Formação em Liderança

Introdução ao Curso Formando Líderes com Planejar é Acreditar.

Pessoas, Máquinas e Informações e suas influências.

Nas duas últimas décadas, ao revisarmos sobre liderança, podemos verificar algumas referências à hipótese de que certas pessoas teriam a capacidade natural de exercer posições de liderança. Em geral, os exemplos indicam líderes políticos, oficiais militares em posição de comando ou esportistas que se destacaram em suas áreas de atuação. Registros biográficos acompanham essa tendência, mostrando situações bem precoces na infância e na juventude, fases da vida em que já se destacariam as qualidades do futuro líder.

Entretanto, ao fazer uma análise mais cuidadosa, geralmente, encontramos indícios diferentes. De fato, é possível que essa aptidão, aparentemente natural, ocorra muito mais por circunstâncias construídas do que por simples favorecimento da genética.

No caso de líderes políticos, frequentemente, verificamos que os contextos familiares eram pródigos em estímulos e incentivos ao desenvolvimento da carreira.

Excelentes escolas, oportunidades de acesso a todo tipo de bens culturais, beleza física, charme e influência sobre a classe média americana foram alguns dos muitos ingredientes para que a família conseguisse obter um ótimo resultado final: eleger dois senadores e um presidente da República, todos no país mais poderoso do mundo.

Do que se trata a Liderança

O Exercício da Liderança

O exercício da liderança se faz na relação entre líderes e liderados, e a existência de um contexto propício facilita a aceitação dessa liderança.

O contágio de uma situação por outras que a precedem cria um campo perceptivo que favorece o fenômeno da aceitação e a eficácia da liderança. Além disso, a configuração do campo perceptivo tende a favorecer um aspecto em detrimento de outros.

Campo perceptivo é o conjunto de circunstâncias que ordenam o contexto, gerando uma relação entre quem percebe e quem é percebido.

No que se refere à liderança, podemos destacar dois tipos de contexto:

a) Contexto de produção da condição de líder:

Está relacionado ao contexto familiar, similar a um caldo de cultura nutritivo, repleto de situações e oportunidades ambientais em geral. Essas situações abrangem vocações específicas e podem, eventualmente, ter sido favorecida por uma genética propícia.

b) Contexto de estabilização da liderança:

Está relacionado à execução da condição de líder. Nesse caso, como a liderança já se encontra instalada, o contexto de estabilização de liderança equivale ao âmbito perceptivo formado de modo a certificar a posição do líder.

A estabilização da liderança é caracterizada por um contexto imagético, pelo conjunto de imagens e pelos sonhos da população frente ao caráter quase épico e predestinado do sucesso. Tais expectativas alicerçam e asseguram uma posição de liderança.

A criação do campo perceptivo por meio do contágio acontece também no plano emocional. Quando nos sentimos cansados e desanimados com alguns insucessos, é possível que ocorra o contágio desse clima. Nessas ocasiões, pode haver uma tendência a percebermos todos os demais acontecimentos daquele período como sendo negativos e nada promissores.

Em outras palavras, a instalação e a manutenção de um campo perceptivo consistente favorecem o aparecimento e a consolidação de certas situações sociais. Dessa forma, podemos compreender o surgimento de lideranças que, apesar de aparentemente naturais, são, a verdade, resultado de forte construção.

Irá compreender o Exercício da Liderança

Processo Perceptivo

O processo perceptivo, ou seja, a maneira como percebemos um objeto ou uma situação, tende a ser influenciado por fatores internos e externos. Vejamos:

a) Fatores internos:

Os fatores internos dizem respeito a nossa história pessoal, aos valores que recebemos – aqueles que acolhemos ou rejeitamos – e a vários episódios que, desde nossa infância, foram construindo uma espécie de filtro por meio do qual enxergamos o mundo.

b) Fatores externos:

Os fatores externos estão na configuração, na forma e na aparência com que o mundo se apresenta.

Quando percebemos o mundo, as pessoas e as relações, estamos estabelecendo um campo mental a partir do qual nosso comportamento se organiza. Nesse sentido, os fatores internos e externos se entrecruzam, e uma mesma situação pode receber avaliação totalmente diferente dentro de um mesmo grupo.

