividad o proceso, en la definición de organización debemos incluir que se trata de “una serie de conductas, actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende llegar a unas metas”.

En este caso, el hecho de organizar es un instrumento de manejo mediante el que se efectúan combinaciones de factores (elementos concausantes de la producción) y que para esas combinaciones se diseñan estructuras que permiten la mayor eficiencia posible para la empresa.

Se trata de una actividad directamente ligada a la división del trabajo constituida por una serie de áreas de responsabilidad como producción, administración, marketing, recursos humanos, compras e I+D, entre otros. Cada una de estas divisiones puede tener subdivisiones que cada vez son más específicas y concretas.

Dejando de lado el aspecto teórico, es importante dar un salto en el tiempo y situarnos tiempo atrás. Históricamente, la organización ha sido imprescindible desde los tiempos más antiguos, cuando el ser humano tuvo que coordinarse y organizarse para sobrevivir. El ser humano tuvo que cazar, construir, protegerse de sus enemigos y luchar, y nada de ello hubiese sido posible sin una buena organización del grupo y unos objetivos compartidos y deseados por todos sus integrantes. Muestra de ello son las grandes obras monumentales que han permanecido a lo largo de la historia, como las pirámides de Egipto o la muralla china, y que dan testimonio de la capacidad y necesidad que tenían los diferentes pueblos para organizarse y sobrevivir.

También es importante mencionar el desarrollo de las compañías mercantiles consecuencia de la Revolución Industrial. Este desarrollo fue posible gracias a la utilización de todas las experiencias organizativas que se habían ido desarrollando y acumulando lentamente durante los siglos anteriores, cristalizando mediante una recopilación de principios y conocimientos lo que se denominaría “organización científica del trabajo”, entendida como el conjunto de técnicas utilizadas para aumentar la productividad del trabajo individual y mejorar el beneficio social de los trabajadores. Algunos de sus máximos representantes, que se encargaron de modificar y perfeccionar estos conocimientos fueron Taylor, Gantt, Gilbreth y Ford.

No obstante, y a pesar de que el concepto de organización ha existido desde siempre, la consideración de organización como una ciencia es relativamente reciente. Su aparición tendrá lugar con la lenta propagación de los métodos y normas emergentes de la organización de pequeños talleres y tiendas comerciales a finales del siglo XVIII.

Sobre la evolución científica de la organización, Ramón De Lucas, en su obra La Dirección y Estructura de la Empresa, diferencia tres etapas:

1. Época Mecanicista. Dale Yoder acuñó este término en su obra Manejo de Personal y Relaciones Industriales, aplicado a la época tayloriana. Esta época se impulsó por el racionalismo especulativo de sus grandes maestros Weber, Taylor y Fayol, en el que el ser humano, en el ámbito laboral, casi se encuentra a un nivel inferior a la máquina.

2. Factor Humano. Esta segunda época se inició con las experiencias de Elton Mayo en la fábrica de la Western Electric, al introducir en los esquemas mecanicistas anteriores el término correlativo del “factor humano”, descubriéndose la importancia del mismo.

3. Creciente importancia del factor humano. La última etapa de la evolución de la organización se originó en paralelo con la sociología de las organizaciones y se desarrolló desde aspectos como la motivación, la comunicación, el comportamiento grupal, el liderazgo, etc. A partir de ahí, factor humano tomó una posición relevante en el ámbito laboral.

Cabe destacar que esta última etapa ha evolucionado hasta recibir el impacto de las nuevas tecnologías. Esta irrupción ha propiciado el nacimiento de nuevos sistemas de organización.

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Podemos afirmar que existen muchos tipos de organización, dependiendo de la estructura que presentan. No obstante, y según el comportamiento y las relaciones de los miembros que la integran, podemos diferenciar dos tipos de organizaciones: las formales y las informales.

Veamos en qué consiste cada una de ellas y cuáles son sus principales características.

§ Organizaciones formales

La principal característica de estas organizaciones es que poseen una estructura muy bien definida, con tendencia a la rigidez. Presentan una línea de autoridad clara, se rigen por normas preestablecidas y delimitadas, tienen vocación de perduración en el tiempo y sus mismos miembros son conscientes de estar insertos en ellas.

Estas organizaciones se hallan identificadas por organigramas, manuales de funciones, representaciones gráficas, marcas, logotipos, siglas, etc.

Cabe señalar que en todas las organizaciones formales deben coincidir los siguientes elementos:

- Un sistema de actividades coordinadas.

- Uno o varios grupos de personas.

- Cooperación con el fin de conseguir los objetivos marcados.

- Autoridad y liderazgo.

§ Organizaciones informales

Son aquellas organizaciones que están poco organizadas y delimitadas, y nacen de manera espontánea. En la mayoría de casos se trata de organizaciones que no tienen definido el tiempo previsto de duración y sus miembros no sienten que pertenecen a ellas. La comunicación es muy fluida y son muy flexibles. Suelen llamarse de “amistad” o de “relaciones”.

Koontz y O’Donnell, en su obra Curso de Administración Moderna, hablan de tres tipos de organizaciones informales:

- Grupos familiares o de paisanaje. Su principal objetivo es la sociabilidad, tanto dentro como fuera del trabajo, influyendo en la comunicación e información de hechos y rumores, y la mutua ayuda para alcanzar una mejor posición.

- Camarillas. Los integrantes de esta organización tienen una relación cercana al trabajo, son miembros selectos del personal y sienten la necesidad de cooperar, manteniéndose juntos con fines de protección y para la aceptación de nuevos miembros.

- Subcamarillas. Incluye a grupos muy reducidos insertos en camarillas que, en ocasiones, llegan a controlar.

Es importante señalar que a menudo las organizaciones informales se encuentran dentro de las organizaciones formales y que surgen por factores como la necesidad de los mismos integrantes de obtener más información, la necesidad de estrechar lazos de amistad, la identificación, la protección y la ayuda.

1.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Tal y como hemos comentado al inicio, todas las organizaciones nacen para conseguir unos objetivos, ya sean para beneficio propio (organizaciones de carácter mercantil) o para el beneficio de la sociedad (organizaciones de servicios públicos, administraciones públicas, ONGs, etc.).

Así, toda organización necesita marcarse unas metas, ya que serán las que marcarán el flujo y ritmo de trabajo, y la manera de hacer las cosas. Así, y dependiendo de los

intereses que presente cada organización, podemos agrupar los objetivos en tres niveles diferentes:

§ Nivel del entorno

Tal y como hemos comentado, toda organización recibe la entrada de inputs (información, energía y materiales). Esta, y a través de su capital humano y de la tecnología, los transforma y los devuelve en forma de outputs al entorno.

El entorno, conformado por la sociedad y la naturaleza, espera obtener en forma de beneficios los outputs que la organización les devuelve: puede ser el progreso, el bienestar, la ocupación laboral, la redistribución de la riqueza con los impuestos, el respeto por el medio ambiente, etc. Por ello, al fijar los objetivos y el plan de trabajo, la empresa u organización deberá estudiar el entorno en el que repercute su actividad, para poder contentar a la sociedad.

§ Nivel organizacional

Se entiende que es un sistema adaptativo de satisfacción de objetivos.

Según Richard Cyert y James Gary March, en su obra A Behavioral Theory of the Firm, de 1992, los objetivos a nivel organizacional se mantienen de la siguiente manera:

- La organización es una coalición de intereses (beneficios para los propietarios, salarios para los empleados, ingresos para proveedores, etc.).

- Los objetivos son formulados mediante la negociación (de alguna manera el poder de la organización ha de entenderse con los miembros de la coalición para pactar los beneficios a repartir).

- La organización satisface objetivos múltiples (acostumbran a ser objetivos de carácter material, pero también pueden ser profesionales, morales, de estatus, etc.).

- La organización modifica los objetivos por medio de la experiencia (al tener que adaptarse a lo que le rodea, tiene que efectuar las modificaciones necesarias permanentemente).

- Cumple los objetivos de forma gradual (es impensable poder cumplir los objetivos de manera inmediata, puesto que el tiempo es un factor que no se puede alterar y la acción de la organización necesita tiempo y experiencia).

- Tiene libertad para organizarse (en principio, tiene libertad de organización, sobre todo en el aspecto técnico, pero en el social, existen ciertas limitaciones).

- Administrar la coalición (es absolutamente necesario el establecimiento de algún sistema de administración de los recursos para conseguir los fines que persigue la organización).

§ Nivel individual

Se tienen que satisfacer los intereses de los particulares que forman parte de la organización, de lo contrario, pierden interés en continuar con ella, abandonándola. En este nivel influirán las compensaciones económicas y sociales, el clima laboral, las expectativas de futuro, la posibilidad de carrera profesional, etc.

1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Antes de hablar de la estructura organizativa, debemos señalar que, según Manuel Peña Baztán (1987), define estructura como la “composición de las partes que constituyen toda la organización”. Además, el mismo autor considera la estructura de una organización como la “distribución organizada de las partes de un todo, orientada a una finalidad funcional o práctica”.

