Faire crédit aux clients, c'est leur faire confiance. Faire crédit aux clients, c'est leur prêter une partie des ressources financières de votre entreprise. On vous explique l'impact de l'encours de crédit clients sur la structure de votre bilan comptable.

Le seul bon client est celui qui paie le prix convenu, au moment convenu.
Dans cette vidéo, je vous fais réagir aux conséquences des paiements tardifs sur la situation financière du vendeur, mais aussi sur la réputation du mauvais payeur, qui risque de voir ses affaires devenir plus compliquées.

Une disparition d'entreprise sur quatre est liée à des retards de paiements de la part des clients.
Il est donc essentiel de relancer vos clients afin de pouvoir disposer de l'argent qui vous est dû.
Mais, au-delà des enjeux économiques, une relance bien menée peut aussi servir à renforcer les relations commerciales avec vos clients.

Le coût d'une vente restant impayée dépasse très largement le montant nominal figurant sur la facture restant en souffrance.
Nous vous donnons une formule qui indique le véritable côut d'un sinistre clients; ce coût est d'autant plus exhorbitant quand la marge commerciale réalisée est faible. Voyez l'exemple donné ici et récupérez la matrice Excel qui vous permettra de faire ce type de calcul avec vos propres données.

Le taux d'échu représente la proportion de vos créances commerciales dont l'échéance est dépassée. Cet argent devrait déjà être rentré dans vos caisses !
La maîtrise du taux d'échu est d'autant plus importante que, plus un client tarde à vous payer, plus le risque qu'il ne vous paie jamais augmente.
La balance âgée présentée dans cette vidéo vous montre, par l'exemple, comment interpréter un taux d'échu.

La Loi de Modernisation de l'Economie fixe des règles en matière de délais de paiement entre professionnels.
Sauf exceptions, le délai de paiement maximum admissible est de 60 jours, à compter de la date de facture.
Dans cette vidéo, on vous parle aussi du cas particulier des factures récapitulatives ainsi que du petit piège que peut dissimuler un terme de paiement à "45 jours, fin de mois".

S'agissant des commandes publiques, l'Etat français s'est engagé sur un délai de règlement maximum de 30 jours à partir de la date de la facture. Une indemnité forfaitaire de recouvrement est également prévue, à charge des administrations qui se mettraient en retard par rapport aux délais de paiement convenus.

Concernant les ventes aux particuliers, la Loi stipule seulement qu'il revient au vendeur de veiller à ce que le consommateur reconnaisse explicitement son obligation de paiement, sans fixer de délai légal.

Le taux d'intérêts de retard qui peut  être exigé en cas de retard de paiement doit être calculé à partir d'une formule et d'une base légale. Le taux de base est mis à jour chaque semestre  et publié notamment sur internet : https://www.banque-france.fr/statistiques/taux-et-cours/les-taux-dinteret-legal

Une indemnité forfaitaire de recouvrement est exigible pour chaque facture émise, si celle-ci n'a pas été intégralement payée à l'échéance. C'est la loi Warsmann de 2013, qui a installé cette mesure dans la Loi. Contrairement aux intérêts de retard, cette indemnité est dite "forfaitaire" car elle n'est pas proportionnelle au montant de la créance impayée.

La Loi Hamon (2014) autorise l'Administration française à s'immiçer dans un litige pour retard de paiement entre un acheteur et un vendeur professionnel, en imposant éventuellement une amende au débiteur pris en défaut. L'esprit de la Loi est de protéger les petites entreprises, auxquelles des acheteurs "grands-comptes", en position de force, imposent parfois des retards de paiement injustifiées et excessifs.

Faire une analyse de la santé financière de vos prospects et clients fait partie de votre politique de prévention du risque clients.

Dans cette séquence, nous listons les moments-clés de la relation commerciale, qui peuvent nécessiter une étude de risque ou la mise à jour de l'analyse de solvabilité concernant un client.

Les sources internes d'information concernant la santé financière de vos clients sont celles que vous pouvez trouver au sein-même de votre entreprise. Former tout votre personnel aux réflexes de collecte et de partage en interne des informations concernant vos clients ou votre marché est une démarche très utile pour la gestion du risque lié à vos créances commerciales.

Les sources externes d'information financière sont toutes celles qui sont disponibles mais, en dehors de l'entreprise du vendeur.
Parmi celles-ci, le client lui-même ne devrait pas s'offusquer d'être interrogé sur sa situation financière.

