Mapeamento de Processos: SIPOC, Fluxograma, VSM e Lean

Antes de pensar em ferramentas e como utilizá-las, precisamos lembrar o significado da palavra PROCESSO.

Processo significa: Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER, CHAMPY; 1994).

Parece simples e óbvio, realmente é!

Entender e viver o conceito de processo é ou deveria ser extremamente simples e instintivo.

No dia a dia é simplesmente ter a visão das etapas necessárias para entregar o produto ou serviço pelo qual você ou sua área é responsável junto ao seu Cliente.

O que acontece é: aquilo que deveria ser básico nem sempre está tão claro dentro das áreas.

A composição de um processo vai além das etapas e para que ele exista.

Antes de qualquer coisa, é de extrema importância que a expectativa do CLIENTE seja alinhada com o entregável deste processo. Este sim, é o primeiro passo!

Também é necessário que antes de pensar nas atividades esteja claro QUEM é o cliente.

Após isso vem a importância de OUVÍ-LO: O QUE e COMO ele espera receber as entregas desse processo, POR QUE e QUANDO gostaria de receber, ONDE e por fim QUANTO está disposto a pagar por isso.

Desta forma vemos na prática como o 5W2H é imprescindível para o mapeamento de processos.

O segundo passo é levantar o que é necessário para conseguir entregar o que o cliente solicitou, chamamos isso de entradas do processo e na sequência quem fornecerá essas entradas, os chamados Fornecedores do processo.

Da mesma forma, se faz necessário deixar claro com o Fornecedor o 5W2H, tendo em vista que neste caso "QUEM" somos nós, os donos do processo.

Isso ocorre porque os processos de uma cadeia de valor em uma organização estão sempre relacionados, direta ou indiretamente.

Existem dois conceitos importantes que giram em torno da "visão de processos": A Gestão de processos e a Gestão por processos.

Gestão de processos na prática quer dizer realizar a gestão dos resultados da sua área, logo da sua equipe, buscando sempre a melhoria de seus processos.

A Gestão por processos é algo maior que isso.

Um bom exemplo de uma empresa cujos Líderes não fazem gestão por processos, fazendo disso aquele clássico comportamento onde cada um cuida do "seu" sem se importar com os impactos cobre as outras áreas, ou seja, vemos "silos" (áreas trabalhando de forma isolada).

Nos dias atuais isso chega parecer algo inimaginável para uma Organização, já que o seu resultado depende da iteração entre os processos que a compões.

Na prática essa deficiência ocorre com muito mais força nos processos de suporte, o que também podemos chamar de "Office" ou Corporativo, onde o fluxo consiste em informações e não produtos.

Em uma linha de produção é quase condição básica de funcionamento que os processos das "áreas" estejam totalmente integrados para que o processo geral de produção funcione, fazendo com que a visão de Gestão de processos seja a sobrevivência do resultado.

Nos processos de suporte o principal ativo é a informação e a doença crônica a falta de comunicação entre eles.

Ficou claro qual é a causa raiz? Não é realizada uma Gestão por processos.

A Gestão de processos só funciona bem quando a Gestão por processos faz parte da mentalidade da organização.

A Gestão começa com o mapeamento dos processos. A partir daí TUDO será construído. Basta utilizar a ferramenta correta.

Podemos realizar o mapeamento de processos visando desde estruturar ou reestruturar uma área, definir as SLA's junto aos Clientes e Fornecedores, construir a gestão de indicadores, analisar recursos, tempo, documentos, nivelamento, dentre outros fatores visando otimizar e padronizar processos.

As três ferramentas mais conhecidas para mapeamento de processos são o SIPOC, o Fluxograma e o VSM. Cada uma delas possui objetivos, características e resultados específicos.

SIPOC (S-Suppliers, I–Inputs; P-Process; O-Outputs; C-Customers)

É uma ferramenta utilizada para entender o processo de forma MACRO, auxiliando portanto na definição das fronteiras de atuação mesmo.

O SIPOC é utilizado na fase Define do roteiro DMAIC como ferramenta para clarificar o campo de atuação de um Green ou Black Bet num Projeto Lean Six Sigma.

Ela é utilizada para delimitar as fronteiras, ou seja, o escopo do Projeto, pois consolida em uma única visão as principais etapas do processos, suas saídas, Clientes, entradas e Fornecedores

O SIPOC é a melhor ferramenta para construção da Gestão de indicadores da área e levantamento de padrões.