De esta manera, si establecemos que la organización se orienta hacia la creación de un conjunto racional sistemático y efectivo, compuesto por partes convenientemente relacionadas entre sí, resultará que el conjunto armónico es la estructura.

La principal pauta a seguir en el proceso organizativo es la de enumerar y definir las actividades que se llevarán a cabo para conseguir los objetivos propuestos (en el caso de las empresas, será la obtención de un producto o servicio). La ordenación de estas actividades, junto con la distribución de los recursos (personas y medios materiales), configura lo que llamamos estructura de la empresa u organización. Con ello, se deben

resolver tres cuestiones básicas: definición de las funciones, reparto de las responsabilidades y atribución de la autoridad.

De esta manera, cada área o departamento debe contar con una estructura que se adapte a sus necesidades y acorde a los objetivos de la empresa.

En consecuencia, la organización se compone de los siguientes elementos:

- Funciones, decisiones y tareas específicas.

- Departamentos, secciones o servicios que llevan a cabo las funciones, decisiones y tareas.

- Relaciones formales e informales que conectan y comunican en función del rol que a cada uno de los miembros (personas o grupos) les corresponde.

Para entender mejor el concepto de estructura organizativa, conviene recordar la definición de estructura de la empresa que hace Henry Mintzberg (1979), que estudiaremos en el siguiente capítulo.

Esta estructura quedaría definida de la siguiente manera:

Visto el modelo ideal de estructura organizativa, veamos a continuación las diferentes tipologías de estructura de la organización.

§ Estructura lineal

Este tipo de estructura es conocida también por estructura militar o fayolista. Se trata de la estructura más antigua que se conoce y también la más simple, y se caracteriza por que cada unidad tiene su jefe único.

El jefe único dirige y controla las actividades que ejercen las personas que tiene a su cargo y cumplimenta las órdenes que le llegan de su superior, estableciéndose lo que

se conoce como cadena de mando, debido a que las órdenes se desplazan de uno a otro escalón del organigrama de manera descendente.

La principal ventaja de este tipo de estructura organizacional es su sencillez, una concreta delimitación de la autoridad, la rapidez de acción y el conocimiento por parte de todos sus miembros sobre sus responsabilidades y funciones.

No obstante, este tipo de estructura supone un exceso de rigidez que dificulta la capacidad de adaptarse a los cambios.

§ Estructura funcional

Esta estructura también se denomina taylorista debido a F. W. Taylor, que basó su obra en el estudio organizado del trabajo y que comportaba la división del mismo, la especialización de los empleados y su rendimiento.

Se basa en la índole de las actividades, agrupándose por el contenido de la actividad y la dirección, que se atribuye a un único jefe. Las actividades agrupadas por función son el esquema que más se aplica en la división por departamentos, cosa que supone una mejora en la coordinación y en los costes de gestión.

Ante la dificultad de encontrar personal que reuniera la suficiente cantidad de conocimientos, preparación y condiciones necesarias para resolver exitosamente los problemas presentados durante el transcurso de la actividad empresarial, Taylor estableció la división y especialización del trabajo.

Así, la principal ventaja de esta estructura es contar con personal especializado en las tareas que les incumben, hecho que se traduce en un mayor rendimiento y una mayor productividad. Pese a todo, presenta una línea de mando difusa y ambigua.

§ Estructura de línea y staff

Esta estructura es una variable ecléctica de las dos estructuras estudiadas anteriormente, cuya idea es utilizar lo mejor de ambas. Se caracteriza por reafirmar la autoridad y responsabilidad de la dirección, ligada a la especialización de sus

trabajadores. De este modo, su estructura es de tipo lineal, pero se le incorporan especialistas (llamados staff), que llevan a cabo labores de asesoramiento.

Las funciones de los miembros de staff son ayudar, recomendar, aclarar dudas y aconsejar, pero no tienen mando sobre la línea, aunque sí es importante destacar que, en determinadas ocasiones, se puede ser miembro de la línea y de staff a la vez.

La principal ventaja de esta estructura es que los directores de línea pueden decidir y dirigir de manera más acertada, sin la necesidad de estar especializados en cada uno de los temas sobre los que son responsables. No obstante, esta estructura presenta una clara tendencia a la creación de conflictos de atribuciones entre los responsables de línea y los de staff.

§ Estructura divisional

Se trata de un medio para agilizar la propia organización funcional monolítica, fraccionándola en unidades administrativas más reducidas, permitiendo a la empresa recuperar varias de las ventajas de la estructura funcional pequeña y reduciendo los inconvenientes que aparecen cuando una organización crece en tamaño, diversidad y dispersión.

Esta estructura divisional comporta la creación de unidades con suficiente autonomía y que van ligadas directamente a la existencia de un producto, una zona geográfica, por grupos de clientes, etc.

§ Estructura matriarcal

La estructura matriarcal se conoce también con el nombre de estructura de parrilla y de proyecto. Es una estructura muy característica de organizaciones muy desarrolladas que trabajan por proyectos. Sin embargo, es puesta en duda por varios autores, ya que es considerada una variante de la estructura divisional.

Se dice que surge del compromiso existente entre dos configuraciones divisionales distintas, como la divisionalización por productos y divisionalización por mercados, o incluso entre una configuración divisional y otra funcional.

En este tipo de organizaciones, cada puesto debe atender a dos jefes o directivos, es decir, se deben rendir cuentas al director de división y al director de zona o área.

§ Estructura de red

Esta estructura es un paso más a partir de las estructuras funcional y matriarcal. Consiste en establecer unidades especializadas e interdependientes que simultáneamente prestan y reciben productos y servicios del resto de las unidades especializadas de la red. Es como si fueran empresas independientes que se compran y venden productos y servicios entre ellas mismas, sin la existencia de la integración vertical en ninguna de ellas, pero que cada unidad está especializada en una actividad y tiene una estructura plana más ágil, además de una gran capacidad para innovar.

                         RECLUTAMIENTO DE PERSONAl

Cuando hablamos de reclutamiento, no siempre lo hacemos refiriéndonos a personal externo a la organización, sino que también podemos hablar de reclutamiento dentro de la misma empresa. De esta manera, vamos a distinguir dos tipos de fuentes de reclutamiento: interno y externo.

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno trata de cubrir la vacante mediante la promoción de empleados a su servicio (fijos o temporales), efectuando un movimiento de tipo funcional o geográfico, vertical, horizontal o en diagonal.

Las ventajas que supone para la empresa este tipo de reclutamiento son las siguientes:

Los empleados que conocen ya las normas generales de la organización acortan el proceso de selección al determinarse más fácilmente como adecuados para aspirar al puesto de trabajo.

Ahorro de los gastos que supone encargar la selección del personal a una agencia externa o publicitar las vacantes.

Ahorro del tiempo de formación y máxima rentabilización de la inversión por formación.

Disminución del riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.

Posible mantenimiento de la masa salarial, puesto que, si se tiene que acudir al mercado de la oferta y la demanda, la empresa tendrá que adaptarse a la situación imperante en materia de salarios.

Creación de un buen clima laboral al dar la posibilidad de promoción al personal de plantilla.

Sin embargo, el reclutamiento interno supone también algunas desventajas, ya que llevar a cabo una política encaminada únicamente a la selección de puertas hacia dentro puede generar el clima de colocar a los amigos y parientes, pudiendo llegar a formarse un ambiente de favoritismos y grupos de intereses que, en buena parte de las ocasiones, a la larga resulta difícil de gobernar y acaba afectando al rendimiento. La falta de personal nuevo con experiencia en otras culturas de empresa hace que la organización se vaya encerrando cada vez más en sí misma y tienda a dejar de ser dinámica.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo se iniciará acudiendo a las posibles fuentes ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece: puesto de trabajo, posibilidades profesionales y económicas, organización demandante, etc., y lo que se requiere: titulación académica, edad aproximada de preferencia, experiencia laboral, etc.

Las ventajas que comporta este tipo de reclutamiento son:

Personal nuevo que no está familiarizado con la cultura de la empresa pero que conoce otras culturas.

El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible que el que ya está plenamente adaptado a la organización.

Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organizarse, introducción de nuevas ideas y de otras formas de ver las cosas, etc.

Como desventaja, debemos mencionar el riesgo de fracasos con las nuevas incorporaciones y los posibles aumentos de costes y posibles desequilibrios salarialesde la nómina por el dictado de la oferta y la demanda que impone el mercado de trabajo para determinados colectivos.

En el momento de divulgar la necesidad de la empresa de incorporar nuevo personal, se deberá decidir la fuente de suministro de candidatos más adecuada, atendiendo a razones económicas, de tiempo, discreción, calidad, etc.

Veamos las fuentes externas más utilizadas y una breve descripción de cada una de ellas:

Internet: actualmente representa una de las principales fuentes externas de reclutamiento de empleados, ya sea a partir de portales de búsqueda de trabajo como a partir de redes sociales. El individuo que busca trabajo se crea un perfil profesional con su currículum y aptitudes y se suscribe para recibir las ofertas de trabajo relacionadas con el ámbito profesional que le interesa.