Sobre o Processo Perceptivo, o aluno terá condições de diagnosticar possíveis Líderes em sua Equipe.

Liderança em Grupo

De acordo com a linha de raciocínio que determina a inseparabilidade entre liderança e grupo, a relação entre esses dois elementos se dá não só no contexto de produção, mas também nos contextos de manutenção e estabilização. Essa relação explicaria a razão pela qual determinada pessoa consegue alavancar equipes em certa empresa, mas, ao ser transferido, não consegue o mesmo resultado. Provavelmente, a configuração do grupo na primeira empresa era favorável ao bom desempenho, o que não deve ter ocorrido na empresa seguinte. Ocorre, então, o fenômeno da percepção.

A auto percepção, ou autoimagem, é favorecida pela percepção social nos seguintes sentidos:

Negativamente – quando o desempenho de uma liderança forte não se repete ao modificar o contexto;

Positivamente – quando o desempenho de uma pessoa – por quem ninguém dava nada – surpreende diante de uma situação mais favorável a suas características.

Percepção social e auto percepção interagem.

“Sou o que penso que sou, mas também sou aquilo que penso que os outros pensam que eu sou!”

6 FUSÕES QUE NÃO DERAM CERTO:

Somar esforços, unir forças, trabalhar em equipe… são sempre atitudes positivas e que trarão resultados melhores, certo? Errado. Uma parceria mal planejada no mundo corporativo pode trazer graves consequências e até mesmo levar grandes companhias à falência.

Em processos de fusão ou aquisição, é necessário avaliar uma série de fatores e fazer uma boa gestão de riscos antes de tomar a decisão final. Mesmo sabendo disso, grandes companhias já erraram feio e tiveram que pagar (bem caro!) por isso. Conheça 6 fusões de empresas que não deram certo:

1 Google e Motorola. Ao comprar a Motorola por US $ 12,5 bilhões em 2012, o Google esperava desenvolver celulares de primeira linha com seu sistema operacional Android.Mas tudo deu errado. Após a fusão, a Motorola lançou telefones medianos e o Google continuou atuando com a marca Nexus e fazendo parcerias com Samsung, Asus e LG, piorando ainda mais a situação da Motorola.

2 Microsoft e Nokia. Após ficar para trás no mercado de telefonia, a Microsoft achou que resolveria seus problemas comprando a Nokia, em 2014, por US$ 7,2 bilhões. O plano não funcionou e em 2 anos a Microsoft teve que demitir 7,8 mil funcionários de setor de telefonia. Pouco depois, a empresa desistiu desse mercado e acabou com o pouco que ainda existia da Nokia.

3 Boeing e Embraer – Um acordo de 2018 previa a criação de uma empresa conjunta, a Boeing-Brasil Comercial, que, esperava-se, movimentaria cerca de US$ 150 milhões em 3 anos. O sonho foi por água abaixo em abril deste ano: as incertezas criadas pelo coronavírus fizeram a Boeing rescindir o acordo, com a alegação de que a Embraer não teria atendido às condições necessárias – a empresa brasileira defendeu-se dizendo que foram fabricadas ”falsas alegações” para quebrar a transação.

4 eBay and Skype Ao comprar o Skype em 2005 por US$ 2,6 bilhões, o eBay esperava melhorar a comunicação entre seus compradores e vendedores. O plano deu errado, já que os usuários do site não precisavam se comunicar de qualquer forma que não por e-mail.

5 HP and Compaq. As duas gigantes da computação do início dos anos 2000 decidiram se unir, em um negócio de US $ 25 bilhões, para lutar contra rivais cada vez mais fortes no mercado. Porém a integração de duas empresas complexas e bem estabelecidas não deu certo: as linhas de produtos de ambas se sobrepunham e a Compaq foi descontinuada em 2013.

6 BMW and Rover – Em 1994, a BMW comprou 80% da Rover por US$ 1,43 bilhões, com o intuito de aumentar suas ofertas e revigorar a marca. Não deu certo devido às grandes diferenças de cultura entre as empresas e a BMW começou a vender os ativos comprados: em 2000, a marca Land Rover foi comprada pela Ford.