Cette séquence liste toutes les questions à se poser pour se faire une idée de la santé financière d'un client ou d'un prospect.
Un protocole d'analyse financière permet d'objectiver la mesure du risque que vous courez en faisant crédit à tel ou tel client.

Les états financiers, ce sont d'abord le bilan comptable et le compte de résultat. Nous définissons ici leur utilité, ainsi que celle e quelques autres états financiers classiques.

L'analyse économique et financière d'une entité économique repose toujours sur trois thématiques

1. La rentabilité

2. La solidité

3. La trésorerie.

Le compte de résultats explique comment l’entreprise a augmenté ou appauvri ses ressources au cours d’un exercice comptable d’une durée d’un an, en faisant des Produits et en consommant des Charges. Au terme d'une période comptable, il y aura soit un bénéfice, soit une perte.

Un bilan, c’est la photographie de la situation patrimoniale de l’entreprise. A la date d’arrêté du résultat, l’entreprise dispose de ressources en argent ; celles-ci sont employées pour permettre l’exploitation de l’entreprise. Les entreprises doivent faire l’inventaire de leurs ressources et de l’emploi qu’elles en font une fois par an. On parle de l’arrêté du bilan.

Un bilan est équilibré quand l’entreprise dispose des ressources nécessaires pour pouvoir employer tout ce dont elle a besoin pour poursuivre son activité et, si possible, la développer. Le Passif, c'est l'inventaire des ressources financières qui permettent à l'entreprise de fonctionner. Examiner l'origine et le montant des ressources permet de savoir qui contrôle effectivement l’entreprise.

L’Actif révèle comment les ressources sont employées. En examinant l'Actif d'un bilan, vous découvrez comment les ressources (présentées au Passif) sont utilisées.

En principe, l'équilibre financier d'une entreprise est atteint lorsque ses Immobilisations sont financées par des ressources disponibles à long terme (Capitaux Permanents).

On peut aussi exprimer le FDR par le « bas de bilan ». Le Fonds de roulement est positif quand la masse des emplois circulants est supérieure aux dettes bientôt exigibles. Il est sain que le total « Stocks, Créances Clients et Liquidités » soit supérieures au total des dettes d’exploitation. Dans ce cas, le cycle de trésorerie entrant, la recette des ventes, est plus rapides que le cycle de trésorerie sortant, constitué des dépenses d’exploitation.

Le besoin en Fonds de Roulement est une formule qui permet d’exprimer la masse de liquidités nécessaires pour faire face aux dépenses courantes liées à l’exploitation dans des conditions de volume constant.

Lorsque le total « Stocks + Créances Clients (à l’Actif) » est supérieur au montant des dettes fournisseurs (au Passif), en théorie, l’entreprise dégage une trésorerie suffisante pour couvrir l’exploitation commerciale.

La Trésorerie Nette c'est la trésorerie qui est immédiatement disponible dans la mesure où elle n'est pas déjà affectée au financement de quelque chose d’utile à l’exploitation.

La trésorerie nette est une simple soustraction entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Vérifier la solvabilité d'une entreprise, c'est tout d'abord s'assurer de sa bonne santé financière.

On recherchera donc des données telles que le bilan, le compte de résultat, etc. qu'il convient de mettre en perspective.

La gestion du risque-client repose sur la connaissance que l'on a du client et sur le risque que l’on accepte de prendre. Vérifier la solvabilité client, c'est non seulement s'assurer d'être payé, mais aussi développer son activité avec des partenaires de confiance et éloigner le risque de contentieux.

Vous avez appliqué méthodiquement les préceptes que nous avons précédemment exposés pour évaluer la santé financière de votre futur client et les résultats de votre analyse sont mitigés ?

Est-ce que cela veut dire que tout commerce est impossible ? Non. De nos jours, le risque zéro n’existe pas et il faut donc essayer de comprendre ce que les chiffres peuvent cacher.

Une politique de crédit clients digne de ce nom commence par le fait de cadrer la relation commerciale avant même d’avoir travaillé avec un acheteur.

Dès l'ouverture d'un compte client, vous veillerez à adresser vos conditions générales de ventes, en pièce jointe d’un courriel. Et vous allez prévoir et annoncer, à minima, le délai de règlement admis, si un acompte est prévu, à moins qu’un règlement au comptant soit attendu, pour la première commande.