Anuncios en prensa: su ventaja que es que llegan a un número importante de candidatos. Antes de insertar un anuncio en la prensa, la empresa deberá informarse sobre los días de la semana que sean más leídos los anuncios, así como de los costes, que variarán en función de los días. Estos permiten mantener el anonimato de la organización, si lo que se quiere es discreción. Es importante señalar que de cada vez va disminuyendo más la utilización de este tipo de fuente, que es sustituida por la publicación de anuncios en Internet, redes sociales y portales de búsqueda de trabajo.

Colegios profesionales y asociaciones: se trata de asociaciones que acostumbran a tener una bolsa de trabajo para sus miembros, generalmente gente joven con un nivel académico superior y con cierta experiencia que busca trabajo de la profesión que representa el colegio o asociación.

Centros de formación profesional e Institutos de enseñanza: es un buen lugar para reclutar personal joven y sin experiencia, para acabarlo de formar en el mundo laboral.

Universidades, escuelas técnicas y de negocios: se trata de una fuente útil para conseguir candidatos con un alto nivel académico, pero sin experiencia. Son recién licenciados o próximos a serlo que serán formados dentro de la misma organización. A menudo, los contratos conseguidos en estos centros acostumbran a ser de prácticas, para que el alumno aprenda el oficio.

Prácticas en la empresa: ligada a la fuente anterior. Un gran número de empresas ofrecen la realización de prácticas en sus organizaciones, mediante convenios con la universidad, colegios mayores o escuelas de formación profesional. Se trata de contratos cortos que se realizan durante los dos últimos años de ciclo formativo o de carrera.

Ex-empleados eventuales, interinos y sustitutos: si por la empresa han pasado trabajadores temporales que la empresa considera que pueden realizar bien el trabajo, pueden constituir una fuente de reclutamiento cuando hay una vacante específica.

Oficinas privadas de colocación: lo componen las Empresas de Trabajo Temporal (ETT). La cuestión radica en que estas hagan el servicio de reclutamiento por encargo expreso de la empresa, o que después de un período de puesta a disposición de un empleado cedido, la empresa cliente acabe quedándose con el trabajador tras haber comprobado que encaja en la empresa.

Oficinas públicas o estatales de empleo: van destinadas sobre todo a personal poco cualificado. Se trata de un sistema muy burocratizado y lento, en el que el demandante de la organización ofertante debe desplazarse a la oficina más próxima al centro de trabajo que haya la vacante. No obstante, el interés lógico de estas oficinas es colocar a las personas que tengan una edad laboralmente difícil (mayores de 45), incluso que tengan por delante una duración larga de percepción de las prestaciones por desempleo, lo que puede no coincidir con los intereses de la empresa ofertante.

Finalistas en otros procesos de selección: en la mayoría de ocasiones, los finalistas de un proceso de selección cumplen con las condiciones idóneas, pero al no poder contratar a todos, la empresa debe descartar algunos. De esta manera, si surge una vacante para el puesto, es conveniente intentar recuperarlos y situarlos de nuevo en el proceso de reclutamiento.

Archivos de solicitudes (bancos de datos): la empresa debe disponer de unos formularios para la solicitud de trabajo. De esta manera, generará una base de datos con solicitantes de empleo que utilizará en los procesos de reclutamiento.

Presentaciones de la compañía: se llevan a cabo mediante conferencias y charlas en círculos apropiados, como corporaciones profesionales, escuelas de negocios, asociaciones y centros cívicos, entre otros. Aquí, la empresa debe explicar a qué se dedica y cómo actúa, sus objetivos, estructura, etc., y debe dar una imagen favorable y positiva de ella.

Directorios de colegios y asociaciones profesionales: esta fuente es utilizada para reclutar personal altamente cualificado.

Familiares de trabajadores: se da cuando la empresa anuncia a través de tablones de anuncios en sus instalaciones la necesidad de cubrir una plaza.

Recomendaciones: las recomendaciones son algo muy común en el mundo laboral, aunque se debe tener en cuenta que normalmente la información llega al responsable de manera distorsionada, ya que acostumbramos a sobrevalorar al individuo al que recomendamos. Se recomienda, en caso que se pueda, atenderlas, pero que, una vez iniciado el proceso de selección, se adapten a él igual que el resto de candidatos.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Definimos la selección de personal como aquella actividad organizada que una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que más se aproxime al perfil deseado.

Este proceso lo forman las siguientes fases:

PERÍODO DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS

Eliminación de los candidatos que no tienen el perfil requerido

Inicio del proceso de selección

Presentación de los candidatos

Entrevista previa

Pruebas psicotécnicas y de evaluación

Pruebas de práctica

Entrevista en profundidad

Informe sobre los más adecuados

Reconocimiento médico

Entrevista final y de cierre de acuerdo

Contrato con la persona elegida

Acogida

Período de prueba

Decisión de incorporación definitiva

Gracias a este proceso, la organización va a obtener información sobre las aptitudes psicológicas (inteligencia, memoria, comprensión, razonamiento, temperamento, etc.), físicas (salud, fuerza, resistencia a la fatiga, complexión física, etc.), profesionales (conocimientos, experiencia, vocación, etc.) de los aspirantes y, para ello, cada una de estas aptitudes y cualificaciones se juzgan a través de las diferentes pruebas y exámenes, como los reconocimientos médicos, las pruebas psicotécnicas y las pruebas prácticas y teóricas.

Zerilli, en su obra Reclutamiento, selección y acogida del personal, resume este proceso en tres fases:

Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempeñar determinadas labores.

Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos individuos admitidos a examen.

Elegir los individuos que poseen cualidades, características, etc., a un nivel suficiente para desempeñar las labores asignadas a la satisfacción propia y de la empresa que los admita.

Fases del proceso de selección

Una vez hemos cerrado el proceso de reclutamiento de personal, llega el turno a la selección, que se debe regir por los criterios de cómo queremos que sea el candidato y las características que debe poseer. De esta manera, el proceso de selección se estructurará de la siguiente manera:

Estudio del perfil: de entre todos los que optan al puesto, se deberá seleccionar solo a aquellos cuyo perfil se aproxime más a los parámetros que nos hemos marcado. Por eso, es sumamente importante que quien realice el proceso de selección conozca muy bien el puesto que se debe cubrir, así como a sus actuales trabajadores y al clima laboral, para quedarse con los aspirantes que puedan favorecer más positivamente al desarrollo del trabajo y al entorno.

Preselección de candidaturas: muy ligada a la fase anterior, de todas las candidaturas que hemos recibido y estudiado, nos quedaremos con aquellas que resulten más interesantes y que sean mejores para la empresa. Se trata de descartar a aquellos candidatos que no encajen con la filosofía de la empresa.

Selección: una vez hecha la preselección, la empresa ya dispone de un número adecuado de candidatos para cubrir las vacantes, de modo que puede iniciar ya la fase de selección.

Sin embargo, antes deberá haber decidido qué tipo de pruebas llevará a cabo para seleccionar de la mejor manera posible a los candidatos, ya que dependiendo del tipo de trabajo y del tipo de aptitudes que la empresa busque en sus futuros trabajadores, se optarán por unas técnicas de selección u otras. Estas son las más comunes:

Pruebas psicotécnicas: se trata de pruebas tipo test que se realizan durante las primeras fases, sobre todo cuando el número de candidatos es elevado. Son pruebas normalizadas mediante las que se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que representa su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o zona de actuación.

Este tipo de pruebas se agrupan en tres tipos:

Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: son pruebas que evalúan la inteligencia general y que se sirven principalmente del razonamiento abstracto, considerado hoy en día el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona.

Test de aptitudes: evalúan las capacidades y aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Destacan los de aptitud verbal, aptitud numérica, razonamiento mecánico, relaciones espaciales, rendimiento, habilidad o capacidad física y práctica laboral.

Test de personalidad: miden el carácter y temperamento de la persona. Se trata de evaluar las actitudes de la persona que, a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona difíciles de cambiar o modificar.

Entrevista: esta técnica tiene como finalidad detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible aquellos aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto. Aquí se ven aspectos como la apariencia física, la facilidad de expresión verbal y las habilidades para relacionarse, entre otros aspectos, para poder descartar aquellos candidatos que no cumplen los requerimientos fijados por la empresa.

Fases de la entrevista:

Preparación: antes de realizar la entrevista, el entrevistador deberá estudiar y analizar en profundidad tanto el puesto a cubrir como el tipo de candidato que quiere la empresa. Esto le ayudará a formular las preguntas adecuadas y a poder evaluar de la mejor manera posible la capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo e intentar estimar su rendimiento.

El éxito de la entrevista dependerá del tipo de preguntas que se hagan y de su orden, de modo que es de suma importancia que el entrevistador se haya preparado la entrevista. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la práctica, la mixta es la más utilizada, aunque cada una desempeña una función importante. Veamos a continuación en qué consisten cada una de ellas:

Entrevistas no estructuradas: permiten al entrevistador formular preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador pregunta sobre temas diferentes a medida que van surgiendo. Presentan el riesgo de pasar por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Sirven para medir el encaje de la persona con la organización.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se fijan antes de que se inicie la entrevista y el solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora el posterior registro de los resultados de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes y poco comunes.