Isso por que nele, a maior riqueza de informações está em detalhar as Entradas e Saídas do processo. Sendo assim, a definição de SLA's (Service Level Agreement ou Acordos de Nível de Serviço) podem ser realizadas de forma muito simples.

E qual é a base para a definição de indicadores? São as SLA's.

As SLA's não somente definem o que temos que medir mas principalmente qual a nossa meta. No mesmo exemplo podemos definir os indicadores do processo.

Mas aonde entra a padronização? Mesmo sendo uma visão macro, os principais padrões necessários já ficam claros.

É claro que com o passar do tempo podem e devem ser amadurecidos conforme há um mergulho, ou seja, um detalhamento do processo através de outras ferramentas como o Fluxograma e o VSM, mas o SIPOC é um bom e assertivo começo.

O SIPOC é mais bem aplicado em desafios como:

· Estruturação e/ou reestruturação de setores, áreas ou até mesmo departamentos e diretorias è Você pode utilizar dessa ferramenta para realizar workshops estratégicos a fim de chegar ao resultado desejado;

· Definição ou revisão de papéis e responsabilidades ou limites de atuação em processos è Ao mapear os Fornecedores e clientes relacionados no processo, facilmente consegue perceber o limite de atuação entre eles;

· Definição ou revisão de acordos de nível de serviço entre setores fornecedores e junto ao próprio cliente è Após mapear o processo você poderá explorar colunas auxiliares para mergulhar com o máximo de riqueza de detalhes nos requisitos definidos para maior satisfação do cliente requisitos necessários para uma execução do processo mais eficiente;

· Construção ou redefinição da gestão de indicadores da área è Mapeando as SLA’s do processo você conseguirá dar clareza para os indicadores de resultado, processo e entrada;

· Levantamento dos padrões existentes e necessários à área/setor ou até mesmo departamento/diretoria è O mapeamento macro do processo permite que você consiga ter clareza de quais são os padrões necessários e quem são os responsáveis pelos mesmos.

Diferentemente do SIPOC, o fluxograma tem como objetivo detalhar um processo.

Para isso, utiliza-se de diagramas simples e de fácil entendimento.

Esta é a ferramenta mais simples e mais conhecida para mapeamento de processos e é claro possui muitos benefícios porém assim como as outras, atinge objetivos específicos.

Existem dois tipos principais de fluxogramas, os LINEARES e os FUNCIONAIS.

Mas qual utilizar? Tudo depende do seu objetivo.

O modelo linear é amplamente utilizado para formalização de um processo independente da área e de sua responsabilidade no mesmo. É uma forma de clarificá-lo e padronizá-lo.

Já a formalização de um fluxo de tomada de decisão, conforme no nosso exemplo de processo, seria atendida facilmente com o fluxograma linear.

Existem muitas possibilidades de softwares para mapeamento de processo por meio de fluxogramas.

Dentre eles, posso elencar como os mais fáceis e mais utilizados: o Microsoft Visio, o Bizagi e o Camunda.

Dos três citados acima, o Bizagi e o Camunda são gratuitos. A diferença entre eles são bem singelas.

Em minha opinião o Bizagi é mais completo, mas a simplicidade do Camunda facilita a utilização.

O Bizagi possui o mapa como padrão em cores, já o Camunda por padrão possui um layout em preto e branco, mais aderente a possibilidade de documentação do mapa como um padrão.

Ambos atendem muito bem e são muito simples de utilizar. Além disso, possui outras versões de atualização, pagas, que podem disponibilizar ferramentas como de simulação por exemplo.

O fluxograma é uma ferramenta de gestão muito importante para a melhoria dos seus processos e consequentemente alcance dos seus resultados.

Além de trazer a visualização clara das tomadas de decisão do processo, através dele conseguimos perceber onde está concentrada a maior parte das etapas.

Da mesma forma, verificar áreas ou figuras que participam em apenas uma tomada de decisão, e mais importante que isso, perceber o quanto as informações transitam de uma área para a outra.

Como falamos, o fluxograma é a melhor ferramenta para detalhar atividades, sendo assim uma das formas mais fáceis e assertivas de documentar um processo.

A melhor forma de iniciar uma frente de padronização de processos é mapeando-os, e nesse sentido sem dúvidas o fluxograma é a melhor opção.

