Estrategia e Indicadores de Capital Humano
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Try Udemy for Business- El objetivo de este curso es que los profesionales de Recursos Humanos puedan seleccionar, desarrollar y contar con indicadores y datos el impacto de su gestión, de una manera estratégica y eficiente.
- Trabajar y/o estudiar en áreas de Recursos Humanos, Gestión del Talento, Capital Humano o carreras afines.
- Vas a sacar mayor provecho del curso si ya tenés experiencia trabajando con indicadores, para analizar las cosas que funcionan bien, y las oportunidades de mejora que puedas detectar gracias a este curso.
Los indicadores son una herramienta fundamental para monitorear el desempeño de una organización. Su belleza proviene de la sencillez de sus cálculos (habitualmente hablamos de multiplicaciones y divisiones simples para calcularlos) pero aún así, es muy difícil elegir la métrica apropiada y hacer un buen uso de los indicadores.
Lo que habitualmente sucede cuando la Dirección General de una empresa lanza un comunicado que dice "A partir de ahora hay que medir todo", y acto seguido googleamos cuáles son los indicadores de RRHH y elegimos indicadores en base a nuestras tareas, para terminar con un tablero con 50 métricas, cuando el negocio sólo demanda que prestemos atención a 6 o 7 KPIs.
Este es un curso hecho para mi yo de hace 5 años atrás que peleó contra sus capacidades, cometió muchos errores y trabajó arduamente para que finalmente todo el proyecto termine olvidado en un cajón. También van a sacar mucho provecho los profesionales de RRHH para mostrar el impacto de su gestión y que buscan ser socios estratégicos de sus organizaciones.
- Gerentes, Jefes, HRBP o Analistas de Recursos Humanos, Capital Humano o de Gestión del Talento que necesiten desarrollar indicadores, o necesiten ser más estratégicos con sus métricas
Bienvenido/a al curso "Introducción a los Indicadores de Capital Humano", gracias por sumarte!
Para que las métricas que utilizamos en Capital Humano sean relevantes e interesantes para los stakeholders de la organización, tienen que aportar valor y haber sido definidas estratégicamente pensando en qué es lo que necesita la organización del área de Capital Humano.
UNA ACLARACIÓN IMPORTANTE: en este curso no veremos en detalle cuáles son los indicadores más utilizados en las distintas funciones de RRHH (Reclutamiento, Compensaciones, Payroll, etc.), eso lo podes obtener gratis de nuestra página web. Tampoco vemos la parte técnica del uso de datos en un software específico. En Udemy vas a encontrar cursos de Excel, Qlik Sense, R, o del software de tu preferencia.
¿Qué vemos en este curso? En este curso vas a aprender a:
Interpretar lo que la empresa necesita que Capital Humano mida
Cómo seleccionar el indicador apropiado
Hacer una previsión de riesgos
Definir diccionarios de Indicadores
Y también como planificar un tablero de indicadores.
Si querés conocer nuestro enfoque, visita nuestra página web: https://data-4hr.com.
Cuando se nos plantea la oportunidad de llevar adelante un proyecto de indicadores, es importante trazar un plan para desarrollarlo gradualmente, y buscar victorias rápidas con etapas simples.
También es vital que todas las personas que estén vinculadas al proyecto, desde la generación del dato crudo hasta el analista y los consumidores finales de los indicadores estén alineados y conozcan cómo se relaciona cada etapa con otra y por qué es importante el aporte de cada uno.
En este video de 2017, sobre el libro de Tracey Smith (https://www.linkedin.com/in/numericalinsights/) "THE STRATEGY OF METRICS AND KEY PERFORMANCE INDICATORS", propone 3 reglas fundamentales, o principios, a la hora de diseñar indicadores.
Estos principios son:
No se puede mejorar lo que no se mide.
Medir cosas que se puedan accionar.
La gente se comportará en función de las métricas elegidas.
La gestión de las personas ha atravesado distintos estadios, en función de los productos y servicios que la organización demandaba del área, desde las viejas oficinas de personal, hasta los actuales Business Partners, cada paradigma tenía foco en distintas prioridades.
Si desde Capital Humano queremos ser socios estratégicos, tenemos que pensar en todo el contexto de la organización, y en generar valor para los clientes de la organización.
Hay empresas que se distinguen por la calidad de sus productos, por las experiencias que provocan en sus clientes, otras porque el margen de ganancia son más altos, otras que cotizan en bolsa, etc..
Conocer estos detalles sobre nuestra empresa y sobre nuestros competidores es muy importante para determinar qué indicadores medir, y de esta manera, lograr que las métricas sean significativas para el negocio.
Las prioridades de los proyectos de indicadores se definen por el valor que aporta la medición a los resultados de la organización.
Puede ocurrir que ciertas métricas o reportes sean impuestos por la Dirección y las normas de la organización, pero es necesario definir previamente a qué tareas vamos a asignar más tiempo y recursos, y a cuales no.
En los inicios de los proyectos, es una buena práctica empezar por los sectores, puestos, unidades de negocio, o bien por los problemas más importantes para la empresa, con el propósito de ganar confianza y apoyo de la organización.
Saber qué tipo de indicador utilizar ayuda a ser más claros con las mediciones y medir lo que realmente queremos medir. Los dos tipos de indicadores más utilizados son las tasas y los ratios.