Entrevistas mixtas: combina preguntas estructuradas con preguntas no estructuradas, así la parte estructurada ofrece una base informativa que permite comparar los candidatos, mientras que la parte no estructurada añade interés al proceso y permite conocer las características específicas de cada candidato, pudiendo medir mejor el encaje persona- organización.

Entrevista de solución de problemas: este tipo de entrevistas se centra en un asunto que se espera que resuelva el solicitante. De esta manera, se puede ver la manera que tiene el candidato de enfrentarse a un problema y cómo lo resolvería.

Entrevista de provocación de tensión: se realizan cuando el puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión y sirven para ver cómo reacciona el solicitante.

La elección del tipo de entrevista que se va a llevar a cabo es muy importante, ya que debe cumplir tanto con los objetivos del entrevistador como del entrevistado.

Por una parte, el entrevistador pretende:

Ser capaz de ver si el aspirante posee los factores claves de éxito que requiere el perfil del cargo.

Identificar si el candidato está motivado con el trabajo que va a realizar.

Motivar al candidato para la puesta en marcha del puesto de trabajo.

Distinguir los individuos que encajarán en la organización de los que no.

Averiguar los puntos débiles y los fuertes del candidato.

Transmitir lo que la organización espera del individuo para desarrollar correctamente el puesto a cubrir.

Por otra parte, el entrevistado pretende:

Demostrar que es la persona adecuada para desarrollar el puesto.

Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole información útil y relevante sobre él.

Estimar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.

Conseguir ser contratado.

Siguiendo con las fases que conforman la entrevista:

Fase de introducción/conocimiento: es habitual que la entrevista empiece con una serie de preguntas introductorias para crear un clima cordial entre entrevistador y entrevistado. Se trata de una fase primordial ya que, si no se logra un clima idóneo de diálogo, la entrevista no va a lograr sus objetivos. Además, es importante al inicio que el entrevistador haga una breve explicación sobre la empresa, política, objetivos y del puesto de trabajo en sí.

De esta manera, el entrevistado se situará en contexto para saber si encajaría en la organización y de si el trabajo cubre sus expectativas y necesidades.

Cabe destacar la importancia de la comunicación no verbal, ya que la mirada, la postura al sentarse, los gestos, etc., dicen mucho de la persona.

Intercambio de información: es la entrevista propiamente dicha. El entrevistador explora y conoce las características, aptitudes y actitudes del candidato para medir su encaje en la organización. Con el tipo de preguntas que el entrevistador haga, podrá averiguar si el candidato posee las características necesarias para desarrollar el puesto que solicita.

Finalización: esta última etapa se inicia entre los cinco y diez minutos antes de que la entrevista finalice y se caracteriza por dar la oportunidad al candidato para hacer las preguntas que crea pertinentes y para manifestar su opinión y sus impresiones. Además, se le indican las fases siguientes en caso de que continúe en el proceso de selección.

Evaluación: el entrevistador debe registrar las conclusiones que extraiga de cada entrevista. Debe presentar un informe claro, concreto y, en la medida que sea posible, lo más objetivo y razonable posible, para que resulte útil al resto de personas que accedan a esta información.

                              FORMACIÓN

Superada la fase de reclutamiento y selección de personal, llega el momento de formar a los individuos seleccionados. No se trata de una formación que parta de cero, ya que si la organización ha hecho un buen proceso de selección habrá seleccionado aquellos candidatos que reúnan el mayor número de habilidades, competencias y conocimientos que requiere el puesto por el que han optado.

A nivel teórico, podríamos definir esta fase de formación, según Chiavenato (1999), como aquel proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos. O en sentido más amplio, según Claver, Gascó y Llopis, se trata del resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples, de capacitación para gestionar la vida en común, de dominio de las técnicas instrumentales básicas, de soltura para interpretar el entorno. Se trata, pues, de una fase de aprendizaje en la que el trabajador aprende todo lo necesario para llevar a cabo las tareas que exige su puesto de trabajo y que irá siempre ligada a la cultura empresarial de la organización.

Estas son algunas de las razones por la que es importante la formación dentro de la empresa:

- Mejora las posibilidades del trabajador de promoción o traslado a otros puestos más atractivos.

- Aumenta la seguridad del empleado, ya que la empresa tratará de mantener al trabajador formado.

- Reduce los accidentes laborales.

- Aumenta la satisfacción laboral y la productividad.

- Mejora la calidad de los productos y servicios.

- Aumento de la innovación de productos y procesos.

- Presenta una mayor facilidad para introducir cambios en la empresa, ya sea la incorporación de nuevas tecnologías o la modificación de métodos de gestión.

- Reducción de averías y paradas.

- Se reduce el tiempo para realizar las tareas encomendadas.

- Reducción del absentismo laboral y la rotación voluntaria.

- Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la fuerza laboral.

- Incremento del compromiso con la empresa.

5.1 PLAN DE FORMACIÓN

Hay que entender que el plan de formación de una empresa no debe ser algo esporádico que se lleva a cabo cuando entran trabajadores nuevos, sino que tiene que formar parte del plan general de la empresa, y tiene que ser diseñado en función de la estrategia de la empresa.

Estos son los pasos para la creación del plan de formación empresarial.

5.1.1 Determinación de las necesidades formativas

Este es el primer paso que se debe realizar en la planificación de la actividad formativa de cualquier empresa. Según Solé y Mirabet (1997), las necesidades formativas son definidas como la diferencia o desfase existente entre las competencias actuales de los empleados y las que son deseables o requeridas para realizar sus funciones profesionales.

De esta manera, el correcto análisis de las necesidades determinará si la empresa necesita o no llevar a cabo algún plan de formación para sus trabajadores, y en qué medida.

Este análisis se hará en tres niveles: a nivel de la organización, a nivel de las tareas y a nivel de las personas. Veamos en qué consiste cada uno de ellos.

Análisis a nivel de la organización

Dado que el objetivo principal de la acción formativa es el de mejorar los resultados de la empresa, el punto de partida para analizar las necesidades formativas es el análisis

de los objetivos y estrategias de la empresa, así como las implicaciones que tienen en ella.

Es fundamental tener en cuenta los requerimientos de formación que van a suponer los nuevos proyectos empresariales y los cambios que la puesta en marcha de las estrategias suponen en cuanto a estructura organizativa, cultura organizativa o clima empresarial. En resumen, en este nivel se deben analizar los cambios internos que las empresas deben realizar para poder implantar sus estrategias.

Estos cambios internos pueden deberse o bien a problemas que se originan en la misma empresa (como niveles bajos de eficiencia o un mal clima laboral), o bien a cambios que se producen en el entorno en el que la empresa está ubicada.

Sobre esta última parte, es importante comentar el auge de la tecnología, que ha supuesto que tanto los trabajadores como los mismos directivos tengan que recibir una formación casi constante para ponerse al día.

Para llevar a cabo el análisis de las necesidades a nivel de la organización, además de examinar el plan estratégico de la empresa y los proyectos de inversión que va a acometer, se recomienda analizar otros documentos y registros empresariales, como balances, cuentas de pérdidas y ganancias, memorias, informes de las auditorías empresariales y sindicales o los indicadores de efectividad empresarial. Este análisis determinará la necesidad de formar a partir de los resultados de la eficiencia empresarial, pero también a nivel de costes.

Análisis a nivel de las tareas

El análisis de las necesidades formativas a nivel de las tareas parte del análisis a nivel organizativo, ya que requiere conocer los proyectos que se vayan a llevar a cabo y la estructura organizativa de la empresa. A partir de ahí, el análisis detallado de los puestos de trabajo y sus tareas requiere elaborar la descripción de puestos de trabajo de la empresa y los profesiogramas asociados a los mismos. A partir de ellos, se identificará el rendimiento estándar o normal esperado para cada puesto de trabajo.

A partir de la información obtenida con la descripción de cada puesto, de las tareas que cada puesto incluye y del rendimiento y resultados que se deben obtener, la empresa podrá detectar cuáles son las necesidades formativas que requiere y elaborar su estrategia formativa.

Análisis a nivel de las personas

Este último nivel se refiere a los empleados de la empresa y ayudará a determinar cuáles son los trabajadores que tenemos en plantilla que requieren de una formación y de qué tipo.

Este análisis incluye tanto el análisis del rendimiento actual de los empleados como la identificación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Esta última permite conocer si la deficiencia de rendimiento es atribuible al trabajador y las necesidades de formación futuras.

Para el análisis de las necesidades formativas a este nivel se pueden utilizar diferentes herramientas. En primer lugar, se puede recurrir al análisis de los documentos y registros del personal, como inventarios de RRHH, resultados de las evaluaciones del rendimiento, estadísticas de personal sobre asistencia, puntualidad o rotación, etc. Además, se puede recopilar información adicional utilizando métodos como la observación directa del modo en que el trabajador realiza sus tareas, se pueden llevar a cabo entrevistas o cuestionarios a los trabajadores y a sus mandos y clientes, o se pueden celebrar reuniones con los empleados para detectar deficiencias de competencias, entre otros métodos.