Um dos problemas crônicos do mundo corporativo é a perda do conhecimento, ou seja, o conhecimento sobre os processos se vai juntamente com seus profissionais, pelo simples fato de não termos documentado.

A melhor opção para sanar esta deficiência é documentar o fluxograma, uma ferramenta simples e fácil tanto de aplicar quanto de entender.

É uma ferramenta utilizada para otimizar os fluxos de valor, ou seja, fluxo de material, informações e o tempo de execução do processo, o LEAD TIME a cada etapa a partir do um mapa de processo SIMPLES, em diagramas.

Deixa claro o VALOR AGREGADO de cada etapa do processo conforme observação da realidade no “Gemba” (no LEAN, o que chamamos de local de trabalho).

O VSM busca identificar o que agrega e o que não agrega valor para o Cliente final do processo e reduzir ao máximo os desperdícios do processo.

O VSM é uma das ferramentas, se não a principal, umas das principais utilizadas como ponto de partida da implementação do LEAN.

Normalmente iniciamos a jornada de implementação dessa cultura pelo VSM pois é uma das formas mais eficientes em fazer com que todos envolvidos no processo reflitam sobre os 5 princípios de LEAN: O Valor do Cliente, Fluxo de valor, Fluxo contínuo, Sistema puxado e a busca perla Perfeição.

Diferentemente das demais ferramentas de mapeamento, ele permite que os gargalos ou seja, as esperas e deficiências do processo sejam destacadas de forma simples e muito clara.

Diferentemente do fluxograma, o VSM não é indicado para padronização de processos mas sim para projetos de melhoria.

Neste formato normalmente não vemos diagramas como os de tomada de decisão característicos do fluxograma pois mapeamos o processo de forma contínua e alguma interrupção é vista como problema o que não quer dizer que esteja errado.

Então está errado colocar tomada de decisão num VSM?

Não, pelo contrário. As ferramentas devem nos atender e não atendermos a elas, logo, se necessário e entendermos que agregar valor, adequar com as boas práticas é mais do que válido.

Esse é não é o tipo de construção feito sentado na mesa de um computador. Definitivamente não!

O VSM é um mapa construído com trabalho em equipe cuja composição é multifuncional. Isso garante com que todas as visões sejam colocadas e mais importante que isso, no GEMBA.

GEMBA é uma palavra em japonês que significa "o local aonde o trabalho acontece", ou como originalmente criado na manufatura, "o chão de fábrica".

É lá aonde vamos realmente observar, medir, analisar, investigar causas e traçar ações para o for identificado como oportunidade no processo.

O "post-its" amarelos indicam as etapas do processo, quem faz e aonde faz. Já os laranjas possuem as medidas.

Podemos utilizar diversas outras cores e formações nesse contexto, a exemplo dos mais comuns e importantes como do rosa para os problemas identificados, o verde para as propostas de soluções.

Então se olhar um VSM com um monte de post-it rosa pendurado é sinal de muitos problemas, aliás, oportunidades!

O fluxo de informações fica descrito na parte de cima e o fluxo de material embaixo e ao final de cada VSM calculamos o LEAD TIME total do processo.

Nosso foco será reduzi-lo ao máximo de forma que as atividades que não agregam valor sejam eliminadas ao no mínimo reduzidas ao máximo em um primeiro ciclo de melhoria contínua.

As informações mais importantes desse mapa são os tempos: tempo de processamento (TP) e tempos de espera (TE e E).

O tempo de processamento é o tempo necessário para realizar a atividade, já para o tempo de espera existem duas possibilidades.

O TE é o tempo durante e dentro da realização da sua atividade em que você precisa esperar para algum sistema rodar por exemplo e o E é o tempo de espera entre atividades, simbolizado com um triângulo com a letra E no centro para fluxo de materiais e como um apilha de papeis para o fluxo de informação.

Também temos o CC% que significa "Completo e correto", ou seja, é o percentual de entradas naquela etapa do processo que vêm corretas e completas.

Por exemplo: De 50 Notas Fiscais que Contas a pagar possui capacidade de validar conforme SLA alinhada no SIPOC, apenas 30 estão de acordo com os padrões alinhados, portanto 20 NF's completas e corretas e CC% = 20/50 *100 = 40%

Existem muitas outras simbologias utilizadas e que geram muito valor para esse mapa, porém para começar sugiro utilizar aquelas apresentadas aqui pois são as mais básicas.