Pour qu’une vente soit dite parfaite, il faut que l’acheteur et le vendeur aient respecté leurs obligations réciproques et que des documents justificatifs probants puissent être montrés comme preuve de la bonne exécution des obligations de chacun.

Vos factures de vente sont émises dès la réalisation de la livraison ou à la fin de la prestation de services.

La loi prévoit cependant qu’une facture puisse être établie de manière récapitulative pour plusieurs livraisons de biens ou prestations de services distinctes réalisées au titre du même mois civil. Dans ce cas, la facture récapitulative facture est établie au plus tard en fin de mois.

Il faut savoir que le respect des procédures de l’acheteur s’impose au vendeur qui les a acceptées.

Les trésoriers des grands comptes ne paient que les factures qui ont été imputées et validées dans leur système informatique. Si vous ne respectez pas leurs process, vos factures n’arriveront pas jusqu’à la comptabilité fournisseurs de ces clients-là et vous ne serez pas payé en temps voulu.

Dans votre entreprise, qui décide et met à jour les limites de crédit et les conditions de paiement accordées à chaque client ?

Qui suit la réputation de vos clients auprès des assureurs-crédit ? Qui est habilité à refuser de prendre la commande d’un client qui est sur l’ardoise ? Et qui est habilité à débloquer un compte qui a été bloqué ?

Limiter le « risque clients » c’est aussi fixer pour chaque client une limite de crédit, au-delà de laquelle on ne laissera pas s’envoler sa créance.

L’estimation de l’encours mamimum autorisé à un client dépend d’une combinaison de critères subjectifs et de notions plus mathématiques.

L’ancienneté et la qualité des relations commerciales entre en jeu au même titre que vos propres objectifs de rentabilité. Vous pouvez choisir de prendre plus de risque avec un client dont vous avez besoin, comme référence, par exemple.

Ensuite, le risque objectif est évalué à partir de l’analyse des états financiers.

Exemple : sur une rentabilité à 10%, un impayé de 5 000€ nécessite 50 000€ de ventes supplémentaires pour compenser la perte subie.

Mon calcul vous surprend ? Refaites-le tranquillement. Le véritable coût d'un sinistre clients dépasse largement le montant de la créance impayée.

Vous l’avez appris dans les vidéos précédentes, accorder une limite d’encours autorisé à un client c’est lui faire crédit à concurrence d’un certain montant. Aussi, pour être utile, votre politique de plafonnement du crédit doit vous pousser à analyser chaque situation où un compte client atteint la limite prévue.

Votre premier réflexe doit être de comprendre pourquoi la limite de crédit est dépassée par votre client ?

On parle de créanciers privilégiés pour désigner ceux qui seront indemnisés prioritairement, par rapport aux créanciers ordinaires, en cas de défaillance de paiement d’un débiteur.

Un privilège est un droit que la Loi reconnaît à un créancier, d’être préféré aux autres créanciers sur l’ensemble des biens de son débiteur ou sur certains d’entre eux seulement.

Une sûreté est une garantie accordée au créancier pour le recouvrement de sa créance tandis qu’une garantie permet :

• au débiteur, le client, d’obtenir plus facilement un délai de paiement ;

• au créancier, le vendeur, de diminuer le risque d’insolvabilité du client.

Une sureté réelle repose sur une « chose », un bien que le débiteur donne contractuellement en garantie à celui qui lui fait crédit, pour le cas où la dette ne serait pas remboursée.

La législation prévoit trois catégories de suretés réelles :

1. Le Droit de rétention.

2. Le Nantissement.

3. L’Hypothèque.

Le client est roi mais le manque de liquidités est un mal mortel pour votre organisation.

Entre ces deux réalités, le chargé de recouvrement doit être diplomate et agir avec discernement, dans le respect des procédures et de la politique de crédit clients de l’entreprise.

Cette séquence de rappel est aussi pour moi l’occasion de vous faire remarquer qu’une relance qui patine, avec des relations qui se tendent reste stérile. L’argent ne rentre pas !

Enfin, les chargés de recouvrement, les comptables clients et les chargés d’affaires commerciaux doivent être organisés en comité de crédit, à réunir régulièrement autour de la direction de l’entreprise, pour rendre compte et prendre conseil, pour les cas importants ou lorsque la pression monte.