Cuando se detecten las necesidades se deberán clasificar por orden de importancia para fijar los objetivos y luego decidir la manera en que se llevará a cabo la formación.

5.1.2 Establecimiento de los objetivos

Según Pineda (1995) un objetivo formativo es el resultado que se espera obtener de los sujetos que reciben formación una vez finalizada. De esta manera, el establecimiento de los objetivos formativos se debe realizar en dos pasos:

Primero, se debe definir el principio u objetivo general de la acción, que debe ser coherente con la política de RRHH de la empresa y con su plan estratégico. Una vez establecido el objetivo general, se deben identificar objetivos concretos de la actividad formativa. Estos objetivos deben estar relacionados con las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes identificadas en el análisis de las necesidades.

Para Pineda los objetivos formativos deben ser:

- Claros y precisos. Deben estar expresados tanto en términos de conocimientos, habilidades o actitudes, como en términos de comportamiento o conducta que se espera observar una vez finalizada la acción formativa.

- Medibles. Ya que de esta manera se podrá evaluar mejor la eficacia de la acción formativa.

- Comprendidos por todos los implicados.

- Vinculados con la finalidad última de la formación.

Una vez definidos los objetivos, y para que la elección del tipo de formación y de las técnicas utilizadas sea más fácil, se deberán tener en cuenta las siguientes cuestiones:

- Qué contenidos se van a impartir.

- Cuál va a ser la duración.

- Cuándo se va a realizar.

- En qué lugar se llevará a cabo.

- Quiénes serán los encargados de proporcionarlas.

- Quiénes serán los destinatarios.

- Qué técnicas se van a emplear.

5.1.3 Tipos de formación

Una vez detectadas las necesidades formativas y los objetivos que queremos obtener con esta formación, toca decidir qué tipo de formación vamos a llevar a cabo. Veamos los diferentes tipos de formación:

§ Formación general

En este tipo de formación el trabajador adquiere unos conocimientos que no solo le serán útiles en su actual puesto de trabajo, sino que podrá aplicar en otros trabajos y en otras empresas.

La formación general aumenta la productividad de la empresa que la imparte y también el resto de organizaciones puesto que la formación es útil para cualquier tipo de empresa.

Esta formación ayuda a la creación de una fuerza laboral flexible. Y aunque esto pueda resultar positivo, aumenta la probabilidad de que los empleados abandonen su puesto de trabajo.

§ Formación específica

La formación específica es aquella que adquiere el trabajador y que solo podrá aplicar en la empresa que se la suministra. Con este tipo de formación la empresa se puede beneficiar en mayor medida de todos los beneficios futuros que comporte y, por lo tanto, estará dispuesta a invertir en formación para sus trabajadores.

En otros tipos de formación, como la general, el salario de los trabajadores que la reciben durante el período de formación es menor, cosa que no pasa con la formación específica. Esto hace que el trabajador se sienta más motivado y tenga menos motivos para buscar otro trabajo.

En cuanto a la duración de la formación, dependerá de los objetivos de la empresa, del contenido de la formación, del número de participantes, formadores, instalaciones disponibles y, por supuesto, del presupuesto de que disponga la empresa. Lo recomendable es que no sea muy larga, ya que provocará que los participantes acaben aburriéndose y el coste será muy elevado para la empresa. Tampoco conviene que sea demasiado corta, ya que si su duración es muy escasa no se podrán tratar todos los aspectos en profundidad y se deberá invertir en otra formación para cubrir las carencias.

En lo que se refiere al momento en que se imparta la formación, hay dos opciones; o bien que se realice dentro de la jornada laboral, o que, en caso que no fuera posible, se imparta fuera de la jornada. En este segundo caso, hay la opción de que la empresa devuelva las horas de la formación en forma de días de fiesta, las pague al trabajador como horas extra, o que simplemente no le devuelva de ninguna manera las horas invertidas en la formación.

§ Formación en el puesto de trabajo

Cuando la formación se realiza dentro del puesto de trabajo, es porque el empleado va a ser entrenado por directivos, supervisores o compañeros, directamente en el puesto de trabajo por el que ha sido contratado.

Este tipo de formación es útil cuando:

- Se deba desarrollar una habilidad que ya existe.

- No se pueda interrumpir el trabajo en curso o no resulte rentable a la empresa sacar a los empleados de sus puestos de trabajo para que reciban la formación.

- Resulte indispensable que el trabajador esté inmerso en una situación real de trabajo para que el aprendizaje sea eficaz.

Una de las principales ventajas es que, al realizarse dentro del lugar de trabajo, la puesta en marcha de los conocimientos adquiridos es inmediata, ya que se trabaja, se aprende y se crea experiencia al mismo tiempo.

§ Formación fuera del puesto de trabajo

Se trata de un tipo de formación que se desarrolla en cursos especiales o en áreas o centros que han sido específicamente preparados para impartir la formación.

La formación fuera del puesto de trabajo implica que participen personas ajenas a la empresa y resulta muy apropiada cuando se tiene que transmitir de manera rápida información específica a grandes grupos, así como para presentar prácticas, conceptos, principios y teorías.

§ Formación interna

Es un tipo de formación diseñada y estructurada por la propia empresa que la necesita.

Según Bee y Bee (1997), se trata de un tipo de formación adecuada cuando ocurren las siguientes circunstancias:

- Hay un gran número de personas que necesitan ser formadas, de modo que resulta más rentable hacer frente a los costes de un curso interno que al conjunto de inscripciones individuales en cursos externos.

- Las competencias sobre las que versa la formación son específicas de la empresa.

- Las necesidades no son inmediatas, ya que generalmente este tipo de formación requiere un mayor tiempo de planificación.

- Se pretende que los miembros de la organización se formen juntos para que compartan conocimientos y experiencias.

§ Formación externa

Al contrario que la interna, esta formación es diseñada e impartida por una organización distinta a la que va a usarla, aunque no implica que la formación se vaya a desarrollar fuera de la empresa.

Según Bee y Bee (1997), es más favorable utilizar este tipo de formación cuando:

- El número de alumnos es reducido y los costes de inscribirlos en programas externos resultan inferiores a los de desarrollar un curso interno.

- Las competencias sobre las que gira la formación son de tipo genérico.

- Se urge cubrir las necesidades, ya que se puede disponer más fácilmente de este tipo de formación que de la formación interna.

- Se pretende que los alumnos se beneficien de la interacción con miembros de otras organizaciones y se desarrollen habilidades interpersonales.

 Técnicas, instrumentos y métodos de formación

Al igual que pasa con la tipología de formación, la elección de la técnica, instrumentos y métodos, irá estrictamente ligada a las necesidades y a los objetivos de la empresa.

§ Técnicas

Siguiendo el enfoque de Chiavento, distinguimos tres tipos de técnicas:

- Técnicas de formación orientadas hacia el contenido: son diseñadas para la transmisión de conocimiento o información sustantiva sobre un nivel cognitivo.

- Técnicas de formación orientadas al proceso: son diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y de los otros, y desarrollar habilidades interpersonales.

- Técnicas de formación mixtas: se trata de la suma de las dos anteriores. Buscan no solo la transferencia de información, sino también cambiar actitudes.

§ Instrumentos

Por instrumentos nos referimos a todo el material, utensilios y aparatos didácticos que vamos a utilizar para llevar a cabo la formación y para facilitar esta tanto a los profesores como a los trabajadores.

Con la utilización de unos u otros instrumentos, lo que se busca es causar el máximo impacto entre los asistentes y conseguir una mayor comprensión y retención de ideas e información.

Los instrumentos que más se suelen utilizar son:

- Películas, vídeos y diapositivas.

- Pizarras y carteles.

- Medios informáticos, como e-learning, PowerPoint, test on-line, etc.

- Cámaras de filmación. Son muy útiles cuando se hace un juego de role-play, ya que los participantes pueden verse a sí mismos y pueden mejorar aquellos aspectos o actitudes que no les gusten.

§ Métodos

Son muchos los métodos que tiene la empresa para formar a sus trabajadores y la elección de uno y otro depende de los objetivos de la empresa. Veamos a continuación algunos de los métodos más utilizados por las organizaciones en sus planes de formación.

Método del caso

Consiste en plantear al grupo un supuesto práctico sobre un caso real relacionado con el puesto, al cual el alumno deberá dar una solución. Estos tipos de casos acostumbran a incluir un número suficiente de elementos de discusión y polémica con el fin de provocar un contraste de opiniones y planteamientos resolutivos. De esta manera, la empresa podrá ver la manera que tienen sus futuros trabajadores no solo de resolver el problema, sino de argumentar la manera en que lo han hecho.

Algunas variedades de este método son:

- Caso prototipo: se debe resolver un problema o incidente concreto.

- Caso estimación: el objetivo es que el alumno proponga aquellas modificaciones que considere adecuadas en relación a las prácticas descritas o a las soluciones presentadas.

- Caso ciego: se describe un caso que no queda perfectamente determinado, por lo que el alumno deberá identificarlo para poder proponer una solución adecuada.

- Caso iceberg: se aporta información suficiente, pero el alumno ha de precisar la información u otros medios que utilizaría para llegar a ella.