Las tasas son en esencia un porcentaje, y las utilizamos para medir porciones de algo: por ejemplo, de todas las bajas de la empresa, qué porción fueron renuncias; de todos los empleados invitados a un curso, que porción de empleados asistió y cuántos no vinieron, etc..
Los ratios en general, se utilizan para medir cuántos recursos (tiempo, dinero, personas) necesito para lograr algo: por ejemplo, el tiempo promedio de búsqueda, el costo salarial por empleado, o cuántas personas necesito para entregar un proyecto en tiempo y forma.
Es una buena práctica anteponer la palabra tasa o ratio antes del nombre del indicador: por ej. Tasa de Rotación, Ratio de Tiempo de Büsqueda, etc..
En esta clase vamos a ver dos metodologías para definir qué medir, y que permiten por un lado, organizar las mediciones yendo de lo general a lo particular (extraído del libro "Medir lo importante" de Luis María Cravino). Y otra metodología que permite alinear los indicadores con la estrategia de negocio, y de esta manera definir métricas más relevantes para la organización.
Los datos solos generan de por sí, un juicio de valor (es más alto, más bajo, empeoró, mejoró, etc.), y si nuestros interlocutores no conocen de cerca los datos, puede llevar a conclusiones incorrectas o juicios erróneos.
Tomando como referencia la charla Ted de David McCandless, mostramos como agregar contexto a los indicadores, puede alterar el juicio que hagamos sobre su resultado.
Fe de erratas: hay un error en el nombre de la charla Ted de David McCandless. El nombre correcto es "The Beauty of Data Visualization", y no "Information is Beatiful" que es el nombre de su página y el título de uno de sus libros.
Dentro de las organizaciones en general, y en Recursos Humanos en particular, hay costos que están a la vista, y que básicamente son los que se contabilizan mediante facturas y pagos. Pero también existen costos ocultos que surgen principalmente de ineficiencias en los procesos, o por fenómenos como la rotación de personal y el ausentismo por ejemplo.
En esta clase te contamos cómo se compone el Costo de Rotación de Personal publicado por el Dr. Jac Fitz-enz en el libro "The ROI of Human Capital".
Si hay algo que es como un Santo Grial en RRHH es el Retorno de Inversión (ROI) de las capacitaciones. Si bien es posible calcular el ROI en cursos de producción o ventas (siempre y cuando haya un grupo de control y condiciones internas y externas similares), ¿cómo calcularías el ROI de un curso de Liderazgo, o el ROI de un curso de este curso?
El Scrap Learning es una métrica muy fácil de calcular que nos permite medir cuánto del contenido de un curso se desaprovecha, y calcular el impacto económico de los cursos buenos y malos.
Este es un caso real de un cliente. Lo llamativo es que los costos improductivos de RRHH representaban el 11% de la masa salarial, y las inversiones en el sector no llegaban siquiera al 1%.
Aprender a poner los datos en contexto ayuda a mostrar el impacto económico de los problemas o de las inversiones, para construir un caso de negocio más atractivo para presentar a los directores de la organización y ser más persuasivos en la comunicación.
La principal ventaja de los Leading Indicators es que nos dan una estimación del futuro, mientras que un KPI siempre va a dar una foto del pasado, o en el mejor de los casos, del momento actual.
Dos relaciones sencillas que podríamos hacer con los Leading Indicators podrían ser:
Si la Calidad de Contratación es alta, hay buenas chances que el rendimiento de un nuevo ingreso esté acorde a las expectativas.
Si tenemos buenos niveles de Readiness, corremos pocos riesgos de perder talento en puestos claves.
Un tablero de comando no es un "conjunto de gráficos", sino que es la consolidación de información, que ayuda a los usuarios a realizar su trabajo y tomar decisiones.
No todos los usuarios de un tablero necesitan la misma información, por eso en esta clase nos proponemos darte algunas claves para realizar buenos dashboards o tableros de comando.
Antes de preparar una presentación hay que pensar en varias cosas:
Quién soy yo respecto del público.
Cuáles son los mensajes más importantes que hay que transmitir.
Qué parte de los datos tengo que usar y si el público conoce los datos o es información nueva.
Esto es importante porque al momento de una presentación, no hace falta abrumar a la información con datos, sino hay que saber elegir de los datos que tengo, cuál es la información que necesito para que llegue correctamente el mensaje que queremos transmitir.
Ser persuasivos con la comunicación no implica ajustar los datos o gráficos para que den lo que queramos que den, o apoyen nuestros supuestos. Así como los gráficos son capaces de resumir información y aportar claridad, un mal diseño puede tergiversar el mensaje y de quedar en evidencia, podemos perder credibilidad.
En mis cursos siempre hablo de mi análisis de ausentismo de Pilkington, no porque fuera bueno, sino porque fue la primera vez que me atreví a ir más allá de mis capacidades y de profundizar el análisis hasta el límite de mis conocimientos.
Sin embargo, en dicho proyecto cometí 5 errores fatales:
No definir un objetivo de análisis.
Mala comunicación de los resultados.
Falta de segmentación de los datos y priorizar el análisis y las acciones.
Falta de trabajo en equipo.
No definir un público objetivo ni buscar alianzas estratégicas.
El análisis estuvo bien, la comunicación no. También había hecho el análisis económico del problema y había calculado el impacto sobre la masa salarial. Pero aún con toda esa información no logré convencer a los decisores de la organización.
Si hubiera tenido este curso hasta 5 años atrás, seguramente la historia sería muy diferente.