Avant d’organiser une procédure de traitement curatif des retards, autrement dit la « relance clients », vous devez connaître votre
« taux d’échu », soit la proportion d’impayés qui plombent votre encours clients.

Le taux d’échu c’est le rapport entre le total de l’argent qui vous est dû et montant total du retard ; que vous exprimez en pourcents.

Faire rentrer l’argent qui est « dehors » est un enjeu stratégique : mieux vaut tenir que courir.

Une relance efficace repose d’abord sur la compréhension du problème qui entraîne le non-encaissement.

Un client ne vous a pas réglé dans les délais prévus ? C’est peut-être par sa faute et vous pourrez le mettre en cause si sa mauvaise foi est avérée. Mais il arrive aussi que le motif d’impayé soit lié au comportement du vendeur lui-même. Dans ces cas-là, le vendeur court derrière l’argent, par sa faute.

Choisir la meilleure stratégie de relance repose parfois sur des ressorts psychologiques.

Lorsque c’est le le vendeur lui-même qui est la cause du retard de règlement que lui impose un client, ce dernier devra être satisfait et/ou le litige arbitré avant que l’encaissement ait lieu.
La durée du crédit sauvage continue de courir et la crédibilité du vendeur est entachée.

Pensez bien que, relancer un client quand le retard est imputable à soi-même place le requérant en position de faiblesse. Lorsqu’un client retient son paiement parce qu’il est insatisfait (à tort ou à raison), il a beau jeu de rappeler au vendeur qu’il le considère comme étant à l’origine de la crise.

Systématique ! Pour être efficace, votre procédure de relance doit être systématique.

Des lettres ou des appels téléphoniques lancés dans une forme ou sur un rythme aléatoire ne permettent pas d’améliorer durablement votre taux d’impayé.

Mettez cette vidéo sur « pause » le temps de noter, pour vous-même, les raisons qui vous poussent à repousser la relance de vos factures à un autre jour.

Lorsque vous vous facturez des sommes importantes à quelques grands-comptes, votre trésorerie dépend énormément de ces clients-là. On dit que votre balance est concentrée.

Il m’arrive de conseiller des startups et autres petites structures, qui, parfois, étaient en difficulté de trésorerie, non pas par manque de chiffre d’affaires, mais tout simplement parce qu’elles ne s’assuraient pas auprès de leurs clients-clés avaient bel et bien reçu et validé leurs factures.

Un courriel ou un simple appel préventif de recouvrement c’est, par exemple, ceci : « Votre facture est à échoir jeudi prochain… Est-elle bien enregistrée dans notre compte fournisseur ? » Rien ne s’oppose à son paiement dans les temps, n’est-ce pas ? ».

Une procédure de recouvrement efficace procède d’un scénario étudié et systématique.

Un scénario classique prévoit une première relance dès l’échéance dépassée ; disons qu’une tolérance à J+3 après l’échéance avant le début de la procédure amiable est convenable, mais de plus en plus d’entreprises lancent leur première relance dès le lendemain de la date limite.

Je préconise trois niveaux de relance à partir de l’échéance. La première est un simple rappel, aimable, ensuite, le ton que vous adoptez sera d’une sévérité croissante, au fur et à mesure que le temps passe.

La parole est libre … La plume est serve ’’. Seuls les écrits engagent, donc, agir c’est écrire.

Accumulez des preuves et des justificatifs dès l’ouverture du dossier de recouvrement amiable. Faites des courriels, des photocopies de vos lettres et des comptes-rendus datés de vos échanges avec les clients.

Pensez à ce qu’il adviendra de la maîtrise de votre recouvrement quand la ou les personnes qui la pratiquent seront absents ou s’ils quittent l’entreprise. Non seulement la relance s’arrêtera, mais vous risquez aussi de perdre l’historique des actions de recouvrement, qui sont autant de preuves indispensables pour montrer au juge que vous avez fait le maximum pour recouvrer votre dû à l’amiable, avant de demander une procédure judiciaire.

Le téléphone est un excellent moyen de relance, dès lors que, chez le débiteur, un interlocuteur jour le jeu.

Voyons quelques échanges classiques et la manière de répliquer à des réfutations émises par votre débiteur.

Cette séquence consiste en des exemples de conversations téléphoniques de relance clients.

Relancé par téléphone, votre interlocuteur vous annonce qu’il y a des soucis financiers, chez lui.