- Caso serie: los diferentes problemas de cada caso están interrelacionados de manera que las diferentes soluciones son interdependientes.

Juegos de empresa

Consiste en la simulación de una situación empresarial real mediante el uso de modelos matemáticos. De esta simulación se obtienen informes de las acciones realizadas y las decisiones tomadas.

La técnica usada es la siguiente:

- El director del juego inicia la simulación y describe a los participantes el tipo de empresa en el que deberán trabajar, el contexto económico general, el tipo de productos que suministra, el mercado y otros datos esenciales.

- El grupo, compuesto por entre 40 y 50 participantes, se divide en grupos más pequeños, de unas 7 u 8 personas. Cada grupo constituye una sociedad que puede estar en concurrencia con las otras. Cada empresa intenta lograr el máximo beneficio, disminuyendo los propios costes y manteniendo el volumen de existencias suficientes para atender las demandas del mercado.

- Las decisiones que estos grupos toman se almacenan en el ordenador. Las decisiones se procesan según un modelo matemático. El resultado es devuelto en forma de balance, detallando los beneficios y las pérdidas, y acompañado de un informe para las empresas.

Role-playing (representación de papeles)

Este método consiste en simular situaciones que se puedan dar en la vida real y cuyos papeles y personajes son representados por algunos de los participantes. El resto actuarán como espectadores, criticando y comentando la actuación. Al final de la representación, se exponen las diferentes opiniones y puntos de vista. Con frecuencia se formulan comentarios y observaciones para que los participantes se den cuenta de los errores cometidos y los corrijan.

Grupos de discusión

Consiste en una reunión de varias personas para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la dirección y supervisión de otra (el profesor), que se encargará de

encauzar y centrar los temas debatidos. Con los grupos de discusión el participante asimila mejor los conceptos, ya que se esfuerza en retener cuestiones que le permitan actuar en grupo. Además, las ideas del conjunto suelen ser de más amplitud, interés y riqueza que las que podrían surgir de manera individual.

Hay variaciones dentro de este método:

- Discusión exploratoria: para sondear los puntos de vista de los participantes.

- Discusión creadora: los participantes se expresan libremente y es condición básica la ausencia de espíritu crítico.

- Discusión informativa: el director de la reunión facilita ideas y conclusiones precisas que requieren que sean entendidas y aprobadas por el grupo. Está dirigida a facilitar la información que posee o que fue obtenida por el especialista que se encarga de ella.

- Discusión de desarrollo: los participantes deben llegar a comprender totalmente y a aceptar por completo las decisiones del grupo, sin contribuir con ideas propias.

- Discusión conciliadora: integra los diferentes criterios que los miembros defienden. El director del grupo trata de conciliar los intereses opuestos por medio de la discusión y el diálogo.

Incident Process

Esta técnica también es llamada estudio del incidente y es una variante del método del caso. Trata de estimular la capacidad de análisis y ayuda a visualizar el problema en todas sus facetas. Se diferencia del método del caso en que no se facilitan los detalles del caso: solo se proporciona un esbozo y los participantes tienen que ir solicitando información a medida que sienten la necesidad de tener más datos para resolver el problema.

E-learning

Este método se traduce como aprendizaje electrónico. Ofrece soluciones globales para la empresa que permiten optimizar las inversiones en formación mejorando la cualificación de los empleados.

Se trata de cursos de formación para los empleados, que pueden ser de formación estandarizada o cursos a medida, y que van ligados al campo del que forma parte la empresa.

Coaching

Se trata de un método individualizado encaminado a formar y potenciar directivos. Su misión en el ámbito de la formación en la empresa es sacar todo el potencial de un directivo y ayudarle a conseguir los objetivos con sus propios medios. La función del coach es similar a la de un entrenador deportivo, que estimula al directivo para que sea él mismo quien encuentre las posibles soluciones a los problemas que debe hacer frente a diario.

Esta técnica es también válida para el resto de trabajadores de la empresa, ya que aprenden a conocerse mejor a sí mismos y a tener más autonomía a la hora de resolver un problema.

Outdoor training

Consiste en actividades realizadas en grupo al aire libre o en espacios abiertos. Es un aprendizaje vivencial basado en situaciones análogas a las que deben afrontar las personas con responsabilidad en las organizaciones. No se trata de reproducir lo que sucede en la empresa, sino que se buscan actividades cuyos ejercicios sirvan de experiencia para cimentar las relaciones entre el equipo, enfrentase a desafíos, asumir riesgos, aceptar compromisos, desarrollar confianza y comportamientos grupales positivos.

Se trata, pues, de desarrollar el trabajo en equipo, la competitividad, el liderazgo y la comunicación a través de la creación de un clima de aventura, desafío, descubrimiento y sorpresa.

Estos son los métodos más importantes, pero no son los únicos. Existen otros métodos, como la realización de conferencias y presentaciones, las lecturas supervisadas y la rotación de puestos entre otras.

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y RETRIBUCIONES

En este capítulo vamos a exponer de qué manera se evalúa el rendimiento de los trabajadores y los sistemas de retribuciones para los mismos.

6.1 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La evaluación del rendimiento permite comprobar si los resultados de los trabajadores se acercan al objetivo fijado o no. Además, permitirá a la empresa evaluar si la estrategia llevada a cabo ha sido la adecuada. En caso contrario, la evaluación arrojará información para detectar y modificar los puntos estratégicos que se deben cambiar.

Al trabajador también le puede resultar útil esta evaluación: podrá conocer qué está haciendo bien y qué no para poder mejorar.

6.1.1 Tipos de evaluación

Según el autor Fernández Caveda (1996), se pueden distinguir tres tipos de evaluación:

Evaluación de resultados

Se trata de un tipo de evaluación de carácter retrospectivo que se basa en consecuciones pasadas, cuya finalidad es la de establecer incentivos en función de los resultados alcanzados.

En función de los resultados alcanzados anteriormente por un trabajador de la misma categoría, se le fijan al trabajador actual una serie de objetivos que debe alcanzar durante un período concreto de tiempo. Pasado este tiempo, se evaluarán los resultados obtenidos. Algunas empresas ofrecen algún sistema de retribución a los trabajadores que logran los incentivos para motivarlos.

Este sistema de evaluación ofrece criterios claros y sin ambigüedad para juzgar el rendimiento del trabajador, suprimiendo la subjetividad. Sin embargo, la evaluación de

resultados supone algunos inconvenientes relacionados con el pleno rendimiento: si un trabajador se centra únicamente en conseguir los objetivos en términos de resultado, puede fallar en otros aspectos de rendimiento.

Evaluación de la actuación o desempeño

Este tipo de evaluación se centra en la manera en que cada empleado realiza su trabajo, es decir, el proceso que sigue para que sus resultados sean buenos o malos.

Se trata de un tipo de evaluación más subjetivo, ya que es el evaluador quien valora en qué medida el empleado posee ciertas características o exhibe ciertos comportamientos en su puesto de trabajo de acuerdo con los criterios preestablecidos. No se valora el resultado final, sino el proceso que lleva a él, lo que sería un punto negativo ya que la atención no se centra en el producto final, sino en la persona que lo realiza.

A la hora de evaluar a los empleados a partir de esta técnica, el evaluador debe tener en cuenta los rasgos y comportamientos. El primero se refiere a las características personales del trabajador, que tienden a ser consistentes y duraderas, como la iniciativa, la constancia, fiabilidad, lealtad o espíritu de equipo, entre otros, mientras que el segundo trata de las conductas concretas que exhiben los trabajadores en el desempeño de su trabajo.

Evaluación del potencial

Este último tipo de evaluación se entiende como un proceso que permite identificar posibilidades de desarrollo de una persona en un puesto de trabajo o en una organización. Se trata, pues, de ofrecer al trabajador algún tipo de orientación para perfeccionar su desarrollo profesional.

Este tipo de evaluación sirve para detectar los puntos fuertes y débiles de los empleados, para poder trabajar sobre ellos y lograr una mejora en las debilidades. Suele utilizarse cuando se cree que un trabajador podría llevar a cabo un puesto de rango superior al actual.

A diferencia de los anteriores, se trata de un sistema de evaluación de tipo cualitativo, orientado a conseguir una mejora en el futuro.

6.1.2 Métodos de evaluación

Las organizaciones pueden evaluar a sus trabajadores de maneras muy diversas, dependiendo de lo que se quiera evaluar (resultado, comportamiento o potencial), y dependiendo también del puesto que ocupa el empleado, ya que podemos encontrarnos que un método es válido para un tipo de trabajo, mientras que no lo es para otros.

Teniendo en cuenta los métodos más comunes y utilizados, vamos a separarlos en dos grupos, siguiendo a Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003): métodos comparativos o de jerarquización, y escalas de apreciación y enfoques conductuales.

Enfoques comparativos o de jerarquización

- Clasificación alternada: consiste en poner al principio de la lista al mejor subordinado y, al final, al peor, en función de su rendimiento.

- Método de comparación: consiste en comparar a cada empleado con el resto, en función de los parámetros que la empresa considere más importantes.

- Método de distribución forzada: incorpora varios factores o dimensiones y quien evalúa debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada una de las categorías fijadas para cada factor.

Los métodos y técnicas de evaluación pertenecientes a este grupo se caracterizan porque el rendimiento se mide sobre la base de uno o unos pocos criterios, pero no se utiliza para la evaluación de ningún índice objetivo, cosa que provoca que la evaluación esté sujeta, en algunas ocasiones, a criterios subjetivos.

Escalas de apreciación y enfoques conductuales

- Ensayo narrativo: se trata de una de las formas más simples para evaluar a los empleados. El evaluador trata de describir los puntos fuertes y débiles del

trabajador evaluado y sugerir métodos y técnicas que le ayuden a mejorar el rendimiento. Este ensayo nos proporciona datos cualitativos, aunque es conveniente hacer también una evaluación cuantitativa incluyendo criterios conductuales en el análisis como sucesos críticos, listas de comportamientos y preguntas de elección.

- Apreciación convencional: es la forma más utilizada para evaluar el rendimiento. Las dimensiones que aquí se evalúan incorporan rasgos como la agresividad, la independencia, la madurez o sentido de la responsabilidad, todas ellas como cantidad o calidad del rendimiento. No obstante, se mide solo el grado de rendimiento en función de las dimensiones fijadas, pero no incluyen métodos y técnicas para mejorar el rendimiento.

- Técnica de suceso crítico: consiste en evaluar la conducta del empleado a través de su observación objetiva.

Estos tres métodos ayudan a evaluar el rendimiento del trabajador en función de su comportamiento en el trabajo. No obstante, se trata de una evaluación general, ya que los sucesos no se diferencian en cuanto a su importancia para el rendimiento en el puesto, cosa que provoca una dificultad al comparar a los trabajadores, cuando los sucesos que se registren de cada uno sean diferentes. De este modo, pueden establecerse sucesos críticos predeterminados, relacionados con el trabajo, como parte de los criterios.

- Escala de apreciación de comportamientos prefijados: se trata de un método parecido al de suceso crítico. Se centra en recoger sucesos que representen comportamientos efectivos, medios e inefectivos de cada puesto de trabajo. Luego, estos sucesos se agrupan en categorías generales o dimensiones de rendimiento, como la capacidad administrativa o las habilidades interpersonales. Así, cada dimensión sirve al evaluador para medir el rendimiento del trabajador.

En resumen, delante la dimensión relacionada con la planificación y organización de las tareas, podría medirse si el trabajador tiende a planificar siempre su trabajo, si lo hace algunas veces o si no lo hace nunca.

- Escala de observación de conductas: la diferencia entre esta con el método de la escala de apreciación de comportamiento es que aquí no se evalúa el nivel de rendimiento, sino que se pide al evaluador que indique la frecuencia con que los titulares de los puestos de trabajo realizan las conductas que se analizan.

La elección de un modelo u otro dependerá, pues, de lo que se quiera evaluar (cantidad del rendimiento o calidad del trabajo). Además, también se deberá tener en cuenta el tipo de trabajo que realizan los trabajadores y otros factores como el tiempo y el presupuesto de que dispone la empresa. Por lo tanto, antes de decidir el método de evaluación, se deben establecer todos estos criterios y escoger el o los que mejor se adapten a nuestros requerimientos.

Además, es importante saber que la evaluación del rendimiento no acaba cuando se acaba la evaluación, sino que al finalizar la empresa debe realizar una entrevista de evaluación con sus trabajadores y presentarles un plan de mejora (en los casos en los que el rendimiento no es el que espera la empresa).

6.1.3 Entrevista de evaluación y plan de mejora del rendimiento

Esta entrevista sirve para que el empleado conozca la visión que tiene la empresa sobre su manera de trabajar y los resultados que obtiene. La persona encargada de la entrevista transmite al trabajador los resultados y le orienta para que mejore y obtenga mejores y mayores resultados.

La finalidad no es otra que la de intercambiar opiniones y puntos de vista respecto los resultados y trazar juntos un plan de mejora de rendimiento. Aunque la entrevista debería ser un diálogo positivo de intercambio de información, algunos trabajadores con resultados negativos pueden interpretarla como un ataque por parte de la empresa.

Según Quijano de Arana, Santiago y Galán (1997), estas son algunas de las características que harán que la retroalimentación en la entrevista sea efectiva:

- Presentar las percepciones, reacciones y opiniones como tales y no como hechos.

- Que sea tan concreta como sea posible (resultados, objetivos y conductas observadas) evitando generalidades y vaguedades.

- Que se centre en comportamientos y en resultados, no en las características personales.

- Que tenga en cuenta las necesidades del subordinado, para lo que deben reconocerse los resultados u objetivos cumplidos y no centrarse solo en los negativos.

- Que se enfoque en los comportamientos que puede cambiar el empleado y sobre los que puede ejercer control, centrándose en cómo puede utilizarse la retroalimentación para mejorar el rendimiento.

- Que se comparta información y que no se limite a dar consejos. De este modo, los empleados podrán decidir por sí mismos los cambios que harán en función de sus propias necesidades.

- Que se haga en el momento oportuno. Por lo general, la retroalimentación inmediata resulta más útil cuando se proporciona de manera constructiva y se refiere a comportamientos recientes.

- Debe centrarse en información limitada. Aunque es posible que el evaluador disponga de mucha información, deberá comunicar solamente la que pueda utilizar el receptor.

- Que se trate sobre lo que el empleado haya dicho y hecho, o sobre cómo se haya hecho, no por qué. Decir a los empleados cuáles son sus motivaciones o intenciones tiende a separar y contribuye a crear un clima de resentimiento, recelo y desconfianza.

- Debe asegurarse que la comunicación es clara. Con independencia del propósito, la retroalimentación siempre resulta amenazadora y, por tanto, sujeta en gran medida a la distorsión y a la interpretación errónea.

- Debe hablarse en términos de criterios establecidos, resultados posibles o mejoras probables, en lugar de juicios como bueno o malo.

Además del intercambio de información sobre la evaluación, la entrevista servirá también para proponer y orientar al trabajador sobre los cambios y las mejoras que puede llevar a cabo para obtener un mayor y mejor rendimiento.

Por lo tanto, se deberá:

- Investigar las causas de los problemas del rendimiento: estas causas se pueden deber a la habilidad, motivación o esfuerzo y factores situacionales.

- Centrar la atención en las causas.

- Desarrollar un plan de acción para facilitar a los empleados el alcance de una solución.

6.2 RETRIBUCIONES

Para finalizar, aunque tenga más relación con la política empresarial que con la gestión de RRHH, vamos a dedicar un espacio a las retribuciones que reciben los trabajadores por su trabajo, puesto que la retribución tiene que ver con la motivación y el rendimiento de los trabajadores.

La retribución que recibe un trabajador debe:

- Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficientes.

- Compensarles en función del trabajo que se les exige.

- Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de índole familiar y social.

Autores como Martocchio (1998), Milkovich y Newman (1999) definen el concepto de retribución como todas las formas de compensación monetaria que reciben los trabajadores y en la misma definición distinguen dos componentes: directos e indirectos:

§ Retribución directa: siguiendo a Martocchio, la forman las recompensas monetarias que reciben los trabajadores en función de criterios basados en el nivel de rendimiento o en los conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo.

- Salario base: es la retribución básica en efectivo que un empleado recibe por el trabajo realizado. Refleja el valor del trabajo en sí mismo, ignorando diferencias en las contribuciones atribuibles a los empleados individuales, como el rendimiento o la experiencia. Se establece a partir de las habilidades o nivel de formación que posee el empleado.

- Incrementos por méritos: se trata de retribuciones periódicas que incrementan el salario base y que, según Milkovich y Newman, tienen un carácter consolidable para el mismo. Los méritos retribuidos pueden responder a dos criterios: en función del rendimiento, según las diferencias de rendimiento del trabajador, medidas sobre la base de las puntuaciones obtenidas en la evaluación, o en función de la antigüedad, según la duración del servicio que el empleado presta a la empresa. Se trata de una manera de conservar a los trabajadores, premiándoles por su buen trabajo y por su fidelidad.

- Incentivos: se trata de retribuciones que están directamente ligadas con el rendimiento, ya sea a nivel individual, de grupo o de empresa. Durante un período de tiempo concreto (puede ser de corta o larga duración) la empresa fija unos objetivos de rendimiento para cada trabajador y también para el grupo, ofreciendo el cobro de unos incentivos a sus trabajadores si se alcanza el objetivo marcado.

EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES

¿QUÉ ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO?

Cuando nos hablan de trabajo en equipo lo primero que nos puede venir a la cabeza es el concepto de “trabajar todos juntos”, pero no es exactamente eso, ya que dicho concepto va más allá. No obstante, antes de adentrarnos en su definición, conviene definir qué es un equipo.

J.T. Katzenbach y D.K. Smith en su libro ‘Sabiduría de los equipos’ definen que un equipo es “un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables”.

Esta definición ya nos avanza algunos de los aspectos de lo que supone trabajar en equipo. Esto es:

Compromiso de todos los integrantes del equipo ante un propósito en común.