C’est le moment de garder votre sang froid et de prendre le dialogue en main, afin de récolter un maximum d’informations utiles pour vous permettre d’éviter, si possible, ce qu’on appelle un « sinistre client ».

Dans cette vidéo, nous allons vérifier si vous avez bien assimilé les règles d’or, incontournables pour réussir une procédure de relance amiable.

J’ai retenu 10 points-clés. Avant de vous les rappeler, je vous laisse mettre la vidéo en pause et les noter par vous-même …

Nous allons commencer à envisager la conduite à tenir lorsque la procédure de recouvrement amiable est arrivée à son terme mais que vous attendez toujours le règlement de votre client.

Mon premier  conseil : Restez professionnel. Plus encore que la relance amiable, une procédure contentieuse repose sur une méthodologie.

Dans les affaires comme dans la vie en général, les conflits et les litiges sont des choses qui arrivent. Des règlements et des lois sont prévues pour la gestion des contentieux. Il est d’ailleurs bien possible qu’un juge finisse par trancher le différend qui vous oppose à un client.

Aucun juge n’obligera un débiteur à vous payer si, au sens du droit, votre créance est contestable. Que le mauvais payeur soit manifestement de mauvaise foi n’y change rien, le tribunal examine d’abord le formalisme du dossier, avant de juger éventuellement l’affaire sur le fond.

Dans cette séquences nous posons les conditions à respecter pour qu'une créance soit, juridiquement, considérée comme "incontestable".

Les créanciers d’un débiteur insolvable sont en concurrence lorsqu’ils sont en situation de devoir se partager le produit de la vente de ses biens. En général, il n’y a pas assez d’argent pour payer à chacun l’intégralité de sa créance et chaque créancier ordinaire est indemnisé au prorata de ce qui lui est dû, par rapport au total des dettes de la personne insolvable.

Pour une personne, organiser son insolvabilité, c’est s’arranger de sorte à ne pas avoir d’argent, ni de biens qu’un huissier puisse saisir, afin de ne pas être en mesure de payer ses dettes. Ainsi, un débiteur peut se défaire de ses biens avant que ses créanciers ne frappent à sa porte pour exiger leur dû.

En réaction, les créanciers disposent moyens juridiques pour reconstituer le patrimoine réel du débiteur.

Lorsque la prescription intervient, le laps de temps pendant lequel un créancier peut poursuivre son débiteur pour obtenir paiement est terminé. En droit, une dette prescrite est éteinte : elle n’existe plus.

Dans cette séquence, nous allons voir quelle conduite tenir lorsque votre banquier vous retourne un chèque que vous aviez déposé, au motif que le compte du débiteur n’est pas suffisamment approvisionné pour lui permettre de vous payer.

Dans cette séquence, nous examinons le décompte établi par un huissier, dans le cadre d'un dossier de contentieux.
Honoraires de l'huissier, pénélités de retard, etc., cet exemple nous permet de nous faire une idée concrète d'une procédure forcée.

La mise en demeure de payer prend la forme d'une lettre à envoyer au débiteur qui vous doit de l'argent ; elle intervient après plusieurs tentatives informelles infructueuses d’encaissement.

La lettre de mise en demeure est un préalable obligatoire pour envisager d’aller ensuite en justice. Ce document marque la fin d’un processus amiable.

La mise en demeure est donc aussi la première étape d'un contentieux.

L'assignation est un acte qui peut marquer le début d'un procès.
L’assignation est l’acte de procédure le plus fréquent.

« Une personne, désignée comme étant « le demandeur », invite une ou plusieurs personne(s) appelée(s) « défendeur(s) » à comparaître à date et heure fixées devant le tribunal pour qu’il soit statué sur les règles de droit applicables au(x) litige(s) ».

Avec une « demande en injonction de payer », vous saisissez un juge.

Lorsqu'un impayé n'a pu être réglé à l'amiable, après relance et mise en demeure, un créancier peut contraindre son débiteur à honorer ses engagements, grâce à la procédure judiciaire de l'injonction de payer.

Il n'y a pas de montant minimum pour engager une telle procédure, mais plusieurs conditions doivent être réunies pour qu’un tribunal prononce une injonction de payer.

La demande en injonction de payer est un acte judiciaire qui peut déboucher sur un jugement.
Cette séquence détaille les étapes successives de la procédure.