Responsabilidad de cada miembro del equipo con los objetivos propuestos.

Trabajar en equipo es unir las personas y los resultados, ya que este va unido al rendimiento, y de ahí, llegar a los resultados deseados. Las personas de un equipo de trabajo no solamente se juntan para conseguir el objetivo o resultado propuesto, sino que se unen también para alcanzar un determinado rendimiento.

Así, un equipo de trabajo debe estar totalmente comprometido con el resultado que se desea alcanzar y, sobre todo, con el propósito en común.

Antes de seguir explicando al detalle todos los aspectos que atañen a un equipo de trabajo, debemos tener claro cuál es la diferencia entre grupo y equipo, ya que aunque solemos pensar que es lo mismo y que no hay diferencia, no es así.

Pongamos un ejemplo: una clase de treinta alumnos que comparten el mismo espacio de trabajo, el mismo profesor (jefe) y el mismo nombre de clase (departamento),

¿Están formando un equipo? La respuesta es no. Estos alumnos son un grupo de clase (de trabajo), se ayudan entre ellos, mantienen un comportamiento cordial, comparten información, pero no forman un equipo de trabajo, debido a que cada uno de ellos se mueve por un interés propio, que es aprobar al final del curso. No hay equipo de trabajo porque no hay una unión entre ellos, cada uno hará su trabajo a su manera, tendrá sus propios objetivos marcados y no les importará realmente si su compañero llega a su objetivo o no.

En una empresa pasa exactamente lo mismo, en un departamento trabaja una serie de personas con el mismo clima de trabajo, el mismo jefe, juntos unos con otros, pero forman un grupo, no un equipo.

Figura 1.1 Grupo y equipo (según la RAE)

Diferencias entre grupo y equipo

Con el fin de que quede clara la diferencia entre grupo y equipo estableceremos algunas de las diferencias principales.

En libro ‘Aprender a liderar equipos’, Rafael Goberna establece las siguientes particularidades como principales diferencias entre ambos conceptos:

Trabajo en equipo

Trabajar en equipo es muy enriquecedor para la persona, ya que como seres humanos necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos respetados, calificados, útiles, etc. Además, el trabajo en equipo es una buena oportunidad para crecer como personas.

Se deben crear unas condiciones para que el equipo pueda desarrollarse correctamente. Lo principal es que todos los miembros deben estar convencidos de la importancia de la tarea, y deben trabajar conjuntamente con el fin de lograr el objetivo global de la empresa.

Es importante tener presente que “nadie es imprescindible pero todo el mundo es necesario”, y es que para alcanzar un buen trabajo en equipo, es importante que todos los miembros aporten lo mejor de sí mismos y se sientan identificados con el objetivo en común.

LA IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Una persona sola sería incapaz de llevar a cabo todas las acciones que llevan al éxito de una empresa, por lo que es necesario contar con unos compañeros de trabajo. Estos son el complemento que hace falta para compartir tareas y el objetivo y éxito de la misión. Esto quiere decir que se debería contar con un equipo de trabajo unido, con un objetivo en común, vinculado a la visión y misión de la empresa a la que pertenecen y a la que se sienten integrados.

Es imprescindible que el equipo se sienta así y que cada uno de los miembros sea consciente de que su trabajo está vinculado al de los otros miembros.

Trabajar en equipo es una suerte, y por ello es importante el trabajo en equipo, porque además de ganarse el pan se tiene la oportunidad de enriquecerse como persona, trabajador y compañero.

Los equipos son las bases de las organizaciones, y es que actualmente una empresa alcanza el éxito porque ha desarrollado una política de fuerte rendimiento capaz de propiciar el desarrollo de equipos.

La importancia del trabajo en equipo surge porque se considera que mientras más personas se viertan de manera comprometida en la ejecución de una actividad, mejores y más positivos y efectivos serán los resultados.

El trabajo en equipo supone también que uno puede llegar a comprender y conocer más profundamente a sus compañeros, conociendo así sus capacidades, sus limitaciones o restricciones, su forma de pensar y de enfrentar las diferentes situaciones que se ponen por delante, etc. Es importante también porque ponemos en práctica nuestras habilidades sociales junto a todo el equipo. Somos una sociedad y, por lo tanto, tenemos que relacionarnos, ya que la comunicación, sea personal o empresarial en este caso, es uno de los aspectos más importantes de una empresa, y sobre todo de un equipo de trabajo. Sin comunicación y entendimiento entre los miembros de un equipo no habrá cohesión, y por consiguiente no se alcanzarán los objetivos propuestos, porque como hemos citado anteriormente, hay cosas que no podemos lograr nosotros solos.

2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO

2.1. GENERALIDADES

La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o función muy noble no es nada fácil, ya que son muchas las habilidades que se requieren para gestionar un buen equipo de trabajo.

El fracaso de un equipo de trabajo puede deberse únicamente al jefe o líder del equipo, ya sea porque no ha hecho una buena gestión y dirección del equipo o porque no se ha involucrado lo suficiente. Pero el éxito solamente se logra en equipo, de modo que dicho equipo deberá estar coordinado, organizado, los miembros deben poner lo mejor de sí mismo, no deben existir disputas y todos los miembros deberán estar al mismo nivel.

Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque son pocas las personas que hoy en día trabajan solas. Prácticamente todas trabajan en equipo, porque se ha demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, ya que este último se caracteriza por tener, y deber tener, sinergia, y lograr juntos lo que no serían capaces de alcanzar individualmente.

El jefe: ¿Qué es?

✓ Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relación.

✓ Responsable de dar resultados y hacer crecer a su gente.

✓ El jefe ha de tener una serie de habilidades cada vez más diversas: habilidades sociales, de conocimiento, de comunicación, tecnológicas, etc. Muchas de estas habilidades no las enseñan en las universidades; las aprende uno mismo día tras día solo o con ayuda de los demás.

✓ El jefe desempeña un papel esencial dentro de la organización. Sus principales funciones son:

o Persuadir

o Delegar

o Hacer participar

Las funciones de dirección

✓ Informarse:

- Conocimiento de la situación

- Previsión del desarrollo del entorno

- Diagnóstico de los problemas internos

- Políticas provenientes de la línea jerárquica

- Comunicaciones que provienen de los subordinados

- Consejos que vienen de personas expertas

✓ Decidir: definir la meta del equipo una vez se haya obtenido toda la información necesaria; hay que elaborar y hacer planes.

Han de definirse bien los objetivos que se espera conseguir, ya que un grupo trabaja día tras día con el fin de alcanzar los objetivos y obtener los resultados esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los objetivos definidos.

Existen una serie de objetivos:

- Concretos o específicos: No caben vaguedades.

- Escasos: Quedarán abandonadas áreas importantes.

- Mesurables: No se puede saber de manera exacta si realmente se ha alcanzado o no el objetivo, pero es un tipo de objetivo muy eficaz

para el equipo, ya que permite hacer valoraciones frecuentes del objetivo propuesto, para saber si el equipo va en buen camino o no.

- Con plazo: Supone establecer un tiempo para lograr dicho objetivo.

Este podrá ser a corto, medio o largo plazo.

- Compatibles entre sí: Es muy probable que ocurra entre dos equipos próximos o dos personas del mismo equipo.

- Retadores pero alcanzables: Son unos objetivos muy acertados, ya que lo fácil no motiva, aunque lo muy difícil tampoco, de modo que ha de haber un intermedio, un objetivo que para el equipo suponga un reto, ya que de esta manera el equipo estará motivado y realizará las tareas con más positividad.

- Escritos: Escribir los objetivos puede suponer en gran medida que se alcancen los objetivos propuestos, mejor que si solamente se memorizan.

✓ Organizar:

Significa ordenar los recursos, porque estos no son ilimitados. Se definen las funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecución; se establecen y se explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las personas y el tiempo.

✓ Dirigir:

Significa conducir a las personas. Esta función directiva exige:

- Informar de los objetivos y de la política establecida para lograrlos.

- Motivar e intentar que las personas del equipo tengan voluntad por ellas mismas de alcanzar los objetivos de la unidad.

- Dotar, formar y asistir. Facilitarles la formación y asistencia necesarias, compartir la autoridad mediante la delegación, proporcionar unas condiciones adecuadas a tus trabajadores, etc.

✓ Controlar:

Para controlar a tu equipo de trabajo adecuadamente hay que establecer una previsión; ejecutar lo previsto; controlar lo realizado; diagnosticar las causas y tomar una decisión correctora si la causa o las causas anteriores son negativas.

El control ha de verse como una ayuda, una información para todo tu equipo, para que este pueda ir mejorando día tras día, para corregir las desviaciones del equipo y para tomar nuevas decisiones.

Habilidades clave

Para dirigir personas y un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una serie de habilidades que si se realizan correctamente supondrán el éxito del equipo. Estas habilidades las ha de realizar el líder o jefe del equipo, y son las siguientes:

▪ Liderar

▪ Motivar

▪ Comunicar

▪ Delegar

▪ Dirigir reuniones

A continuación iremos explicando una por una cada una de estas funciones.