Lorsqu'une entreprise ne parvient plus à payer ses dettes, elle peut se placer sous protection de la justice ou être placée sous la protection de celle-ci.
Lorsqu'une entreprise est sous le régime d'une "procédure collective", un mandataire judiciaires est nommé. Lorsqu’un mandataire judiciaire a été désigné, il devient l’interlocuteur unique des créanciers. Le mandataire judiciaire a pour mission de représenter les intérêts des créanciers de l'entreprise en difficulté. Il va recenser l'ensemble des dettes et actifs de l'entreprise et chercher des solutions en vue de redresser sa situation financière tout en honorant les dettes dues aux créanciers.

La déclaration de créances est une formalité obligatoire pour les créanciers d'un débiteur qui fait l'objet d'une procédure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire, afin de pouvoir prétendre au règlement des sommes qui leur sont dues.

Chaque créancier doit communiquer la liste de ses créances :

• au mandataire judiciaire pour une entreprise sous sauvegarde ou en redressement judiciaire.

• au liquidateur pour une entreprise en liquidation judiciaire.

Le représentant des créanciers dresse l'état des créances et établit ses propositions d'admission ou de rejet. Les contestations éventuelles sont tranchées par un juge commissaire.

Un contrat d’assurance-crédit permet à l’entreprise de bénéficier, contre paiement d’une prime, d’indemnisation en cas de sinistre de non-paiement.

Pourquoi externaliser la relance ?

Peut-être pour combler l'absence d’effectif compétent en interne. Mais aussi pour bénéficier de prestations spécialisées dans le recouvrement des contentieux, quand c’est hélas indispensable.

Vous pouvez aussi confier le recouvrement de vos créances commerciales à un cabinet sous-traitant pour ne pas exposer votre personnel salarié aux risques de crispation liées à la relance, et préserver ainsi de bonnes relations commerciales.

Dans cette séquence, nous ferons aussi le point tant sur les avantages que sur les inconvénients du recours à la sous-traitance.

Tenir un tableau de bord du crédit-client, c’est s’assurer de connaître et comprendre régulièrement l’encours clients et les risques qui en découlent.

Le tableau des indicateurs-clés permet :

• d’évaluer les risques latents ou certains.

• de prendre des décisions concernant des clients.

• de mettre en place des procédures adaptées aux risques identifiés

• de définir des priorités d’action à court terme.

Si la taille de votre entreprise permet la constitution d’un comité de crédit contribuera à une gestion efficace du risque-clients.

Rien de pire qu’une décision élaborée sur la base de données incomplètes ou erronées. Suivre un tableau de bord mal étalonné c’est courir droit dans le mur.

Assurer vous donc régulièrement de la fiabilité de vos données sources, comme la comptabilité, le portefeuille de commandes en cours et les indications recueillies auprès de partenaires comme votre assureur, votre banque, qui savent beaucoup de chose en matière de risque crédit.

En matière de crédit-clients, un sinistre, c’est un impayé.

Alors, comment s’y prendre pour voir venir, prévenir ou éviter un sinistre ?

On va s’organiser pour enregistrer des signaux d’alerte.
Comprenons-nous bien : acter une créance devenue irrécouvrable ou provisionner un risque latent d’impayé a un impact direct sur le résultat, donc sur la rentabilité de l’entreprise quand le simple transfert d’une créance commerciale au poste « Clients douteux » n’a pas d’impact sur la rentabilité.

L’audit de la sinistralité, que je vous conseille de suivre dans votre tableau de bord du crédit-client inclura les indicateurs suivants :

• des entrées et sorties en clients douteux

• du taux de sinistre : proportion sinistres vs chiffre d’affaires

• du taux de provision des clients douteux ; lorsqu’une provision est actée, l’impact du risque sur le résultat est constaté : la « pilule » est avalée.

Après avoir appliqué les formules de mesure de la sinistralité, il est important d’examiner la tendance d’évolution dans le temps, sur plusieurs périodes.

La constitution d’une provision comptable consiste à passer une charge calculée ou encore charge non-décaissée.
Ce type d’écritures impacte directement le résultat. En conséquence, la gouvernance de l’entreprise doit évaluer les risques provisionnés en se référant à des règles très formelles :

La décision d’affecter une dotation ou reprise de provision repose sur le respect de critères très stricts.